Решение бизнес-проблем методом McKinsey

McKinsey & Company - консалтинговая компания мирового уровня, специализирующаяся на сфере стратегического управления. За почти 100 лет работы ее эксперты разработали особый подход, который можно использовать для решения задач в бизнесе и иных сферах жизни:

1. Сбор фактов.

2. Построение гипотезы.

3. Структурирование проблематики.
   

4. Решения и измерение результатов.

Когда человек осознает наличие проблемы, у него на уме возникают размытые гипотезы насчет того, что именно может быть «не так». Почему же McKinsey ставят во главу угла именно сбор фактов?

Сбор фактов первичен, так как позволяет определить, не является ли проблема кажущейся. Снижение заказов с веб-сайта компании может быть обусловлено множеством вещей – сайт «упал», после обновления перестали работать некоторые разделы, страница содержит неактуальную информацию и т.д. Можно потратить время на проверку каждой из гипотез, но, если обратиться к фактам, можно выявить проблему с большей точностью.

Что подразумевается под фактами?

Фактами может служить статистика (продажи, охваты, посещаемость сайта, конверсия), обратная связь с клиентами (опросы, отзывы в обработанном и систематизированном виде), данные, полученные от сотрудников подразделений. Мы уже рассказывали о важности работы с отзывами. Одно из главных преимуществ – своевременное выявление ошибок и недочетов в системе и их устранение.

Так, снижение продаж может совпасть по времени с увольнением определенных сотрудников или отзывами клиентов о том, что форма для связи на сайте попросту перестала работать – в таком случае проблема и гипотеза будут конкретизированы.

Гипотеза – предположение, выдвигаемое для объяснения причин проблемы в бизнесе и требующее проверки. Несмотря на то, что гипотеза, построенная на фактической базе, а не на предположениях, с большей вероятностью будет подтверждена, не стоит возводить ее в догму.

В ходе проверки и поиска решений гипотеза может (при необходимости должна) подвергаться изменениям и уточнению. Может случиться так, что она вовсе окажется неверной – если основанные на гипотезе решения не дадут никаких результатов в решении проблемы. В таком случае следует вернуться к шагу «сбор фактов» и построить новую.

Например, в компании наблюдается спад продаж. Исследовав статистику по времени, обнаруживаем, что спад начался после ребрендинга. Сразу возникает ряд гипотез:

• Аудитория не воспринимает связь нового и старого бренда, информация о ребрендинге не была донесена до клиентов.
• У нового бренда слабая коммуникация – визуально все «на уровне», а вот голос бренда не был сформирован.
  
• Аудитории необходимо время на то, чтобы привыкнуть к новому облику бренда.
  

Гипотезы смотрятся правдоподобно, но выбрав лишь одну из них (которая интуитивно кажется правильной), можно нарваться на серьезные последствия. Так, в надежде что аудитории просто нужно время, чтобы освоиться, можно упустить время на решение первых двух гипотез-проблем. А когда выяснится, что продажи и не думают ползти вверх, останется считать убытки и в авральном режиме исправлять недочеты. Поэтому важно рассматривать каждую из гипотез, и корректировать их по мере поиска решений, чтобы найти «ту самую» или даже «те самые».

Гипотеза построена, проблема определена. Что дальше?

Главный принцип Маккинзи при структурировании любой проблемы - "взаимно исключающие, совместно исчерпывающие" (MECE, Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive).

Согласно нему, сначала проблему необходимо разделить на составляющие, которые будут требовать индивидуального решения и не будут пересекаться между собой (взаимно исключающие). Найдя решение для каждого из компонентов, вы справитесь с изначальной проблемой (совместно исчерпывающие).

Проблема: «Нам нужно продавать больше Х»

• Изменение способа продаж в розницу.

• Улучшение системы маркетинга продукции.

• Снижение стоимости единицы продукции:
• ------> Перестройка процесса производства
• ------> Поддержка дистрибьюторской системы
  
• ------> Улучшение учетной политики
  

Обратите внимание, решения первого порядка (наиболее общие, отмечены точками) размещаются строго на одном уровне. Если добавить к ним «перестройку процессов производства», принцип взаимной исключаемости будет нарушен, ведь перестройка процессов производства – один из способов снижения стоимости продукции. Решения первого порядка раскладываются на подпункты, пока каждый из возможных аспектов не будет выделен.

Когда список готов, нужно проверить, рассмотрены ли в нем все аспекты рассматриваемой проблемы. Список, также как и гипотеза, подлежит корректировке. Например, кто-то из топ-менеджеров может заметить, что перестройка процессов производства помимо прочего нужна для улучшения качества вашего товара. В таком случае просто сделайте соответствующие пометки на уже готовом списке.

В решении выделенных аспектов проблемы следует руководствоваться тремя принципами:

1. Не изобретать велосипед. Этот принцип поможет сэкономить время и силы на поиск решений. Обратитесь к опыту других компаний, прошедших через схожие проблемы. Возможно, у вас получится заимствовать их стратегию или часть методов, адаптировав их под собственные нужды.
2. Не действовать по шаблону. Логическое продолжение предыдущего пункта. Каждый кейс уникален, поэтому копирование готовых решений может привести к непредсказуемым последствиям.
   
3. Внедрять решение постепенно. Зачастую решение проблемы может требовать масштабных изменений, реализовать которые одномоментно просто нет возможности. Попробуйте разделить такое решение на ряд более мелких, но осуществимых практик.

Измерение результатов является важнейшей частью решения проблем, ведь именно оно позволяет убедиться в правильности выдвинутой гипотезы, предложенных решений и их надлежащей реализации.

Измерение результатов чаще всего проводится в форме анализа статистических данных. Ключевые показатели по вашей проблеме должны регулярно замеряться – это поможет оценить эффективность реализуемых решений. Обратная связь с клиентами также поможет сориентироваться, в какую сторону произошли изменения.

За десятилетия практики консультаций сотрудниками McKinsey & Company был разработан собственный алгоритм решения проблем в бизнесе. Он состоит из 4 этапов:

1. Сбор фактов. Позволяет убедиться в наличии проблемы и диагностировать, "в каком месте болит".
2. На основе полученных данных выдвигается гипотеза о проблеме и ее источнике.
3. Выстраивается дерево решений. Решения на каждом уровне не должны пересекаться, в совокупности же они представляют все аспекты исходной проблемы.
4. Решения внедряются, после чего происходит очередной замер их эффективности по ключевым показателям.

Распространены ситуации, когда неполадки вызывают панику (особенно когда речь идет о крупных убытках) и человек хватается за все подряд. Этот метод помогает рассудительно подойти к проблеме в бизнесе, диагностировать ее и решить, контролируя процесс внедрения решений.