Аутстаффинг, аутсорсинг и PDS: преимущества и различия
Терминология — штука непростая. Одни и те же слова могут означать совсем разные вещи в разных организациях. В Украине большинство малых и средних IТ-компаний называют себя «IT-аутсорсерами». Между тем, крупные и государственные компании, как правило, позиционируют себя не как IТ-аутсорсинг, а, скорее, как компании, работающие в областях разработки продуктов и управляемых услуг – Product Development Services.
Со временем даже небольшие компании постепенно стали позиционировать себя как «разработчики ПО на заказ» (Custom Software Development), заменив этим «аутсорсинг».
Итак, давайте разберемся, что к чему, базируясь на наших знаниях об IT-сфере и IT-рынке.
Я имел удовольствие работать в нескольких компаниях, в том числе, в стартапах, в очень маленьких частных IT-аутсорсерах и на крупных предприятиях с десятками тысяч человек на борту.
Играя разные роли на разных уровнях, я сталкивался с множеством особенностей, которые диктуют принципиальные различия между аутстаффингом, аутсорсингом и управляемыми услугами
Давайте посмотрим на сводную таблицу, а позже пройдемся по каждой категории.
Аутстаффинг
Это вид сотрудничества наиболее прост для понимания. Клиент испытывает нехватку рабочей силы и нуждается в большем количестве сотрудников для выполнения работы. Задача клиента — увеличить производительность команды. Поэтому клиент нанимает сотрудников из офшорной компании для ускорения процесса разработки.
Менеджмент
Менеджмент осуществляется клиентом. Команда просто перенимает существующую методологию, процессы, инструменты мониторинга и подход к коммуникации. Репозитории, среды и средства автоматизации обычно находятся на стороне клиента или управляются клиентом.
Ответственность за качество
Аутсорс проекты также часто называют «дополнением персонала» (Staf Augementation).
Поставщик пополняет существующую команду клиента своими сотрудниками. Ответственность за сроки, качество и бюджет несет менеджер. А менеджер — сотрудник компании клиента.
Доход
Модель аутстаффинга работает по схеме обмена «время на деньги». Оплата может быть организована в виде почасовых тарифов, или в виде модели Cost+. Клиенты покупают час работы, а продавец получает прибыль от проданных часов.
Учитывая, что требуемая организационная сложность здесь низкая, конкуренция очень высока. И Это - конкуренция по цене. Большое число поставщиков конкурируют за право обслуживать небольшие бизнесы. Поэтому цены на аутсорсинг сравнительно низкие. Экономисты называют это «невидимая рука рынка», которая держит рыночные цены на низком уровне.
Источник дохода
Ключ к получению большего дохода в области аутстаффинга — продажа большего количества часов. Например, имея больше людей в наличии.
Чем больше людей, тем больше денег.
Источник дохода — трудовые ресурсы.
Аутсорсинг
Аутсорсинг — передача одной из бизнес-функций стороннему провайдеру. Компания может передать на аутсорсинг свое производство, бухгалтерский учет, разработку, тестирование, поддержку или центр обработки звонков и т. д.
Говоря об IT, разработка, тестирование, управление продуктом, техническое обслуживание и поддержка могут быть переданы на аутсорсинг как отдельные услуги или как интегрированная функция разработки ПО.
Управление
Управление аутсорс проектом может иметь сложную структуру. Как правило, частично управление осуществляется на стороне клиента (управление продуктами, программами), а частично — на стороне поставщика (менеджер проекта, тимлид, Proxy Product Owner).
Ответственность за качество
В зависимости от структуры менеджмента, поставщик берет на себя ответственность за качество выполнения отданной на аутсорсинг функции. Для измерения качества и результатов применяются стандарты качества и формализованные методики разработки. Наличие управленческих функций позволяет компании-поставщику применять стандарты и метрики и осуществлять контроль над ними. Это также влечет за собой обязательство соблюдать стандарты и выполнять KPI.
Доход
Здесь действует то же правило: чем больше людей, тем больше денег. Но для поставщика, лучше не ограничиваться только этим правилом. Процессы, методологии разработки, готовые решения, автоматизация и многое другое — все это ускорители решений (Solution Accelerators). Внедряя стандарты и автоматизацию стандартных решений, компания может избежать повторного изобретения велосипеда для множественных проектов. Все это именуется термином «операционная эффективность» (operational excellence). Сокращение расходов при повышении операционной эффективности дает дополнительную прибыль.
Другими словами, при правильном подходе, для заказчика не будет разницы, если разработчик Иван выйдет из проекта, а QA-специалист Петр автоматизирует свои тесты. Пока команда разработчиков обеспечивает результаты, которые она должна обеспечивать, никого не волнует, как это делается.
Источник дохода — операционное совершенство.
Услуги по разработке продуктов (PDS)
Когда я впервые познакомился с термином «Услуги по разработке продуктов» (Product Development Services, PDS), я работал в IT-компании со штатом более 10 000 сотрудников. Компания инициировала серию событий для ознакомления сотрудников с моделью PDS Delivery. Одним из примеров для разработчиков было: «Вы перестаете думать, что бизнес заказчик хочет, чтобы эта кнопка была красного цвета, он платит – мы перекрашиваем. Вы начинаете думать, как конечный пользователь хотел бы использовать эту кнопку. И исходя из этого, советуетесь с заказчиком, как изменение цвета кнопки повлияет на комфорт конечного пользователя от работы с продуктом».
PDS означает, прежде всего, изменение мышления. Зрелые компании понимают, что кроме выполнения технических заданий, они могут предоставить свои знания, опыт и консультацию. Происходит эволюция от исполнителей к мыслителям, а затем — к технологическим партнерам клиента. Эволюция к тому, чтобы быть ответственным за продукт, а не только за часы.
Управление
Чтобы иметь возможность предоставлять услуги по разработке продуктов (PDS), компания-поставщик должна наработать опыт и знания в области бизнес-анализа, управления проектами, управления продуктами (Product Ownership) и знание отраслей (domains), в которых работают клиенты.
Поэтому на PDS проектах, как правило, есть роли Проектного менеджера, Владельца продукта (Product Owner), Архитектора, Руководителей направлений (QA Lead, DevOps Lead и т. д.). В некоторых случаях эти роли могут дополнять или зеркально отображать соответствующие роли на стороне клиента. В других случаях эти роли позиционируют как роли со стороны поставщика, заказчик только формулирует бизнес-задачу. Вендор сам превращает ее в требования, помогает с анализом рынка, строит архитектуру, процесс разработки и контроля качества и т. д.
Кроме того, компания получает возможность создавать центры компетенций и доменные практики. Люди в них могут работать не в рамках конкретного проекта или группы проектов. Основная задача практик и центров компетенции — приобретать и развивать знания в конкретных областях. Например, медицина, автомобилестроение, электронная коммерция, банкинг (Health Care, Automotive, e-Commerce, Finance and Banking)
Это дает компании-поставщику гораздо больше свободы. Команды могут организовать удобные процессы, выбирать и адаптировать свои методологии.
Ответственность за качество
Когда управление продуктами (Product Management) и проектами (Project Management) осуществляется на стороне поставщика, это означает не только свободу, но и полную ответственность за поставку программного продукта включая соблюдение сроков, бюджетов и уровня качества. Таким образом, ответственность за качество лежит на поставщике.
Доход
В PDS-проектах компания по-прежнему зарабатывает больше денег, имея больше людей. Но это становится побочным эффектом. Источник дохода — интеллектуальный продукт. Он может принимать разные формы, например, более высокие почасовые тарифы (рейты) для инженеров с более высокой квалификацией и/или дополнительными знаниями в индустрии и бизнесе. Или в форме фаз и сервисов, генерирующих интеллектуальный продукт. Например, фазы проектирования (Solution Design), бизнес-анализа, аудита, а также сервисы разработки, тестирования, поддержки (support and maintenance).
Как правило, чем больше рисков и ответственности берет на себя поставщик, тем выше его прибыль.
Точка зрения клиента
Будучи IT-компанией, мы являемся поставщиком для наших клиентов, поставщиком IT-услуг. Существует классическая категоризация поставщиков.
Давайте на нее посмотрим.
(Commodity) Сырьевые, широкого потребления: для поставщиков, предоставляющих недорогие или легкодоступные продукты или услуги, которым легко найти альтернативу.
(Operational) Операционные поставщики: для поставщиков операционных продуктов и услуг. Эти взаимоотношения обычно регулируются младшим операционным руководством и предполагает нечастые, но регулярные контакты и оценку эффективности работы.
(Tactical) Тактические поставщики: для отношений, связанных со значительной коммерческой деятельностью и деловым взаимодействием. Эти отношения обычно регулируются руководителями среднего звена и предполагают регулярные контакты и оценку эффективности работы, часто включающие в себя программы усовершенствования.
(Strategic) Стратегические поставщики: для установления значимых партнерских отношений, в рамках которых топ менеждеры обмениваются конфиденциальной стратегической информацией в целях выполнения долгосрочных планов.
Занимаясь аутстаффингом, поставщик попадает в категорию Commodity — сырьевой поставщик, или поставщик продуктов / услуг широкого потребления. Серьезные риски отсутствуют, и альтернативы могут быть найдены и задействованы достаточно быстро. Аутсафинговая компания, по факту, покупает час работы у программиста и продает этот час со своей маржей клиенту.
Аутсорсинг-компания может быть и операционным, и тактическим поставщиком, в зависимости от уровня вовлечения (влияния) и важности для бизнеса клиента. Чем больше ответственности и рисков поставщик готов брать на себя, тем выше его важность и влияние на бизнес заказчика, тем ближе он к стратегическому партнерству.
Зрелые IT-компании стремятся внедрять PDS- и Managed Services-подходы, потому что стремятся достичь стратегического партнерства с клиентами, стать технологическими партнерами для бизнеса, а не поставщиками трудовых ресурсов.
Стоимость развития
Пребывание в категории commodity ограничивает цены (и, в свою очередь, заработную плату). Они не могут быть выше рыночной. Множество поставщиков аутстаффинга в погоне за максимальными доходами исчерпывают рынок труда и снижают критерии для входа в профессию. Именно это и происходит на украинском рынке труда в индустрии IТ.
Чтобы предоставлять услуги в качестве стратегического партнера, компания должна доказать, что способна понять клиента и внести более весомый вклад в успех бизнеса клиента, чем конкуренты. Это требует инвестиций:
В менеджмент— улучшать организационную и управленческую культуру. Инвестировать в обучение руководителей, изучение методологий и лучших практик (best practices).
В практики и компетенции — приобретение уникальных коммерчески привлекательных качеств (unique selling point) в виде группы людей, обладающих уникальным знаниями в отраслях, технологиях. Если бизнес клиента связан, допустим, с медициной, он предпочтет тех, кто знает специфику этой индустрии (особенности сертификации, существующие стандарты, государственный контроль и т. д.), тем кто просто хорошо и быстро пишет код.
- В продажи — можно продавать сайты на вордпресе, или аутсафф разработчиков, как можно больше, чтобы увеличивать оборот при низкой марже. А можно внимательно и подробно изучать бизнес клиента, консультировать и предлагать решения, подходящие конкретно ему, строить стратегические планы на годы. Одна такая долгая сделка может многократно превышать объем множественных быстрых. Это смещение акцента с «продажи стандартных услуг по низкой цене» на «предоставление комплексного технологического консалтинга и аналитики». Наибольшее препятствие — необходимость учиться. Чтобы в продажах предоставлять сложную технологическую консультацию надо изучать технологии и особенности индустрии. А это требует времени, которое также можно потратить на то, чтобы продать побольше стандартных услуг по низкой цене.
- В людей — привлечение и удержание талантов. Рациональное использование времени между проектами (bench), внутреннее и внешнее образование, улучшение условий труда. Здесь тоже мешает инертность мышления, часто свойственная небольшим аутстаф-компаниям: «А что если мы их научим, а они уйдут?». Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»
Ценность развития
Лучше продажи, более крупные проекты, более интересные задачи, больше влияние, выше высокие зарплаты, интереснее проекты, комфортнее условия труда, гораздо больше места для профессионального роста практически в любом направлении.
Цена этому – принимать риски и нести ответственность за результат.
Надеюсь, вам понравилась статья. Полностью охватить такую широкую тему в одной статье непросто. Пожалуйста, поделитесь своим опытом, вопросами и комментариями. Обратная связь всегда вызывает интерес и мотивирует.