«Лидеры второй волны BigTech будут представлять собой совершенные операционные бизнес-системы»

Автор - Лилия Алеева, директор по маркетингу и прямым продажам компании ICL Services

Представим себе генерального директора 90-х годов, нашедшего машину времени и заглянувшего в сегодняшний BigTech. Он будет полностью сбит с толку теми изменениями, которые претерпела отрасль и, прежде всего, современная рабочая сила. Еще пару – тройку десятков лет назад рабочая сила в основном состояла из мужчин, работающих в офисах, соблюдающих внутренние процессы и законы иерархии. Можно было видеть ограничения для занятия высоких постов женщинами и, даже если ты - мужчина, то стать руководителем ты мог, только поднявшись вверх по иерархической лестнице и потратив на это десяток и более лет нахождения в компании.

Сегодня персонал в tech-компаниях значительно изменился и требует принять новые вызовы, стоящие перед бизнесом. Это открытый, пренебрегающий условностями, постоянно меняющийся набор талантливых людей, у которого разнообразие расширилось за счет таких переменных, как социально-экономический фон, возраст, стиль мышления, общественное позиционирование, географические предпочтения и многое другое.

Компании, которые поддерживают разнообразие и инклюзивность (D&I[1]), создают больше возможностей для обучения и быстрого развития. Больше нет традиционных ролей, открываются возможности для роста и привлечения сотрудников отовсюду. Те организации, которые стремятся раскрыть всю ценность D&I, активно ищут способы разрушить сложившиеся иерархии и структуры в компании, устранить как сознательные, так и бессознательные предубеждения, в равной мере признать и поощрить таланты, чтобы создать “бизнес-питательную корпоративную” среду, в которой могут процветать все. Лидеры в таких компаниях знают, что D&I помогает организациям создать лучшую культуру, увеличить количество и качество рассмотренных идей, ускорить темпы инноваций и достигнуть лучших результатов.

Это важно, потому что рынок претерпевает серьезные изменения. Цифровые императивы трансформации усилились из-за значительных изменений самой отрасли. Сотрудники все чаще и больше работают удаленно, чтобы избежать рисков встретиться с очередным штаммом COVID-19.

Во всех отраслях компании, чтобы выйти за рамки выживания бизнеса и перейти к росту, переводят процессы в цифровую форму. Те, кому посчастливилось выдержать экономические бури, например, технологические компании, направляют свое внимание в сторону внедрения организационной гибкости для решения новых задач, использования новых возможностей и защиты от новых конкурентов.

Уже сейчас, как никогда ранее, становится актуальным приход нового поколения лидеров BigTech 2, способных вдохновлять и управлять целым спектром разнообразных мобильных и удаленных сотрудников, принимать стратегические решения на основе данных и помогать своим компаниям создавать гибкость и бизнес-маневренность как необходимые условия для проведения непрерывной трансформации и извлечения выгоды из развивающихся и новых рынков.

Какие основные навыки сформируют лидеров следующего поколения BigTech для выполнения этой грандиозной миссии?

Рабочая сила больше не является тем монолитным ресурсным объектом, каким она была во времена прихода BigTech. В современных организациях лидеры управляют невероятно разнообразными командами. Сегодняшняя рабочая сила уникальна тем, что в ИТ-отрасли бок о бок работают четыре поколения, каждое из которых привносит свои ожидания в отношении карьерного роста, стиля работы и свободы владения технологиями.

Например, бэби-бумеры чувствуют себя более комфортно в экономически стабильной компании, которая предоставляет рабочие места, но ограничивает в продвижении по карьерной лестнице или в мобильности сотрудников. Между тем миллениалы и представители поколения Z стремятся экспериментировать, рисковать и работать на компанию, имеющую подлинную цель, миссию. Точно так же поколение X может без оглядки бороться за внедрение новых технологий в подходе «новая технология – жизнь, старая – смерть».

Все эти различия могут создавать волны межличностных столкновений и в одночасье обесценить тот корпоративный культурный стержень в компании, который создавался годами. Лидеры должны сплотить “новую” рабочую силу вокруг бизнес-модели «владей - принимай участие - влияй» на то, что сам делаешь. В таких организациях сотрудники высоко ценят цель, честность и открытость и с большей вероятностью будут глубже вовлечены в свою работу.

Движение за разнообразие может помочь лидерам овладеть совместным принятием решений. Функциональная командная работа и практики D&I (особенно через обучение и адаптацию на основе сценариев вмешательства) помогут раскрыть работникам точки зрения различных членов команд и функциональных отделов. Мультизрение (вспомним метод 6 шляп Эварда де Бонна), а также способность успешно синтезировать идеи разных людей или команд в единое целое увеличивают возможности сотрудников влиять на бизнес

Сегодня лидерам необходимо признать влияние социальных сетей как на создание собственного бренда, так и на развитие бизнеса в целом. Если сейчас развитие профиля компании в соцсетях входит в зону ответственности отдела маркетинга и несёт стандартную PR функцию, то в новых вызовах лидеры должны будут отстраивать свои бизнес-модели, используя соцсети как инструменты в их составе. Люди хотят иметь дело с экспертами, покупать с их подачи, сотрудничать с ними. Сейчас мы не можем сидеть на крыше дома своего опыта и кричать с неё – “Я эксперт”. Прежде всего, мы должны демонстрировать ценность в социальном спектре, поэтому нужно говорить, рассказывать, повествовать.

К сожалению, немногие лидеры сегодня являются евангелистами-рассказчиками в социальных сетях и культивируют эту практику в своём бизнесе. Вот лишь небольшие рекомендации по наращиванию персональных навыков работы с социальными сетями, которые могут помочь лидерам быть в текущем контексте изменений:

1) Создайте узнаваемый бренд благодаря личному и организационному опыту

2) Общайтесь с различным кругом интересных людей и инфлюэнсерами, которых вы считаете интересными

3) Увеличивайте их вовлеченность вокруг создаваемых вами центров притяжений

Например, через импульс для конкретной отраслевой темы. Возглавьте разработку отраслевых императивов, таких как разработка стандартов, внедрение новых технологий, партнерство, обмен информацией между организациями и многое другое.

4) Будьте в сети: она вам откроет много интересного, и вы по-другому посмотрите на себя и свой бизнес

На постоянно меняющемся рынке потребность в обучении как никогда становится острой для любого сотрудника и руководителя. Лидеры BIgTech 2 будут управлять бизнесом, в котором будут присутствовать постоянные и динамические изменения. Они будут давить на их бизнес модели с силой асфальтоукладчика. Изменения будут измеряться часами и днями, и не неделями и месяцами, как сейчас. Как следствие, такие руководители должны постоянно развивать hard и soft навыки, чтобы использовать лучшее человеческое и технологическое понимание сути происходящих процессов на рынке. «Предугадать, почувствовать, нащупать первым и дать ход у себя в компании» - этот принцип берут себе на вооружение лидеры крупнейших компаний. Забудьте про лучшие практики, если не хотите разбиться о камни конкуренции BigTech 2.

«Почитаю 15 мин утром о том, что происходит на рынке, что говорят эксперты, и буду в курсе событий» - сегодня это больше иллюзия. Вы ещё больше будете пребывать в сомнениях и личной неуверенности, что ваше решение может быть неправильным.

Лидеры BigTech 2 будут представлять собой совершенные операционные бизнес-системы, обеспечивающие связь и сотрудничество с заинтересованными сторонами и различными командами, синтезирующие новые знания, внедряющие новые технологии и постоянно обновляющие их применение. Они знают: то, что сработало в прошлом году и даже в прошлом месяце, может больше уже не сработать.

Уже сегодня технологии стали фундаментом и основой для управления цифровым бизнесом. Большинство организаций разрабатывают гибридные или мультиоблачные стратегии для внедрения инноваций, масштабирования бизнеса в новых условиях, а также для снижения рисков и накладных затрат. Пандемия оказала огромное давление на бизнесы и привела к массовой удаленной работе, увеличив в разы объемы облачных услуг и принятие решений по переходу на них.

На рубеже 2021-22 гг. компании управляют бОльшим количеством приложений, устройств и, соответственно, их подключений, чем когда-либо прежде, поскольку перенимают или изменяют бизнес-модели, ориентированные на цифровые технологии.

Что это значит для лидеров? Понятно, что руководители не могут быть экспертами в различных стеках технологий, но они должны понимать сетевую технологическую ценность. Лидеры обычно выступают за технологические инициативы, утверждая бюджеты и работая с IT-руководителями и их командами (CDTO), чтобы убедиться, что новые технологии достигают стратегических целей, без создания чрезмерного риска для бизнеса или дестабилизации процессов. Но полагаться только на стороннее мнение без самостоятельного освоения технологий - сейчас повышенный риск.

Точно так же лидеры должны быть экспертами в понимании и интерпретации данных. До настоящего времени формирование стратегий в компаниях все больше напоминало шаманские сибирские танцы с бубном, овеянные дымной смесью интуиций, суждений и опыта разных фокус-групп. Но все больше этот танцпол стал подпитываться исторической и прогнозной аналитикой. Организации начали активно собирать данные из множества источников (включая поиск в Интернете и социальные сети).

Панели визуализации данных и системы аналитики стали передовым инструментом, дав возможности лидерам быстро анализировать и принимать нужные решения в рамках динамической корректировки бизнес-функций, минимизируя репортинг-докладные функции руководителей различных отделов, необходимых для получения критически важных данных, необходимых для принятия решений.

Всегда продолжать думать, как стартап — это то, о чём обычно забывают компании, вошедшие в тенденцию устойчивого роста и активного найма сотрудников. Современные руководители на всём протяжении ведения бизнеса должны поддерживать в себе навыки развития и преобразования своих идей в жизнеспособные, а не “сидеть” в одной нише и ждать, когда она исчезнет, или вытолкнут конкуренты. Лидеры должны быть чрезвычайно гибкими, брать на себя новые роли или развивать требуемые компетенции для управления бизнесом и всегда неумолимо стремиться к росту.

Резюмируя, можно сказать: Каждый лидер должен ежедневно думать о том, как заново изобрести себя и свой бизнес.

Хотя будущее BigTech 2 еще не написано, мы уже сейчас видим, что определенные тенденции, такие как разнообразие рабочей силы, удаленная и мобильная работа, изменение рынка, цифровая трансформация и скорость исполнения, с нами уже надолго, если не навсегда. Организации движутся быстрее, чем когда-либо, и многие размещают стратегические и зачастую рискованные ставки на непроверенные бизнес-модели и технологии в реальном времени.

И больше, чем когда-либо, от лидеров потребуется быть приверженным к глубокому и постоянному личностному и профессиональному росту, чтобы они смогли вдохновить свои команды поступать так же. Это будут те люди, которые овладеют пятью ключевыми навыками лидерства следующего поколения и которые будут хорошо подготовлены к управлению спортивным автомобилем, который понесёт их по автобану BigTech2. От них потребуется встретиться с новыми уровнями получения бизнес-результатов и развитием их организационных, ресурсных возможностей для удовлетворения требований и возможностей, которое принесет им будущее.

[1] Diversity and Inclusion