Как «укротить» бесконечный список задач и принимать рациональные решения: советы от авторов Harvard Business Review

Отрывок из книги «Гид HBR. Как стать продуктивнее», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер» в апреле 2020 года.

В издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга «Гид HBR. Как стать продуктивнее» коллектива авторов Harvard Business Review. В ней они рассказывают, как с помощью небольших изменений в работе можно научиться управлять задачами и вниманием.

Оглавление фрагмента:

Один из моих клиентов — управляющий партнер в очень крупной юридической фирме. Одна из проблем, над которой мы с ним работали, — как эффективно справляться с постоянной нехваткой времени и факторами, которые требуют его постоянного внимания: клиенты хотят, чтобы он всегда был доступен; партнеры и коллеги просят его помощи в решении проблем и спорных вопросов; почтовый ящик вечно переполнен сообщениями от тех же самых (и других) людей и бесконечным списком дел. И эта ситуация, конечно же, осложнялась тем, что нужно было как-то найти время на родных и друзей, на фитнес и прочие личные потребности.

Когда мы сталкиваемся с нехваткой времени, то обычно слышим совет: «Расставьте приоритеты!» — как будто это заклинание, которое волшебным образом разрешит проблему. Лично я, помогая людям управлять потоками их работы, выяснил, что расстановка приоритетов дает не так уж и много. Отчасти — потому, что сделать это очень просто.

Давайте определимся. Расстановка приоритетов — это процесс расположения всего в порядке важности: людей, которые хотят занять наше время, пунктов в списке дел, сообщений в папке «Входящие». Иногда случается, что относительную важность установить не так уж легко, но, как правило, это достаточно простая когнитивная задача.

Получив приглашение принять участие в совещании, глядя на список дел или проверяя почту, мы интуитивно чувствуем, насколько это важно для нас, легко проводим сравнение и расставляем все по порядку.

И вот здесь начинаются проблемы. Расставив приоритеты, мы действуем так, будто все эти вещи заслуживают нашего времени и внимания, просто менее важные дела мы сделаем «позже». Но это «позже» никогда не наступает. Список остается бесконечным.

Наше время и внимание имеют предел. Достигнув определенного уровня ответственности на профессиональном пути, мы оказываемся неспособны выполнить все возложенные на нас обязанности, какими бы длинными и напряженными ни были наши рабочие дни.

Очередь людей, которые хотят с нами поговорить, тянется от дверей на улицу. Наши списки дел свешиваются со стола на пол. Наши почтовые ящики никогда не пустеют. Многие попадаются в ловушку, воображая, что можно все это сократить — надо просто работать лучше, дольше, «эффективнее» (что бы это на самом деле ни значило).

Они надеются, что со временем, когда-нибудь, доберутся до конца списка. Напрасно! Вы должны понять, что расстановка приоритетов — вещь необходимая, но ее недостаточно. Важен следующий шаг — сортировка.

В критической ситуации медики принимают решение: кого надо спасать немедленно, кто может подождать, кто вообще не нуждается в помощи, а кого уже поздно пытаться спасти. Для нас сортировка — это не только сосредоточенность на самом важном и откладывание менее важного на потом, но и активное игнорирование огромного количества вещей, степень важности которых находится ниже определенного порога. Вот как следует сортировать работу.

Относиться к полному почтовому ящику, незаконченному списку дел и очереди разочарованных людей у вашей двери как к признакам неудачи — крайне неконструктивно. Такое отношение будет заставлять вас работать усерднее в надежде когда-нибудь одержать победу.

Но эта надежда беспочвенна. Вам не выиграть эту битву, потому что на определенном этапе вашей карьеры потенциальные требования, встающие перед вами, обязательно превзойдут ваши возможности — и неважно, сколько усилий вы при этом затрачиваете.

Поэтому вам нужно переформулировать задачу. Относитесь к полному почтовому ящику, списку дел и к очереди за дверью как к доказательству вашего успеха, признаку того, что людям нужно ваше время и внимание.

В конце концов, победа заключается не в одном удачном сражении, а в выигранной войне: не в опустошенном на один день почтовом ящике, а в почтовом ящике, освобожденном от всех действительно важных сообщений. Не в завершении списка дел, а в вычеркивании из него действительно важных пунктов. Не в отсутствии очереди из посетителей за вашей дверью, а в отсутствии в этой очереди действительно важных людей.

Сортировка дел — не просто когнитивный процесс, в этом присутствует эмоциональный аспект, с которым обязательно нужно разобраться. Когда вы активно игнорируете какие-то дела и отказываете людям, которые возлагают на вас надежды, это порождает целый спектр эмоций, влияющих на ваши решения и поведение.

Именно из-за этого сортировка останется для вас очень трудным делом, и до тех пор, пока вы не признаете ее эмоциональной стороны, ваши попытки контролировать работу исключительно интеллектуальными усилиями обречены на провал.

Вы можете заняться этим прямо сейчас. Буквально несколько секунд назад вы прочитали фразу «отсутствие… действительно важных людей», и вас, вероятно, передернуло. Вы наверняка подумали, что это как-то грубо. И меня передергивает, когда я читаю эти строки, хотя вообще-то я сам их написал!

Но это естественная реакция на то, что вы посвящаете свое время и внимание людям, которые на самом деле не заслуживают таких «вложений» с вашей стороны. Существует тонкая грань между сортировкой и недостойным поведением. Многие так переживают из-за риска пересечь эту черту, что предпочитают держаться от нее подальше.

Чтобы сортировать свою работу эффективно, научитесь лучше управлять этими переживаниями и прочими родственными эмоциями (причем «управлять» — не значит «подавлять»). Как писал нейрофизиолог из Университета Южной Калифорнии Антонио Дамасио(и как вы наверняка знаете по собственному опыту), эмоции мешают эффективному принятию решений, они «создают серьезные предубеждения против объективных фактов и даже подрывают такие поддерживающие механизмы принятия решений, как рабочая память».

Именно это и происходит с вами, когда ваше активное решение игнорировать кого-то или что-то — решение, лежащее в основе сортировки, — порождает эмоции, которые вы не можете полностью осознать. Сталкиваясь с тем, что кто-то постоянно претендует на ваше время и внимание, вы можете испытывать тревогу, страх, возмущение или даже злость.

Но вы, как правило, не относитесь к этим эмоциям сознательно и не можете эффективно использовать их. Они кипят где-то ниже уровня вашего активного сознания, но при этом управляют вашим поведением. Часто, особенно под влиянием стресса, вы не признает их влияния и упускаете возможности для принятия решений, которые соответствуют вашим потребностям.

Научиться лучше управлять эмоциями — сложная задача. Но вы можете предпринять шаги, которые приблизят вас к ее решению:

Ваша конечная цель — научиться лучше чувствовать себя в состоянии дискомфорта: признавать сложные эмоции, порожденные необходимостью в сортировке. Это необходимо для того, чтобы вы могли спокойно смотреть на бесконечные списки дел, переполненный почтовый ящик, на очередь людей, добивающихся вашего внимания, и вежливо, но твердо говорить им «нет».

Эд Батиста тренирует топ-менеджеров и читает лекции в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Автор книги «Искусство cамостоятельного коучинга» (TheArt of Self-Coaching) и один из авторов книги «Гид HBR по коучингу» (HBR Guide to Coaching Your Employees). Эд регулярно пишет на темы обучения и профессионального развития. Следите за ним в Twitter.

У некоторых людей есть удивительная способность оставаться рациональными в любой ситуации. Они эффективно принимают правильные и четкие решения, пока все остальные тратят энергию на панику, бессмысленные рассуждения или просто отказываются что-либо делать для исправления положения.

Также эти хладнокровные рационолисты легко вырываются вперед, пока остальные вязнут в слишком человеческих и полных предрассудкой привычках своего разума. Может ли мы стать такими, как они? Пропасть между этими двумя типами людей кажется огромной и непреодолимой.

Но на самом деле это не так. Ее можно преодолеть с помощью простой лингвистической перестройки. «Ты». Или «он». Или «она». Или даже ваше собственное имя. Вот что важно.

Важно, какие слова вы используете, разговаривая о себе с самим собой. Ведь вы, вероятно, часто так делаете — особенно когда сталкиваетесь со сложным заданием. Говорите ли вы что-нибудь вроде «Это дело для меня»? Или: «Я могу это сделать»? Или вы говорите «Это дело для тебя»? Обращаетесь ли вы к себе по имени?

Нобелевский лауреат Малала Юсуфзай продемонстрировала использование второго подхода, когда Джон Стюарт спросил ее, что она почувствовала, узнав о планах «Талибана» убить ее. Ей было страшно, но потом она представила свою реакцию в момент, когда на нее нападут: «Я спросила себя: “Если придет злодей, что ты будешь делать, Малала?”…И ответила: «Малала, просто возьми туфлю и ударь его”».

Является ли этот переход от «я» к «Малала» просто особенностью речи? Или он отражает нечто более глубокое — процесс, благодаря которому Малала справилась с ощущением ужасной угрозы, которая давила на нее?

Мы вместе с семью нашими коллегами — Жийонгом Парком, Али Берсоном, Эдриенн Доэрти, Холли Шеблэк и Райаном Бремнером из Мичиганского университета, Джейсоном Мозером из Университета штата Мичиган и Эммой Брюлман-Сенекал из Калифорнийского университета в Беркли — недавно изучили этот вопрос в серии экспериментов.

Мы обнаружили, что, когда мы советовали людям использовать при размышлениях о значимом эмоциональном опыте свои имена и местоимения второго и третьего лица, такие как «ты», «он» или «она», это существенно помогало им концентрировать их мысли, чувства и поведение.

Так, например, в одном из исследований мы изучили людей, которые готовились к пятиминутному выступлению. Те, кто мысленно обращался к себе во втором или третьем лице, были спокойнее, увереннее и справились с задачей лучше , чем те, кто обращался к себе, используя местоимение «я».

Влияние различного обращения сохранилось и после выполнения задания. Те, кто мысленно обращался к себе во втором и третьем лице, а также называл себя по имени, испытывали более позитивные ощущения от своего выступления после того, как оно закончилось. Они также испытывали меньше стыда и меньше размышляли о том, хорошо ли у них получилось.

А это большое преимущество — бесконечное «пережевывание» прошлого опыта может вредить не только вашему психологического благополучию, но и физическому здоровью.

При этом совершенно не важно, спокойны или обеспокоены были участники эксперимента в его начале: и тем и другим вроде бы незначительная лингвистическая перемена шла на пользу.

Эффекты использования местоимений второго и третьего лица и собственного имени также не различались. Значение имело только то, используют или не используют участники местоимения первого лица.

Это удивительно — наблюдать эффект, которым обладает простое изменение обращения. Теперь мы оба намеренно используем этот подход. Одна из нас (Озлем Айдук), сталкиваясь со сложной задачей, даже пишет на свой адрес электронные письма, обращаясь к себе по имени. Другой (Итэн Кросс) регулярно советует своей пятилетней дочери: «Обращайся к себе по имени, когда задумываешься, почему тебе не нравится, когда что-то получается не так, как ты хочешь».

Наши открытия — лишь малая часть большого потока исследований, посвященных разговорам с самим собой. Как выясняется, они очень сильно влияют на то, как люди думают, чувствуют и ведут себя. Разговор с собой во втором или третьем лице помогает не только лучше действовать в стрессовой ситуации и контролировать эмоции, но и рассуждать более разумно.

Наши последние исследования указывают на то, что можно достичь эффекта самодистанцирования, предложив людям мысленно взглянуть на их проблемы с точки зрения «мухи на стене». Подобное изменение визуальной перспективы может сработать в ситуациях, где у человека есть время поразмышлять над тем, что уже произошло. Но разговоры с самим собой помогают и в реальном времени, в быстро разворачивающейся ситуации. Если вы прямо сейчас выполняете какую-то задачу или общаетесь с людьми, можете сменить «я» на «ты» — и результаты вас удивят.

Озлем Айдук — профессор психологии и директор лаборатории отношений и социального мышления Калифорнийского университета в Беркли.

Итэн Кросс — профессор психологии и директор лаборатории эмоций и самоконтроля в Мичиганском университете.

#продуктивность #книги