От дружбы до стартапа: зачем соучредителям совместная психотерапия
Перевод издания «Идеономика».
До того, как стать соучредителями, Крис Чайсангуантум и Райан Дамм были друзьями. Затем в 2016 году они основали компанию по производству голографических изображений Visby.
Говорят, бизнес нужно открывать с кем-то, с кем вы ладите. Но ни одно из совместных с друзьями дел не вызывает столько напряжения, как запуск компании. Это во многом похоже на рождение ребёнка.
Как партнёры решились на психотерапию
Чайсангуантум, у которого уже был ребёнок, оказался не готов к обязательствам. Особенно сложно было принимать решения, когда у них с Даммом расходились мнения.
После тяжёлого дня Дамм любил обсудить произошедшее, а Чайсангуантуму хотелось, чтобы его оставили в покое. Обиды накапливались, и через несколько лет их рабочие отношения совсем разладились.
Чайсангуантум вспомнил прочитанную однажды статью о соучредителях, которые ходят на совместную терапию, совсем как семейные пары. «Я подумал, что это всё про Кремниевую долину», — вспомнил он. Терять им было нечего. Друзья записались на приём.
Пандемия усугубила проблемы в партнёрских отношениях
Терапия соучредителей, наряду с медитацией осознанности и интервальным голоданием, продолжает давние традиции самосовершенствования в Кремниевой долине. Но изматывающий год пандемии сделал её ещё более популярной и вынудил ещё больше основателей отправиться на сеансы терапии.
Психолог из Сан-Франциско Лаура Каспер отмечает значительный рост клиентов-соучредителей во время пандемии, когда внешние факторы стресса сделали жизнь стартапов ещё более напряжённой. «Большинство переживает кризис», — отметила она.
Когда разговоры велись лишь по электронной почте и Zoom, усугубились проблемы коммуникации. Борьба за власть, одна из самых распространённых проблем среди учредителей, усиливалась с наплывом новых бизнес-решений.
Рид Хоффман сравнил запуск стартапа с тем, чтобы «броситься со скалы и собрать самолёт по пути вниз». Илон Маск — с «поеданием стекла».
Но многие учредители по-прежнему недооценивают проблемы, возникающие из-за того, что изо дня в день им приходится работать бок о бок с другим человеком с такой близостью, которая зачастую бывает только в браке.
Ноам Вассерман во время написания «Главной книги основателя бизнеса» в 2012 году побеседовал с тысячами учредителей. По его данным, 65% стартапов терпят неудачу из-за конфликта соучредителей.
Эти конфликты только обострились под давлением прошлогодней изоляции.
Когда гнев и негодование не находят выхода, они действительно начинают проявляться более интенсивно.
Я видел несколько партнёрств, которые в иных обстоятельствах могли продлиться немного дольше.
По словам Джонса, пандемия не столько вызвала конфликты между соучредителями, сколько обострила уже существующие. Поскольку коллеги, как правило, реже говорят о своих чувствах, чем пары, эта напряжённость привела к тому, что в его виртуальный офис пришло множество раздражённых клиентов.
Способы избежать конфликта
Научиться слушать и понимать партнёра
Джонс за ежемесячный гонорар в размере $2000 учит клиентов «использовать самосознание» при принятии решений. Хотя эта работа отличается от коучинга руководителей или семейной терапии, она делает такой же акцент на доверии и общении.
Большинство разногласий, связанных с бизнесом, на самом деле происходит из-за нерешённых эмоциональных проблем.
Я обучаю соучредителей искусству разрешения конфликтов — как взять паузу, прислушаться друг к другу, чтобы помочь друг другу почувствовать себя услышанными и понятыми.
Один основатель стартапа признался, что простые упражнения — например, повторить сказанное ранее партнёром перед тем, как ответить — спасли его деловые отношения.
«Когда думаешь о культуре стартапов, то скорость важнее всего, — отмечает он. — Тут мы сознательно замедляемся». Какими бы полезными ни были его занятия, он не уверен, что стартап-сообщество положительно отнесётся к этой практике.
Мой собеседник и его соучредитель просили не называть их имён, потому что в настоящее время запускают Серию B и не хотят оттолкнуть инвесторов. «Посещение терапии предполагает наличие проблемы», — говорят они.
По словам психолога Лауры Каспер, её клиенты почти всегда находятся в «кризисном режиме». «Люди ждут, пока не станет совсем плохо. Соучредители обычно приходят ко мне с одним вопросом: мне остаться или уйти?», — рассказала она.
Понять сильные и слабые стороны друг друга
Джонс говорит, что для основателей нормально «в тяжёлые моменты сожалеть о выборе соучредителя», но коучинг помогает переключиться. «Представлять, что вы выбрали другого партнёра — это символическое желание облегчения, а не признак того, что партнёрство обречено».
Есть другие сервисы, которые основатели могут использовать прежде, чем перейдут к открытому столкновению. Бывший основатель и инвестор Эрик Фридман в прошлом году разработал инструмент под названием Tapestry, который поможет соучредителям разобраться в их сильных и слабых сторонах и причинах, почему они создали совместную компанию.
Шаблон Фридмана помогает понять «сверхспособности» стартапа, разобраться со стратегиями управления конфликтами и ожиданиями на будущее, включая вероятный сценарий провала.
Некоторые люди говорят: «Я не хочу полагаться на звук падающего дерева в лесу. Я хочу приложить усилия и создать что-нибудь».
Но вы проводите целый день со своим соучредителем. Разве вы не хотите знать, как он предпочитает решать проблему?
Психотерапия помогает мирно разойтись с партнёром
Конечно, доверие падает, а терапия не может решить многие экзистенциальные проблемы, с которыми сталкиваются стартапы.
Один основатель, пожелавший остаться неназванным, сказал мне, что консультирование не помогло решить то, что он считал реальными проблемами стартапа, включая нехватку финансирования и плохую рыночную конъюнктуру.
Он считал, что немедленного внимания требует банковский счёт, а не его стиль общения. Каспер подчёркивает, что она решает проблемы не бизнеса, а отношений.
Я помогаю клиентам не допустить эскалации и прислушиваться друг к другу. В конце концов, это помогает им решить, следует ли двигаться вперёд в качестве партнёров или нет. Я советник по отношениям, а не бизнес-советник.
Чайсангуантум и Дамм за почти год терапии поняли, что у них разные ожидания от компании и сотрудничества. Чайсангуантум считал, что эти сессии создают пространство, где они «добросовестно выслушивали друг друга». Дамм же не чувствовал, что добился многого.
Оглядываясь назад, я не думаю, что коучинг соучредителей был хорошим вложением времени и денег, и я бы не стал заниматься этим снова.
В конце концов они разошлись — Дамм покинул компанию в конце 2020 года.