Маркетинг сейчас: какой он и как грамотно им заниматься?

Чтобы стимулировать рост компании в нашу цифровую эпоху, люди, занимающиеся маркетингом, должны увидеть новые возможности и изменить свое мышление как можно быстрее.

Что для вас — “современный маркетинг"? Скорее всего, вы подумаете о digital продвижении, модных приложениях или о модном креативном вирусном ролике в Интернете.

Хотя вы и правы, и эти примеры действительно содержат некоторые отличительные черты современного маркетинга, но понятие гораздо шире. Современный маркетинг — это способность использовать все возможности бизнеса, чтобы обеспечить исключительный сервис для клиента и тем самым стимулировать рост. В недавнем опросе McKinsey 83% руководителей международных компаний заявили, что считают маркетинг — тем, что в первую очередь приведет к росту компании.

Но это потребует перестройки отдела маркетинга. Маркетологи должны будут сфокусироваться на скорости и потребностях клиента. Речь идет не столько об изменении того, что делает маркетинг, сколько о преобразовании того, как выполняется работа. McKinsey оценивают, что это перестроение может принести 5–15% дополнительного роста бизнеса и сократить затраты на маркетинг на 10–30%.

Слишком часто руководители сосредотачиваются на реализации нескольких проектов, а затем разочаровываются, когда их ожидания не оправдываются. Ведь надо проводить изменения комплексно!

Именно поэтому важно иметь четкое представление о том, что представляет собой модель современного маркетинга (Рис.1). Хотя каждый из этих компонентов хорошо знаком по отдельности, оказывается, что только способность увидеть всю картинку целиком дает понимание того, как они должны работать вместе.

Меняется подход — разработка и продвижение через универсальные кампании, которые могут быть изменены только в очень ограниченной степени. А современный маркетинг имеет средства, которые позволяют постоянно создавать много сообщений и контента, анализировать их и корректировать по мере необходимости, иметь отдельные сообщения для каждой из точек контакта.

Прежде чем приступить к трансформации маркетинга, необходимо провести три смены типов мышления, которые позволят осуществить необходимые изменения.

1. Тип мышления “Объединитель”

Чтобы стимулировать рост, директора по маркетингу должны работать в тесном сотрудничестве со всеми отделами компании: от продаж до финансов, технологов и HR. Исследования McKinsey показали, что директора по маркетингу (или те, кто в их роли), которые выполняют функцию “объединителей” и работают с коллегами из разных отделов как с равноправными партнерами, стимулируют гораздо больший рост компании. “Объединитель” понимает язык и мышление руководителей других отделов и четко формулирует, как маркетинг может помочь удовлетворить их потребности. Время от времени, он сверяется с коллегами, что они смотрят в одном направлении. Более того, создание продуктивного общения и взаимодействия не должно заканчиваться на руководителях отделов. Директора по маркетингу должны быть образцом для остальных маркетологов, которые должны беспрепятственно сотрудничать с коллегами из других департаментов.

2. Тип мышления, ориентированный на клиента

Ставить клиентов на первое место — идея, конечно, не новая. Но сейчас у маркетологов есть неоспоримые доказательства того, что удовлетворение потребностей клиентов создает ценность и обеспечивает конкурентное преимущество. Современные маркетологи должны осознавать сложность и масштабность задач, которые они должны решать для достижения высокого уровня клиентоориентированности. Они состоят из нескольких компонентов: подход design thinking к решению болей клиентов и их неудовлетворенных потребностей; централизованная база данных с единым представлением о клиентах, собранная с учетом всех точек контакта; непрерывное генерирование инсайтов из анализа поведения клиентов; измерение всего, что видят потребители и с чем взаимодействуют; а также прием на работу и развитие талантливых людей, которые знают, как перевести инсайты о клиентах в сервис, который найдет отклик у клиентов.

Первый шаг — осознать, что сегментация клиентов может быть глубже, чем вы думаете и делать ее нужно чаще, чем вы думаете. Лучшие маркетологи придумывают ниши для эффективного взаимодействия с многочисленными микросегментами. Таким образом, они смогут лучше понять мотивы и поведение своих наиболее ценных клиентов. Они также могут сконцентрироваться на увеличении их числа и повышении лояльности.

3. Образ мышления через окупаемость инвестиций

Диджитал каналы, развитие аналитики и big data делают теперь возможным и даже необходимым для маркетологов нести ответственность за распространение ценности продукта/бренда по всем каналам. Чтобы работать с установкой на рентабельность инвестиций, каждый должен действовать так, как будто деньги, которые он тратит, являются его собственными. Это означает тщательный контроль за инвестициями, использование стандартов для выявления тех активностей, которые не создают ценность, и создание такой культуры внутри, в которой неэффективные инвестиции не вкладываются. Такая финансовая строгость не только поможет маркетингу стать движущей силой роста, но и укрепит доверие к финансовому директору, откроет дополнительные инвестиции и продемонстрирует ценность маркетинга для всей компании. Одна стриминговая компания, например, встроила в ядро своей культуры постоянное A/B тестирование сотен вариантов своего сайта и приложения и измерение влияния разных вариантов на длительность просмотра и удержание аудитории. Для реализации задуманного они внедрили отдельного аналитика в каждую команду.

Чтобы реализовать новые возможности, маркетологам необходимо обновить четыре ключевых базовых инструмента.

1. Организационный дизайн и культура: превращение образа мышления в поведение

Для поддержки современного рыночного поведения компании могут предпринять ряд практических действий, а именно:

Стимулируйте успех группы. Поскольку создание ценности для компании — это кроссфункциональный командный вид спорта, маркетинговые отделы нуждаются в культуре, ориентированной не только на индивидуальные достижения, но и на общие цели, командную работу. Это означает, что надо изменить то, как вознаграждают, признают и оценивают таланты, например, включение кросс-функциональных ключевых показателей эффективности команды (KPI), привязанных к индивидуальной премиям. Самые талантливые члены команды должны чувствовать целеустремленность и мотивацию, которые исходят от окружающих. Ничего из этого не происходит само по себе.

Повышайте знания потребительских инсайтов и аналитики. Поскольку повышение клиентоориентированности и окупаемость инвестиций имеют решающее значение для современных маркетологов, аналитика и анализ потребностей клиентов не могут быть вспомогательными функциями. В современном отделе маркетинга они будут играть важную роль, а отвечать за них будет руководитель. Это значит, что голос и поведение клиента должны быть в центре всей деятельности и что ни одна маркетинговая активность не должна осуществляться без учета этих критериев.

2. Agile маркетинг в масштабе: серьезно подходим к выходу за рамки пилотов

Безусловно, самое большое изменение в организационном дизайне маркетинга — это переход к гибким технологиям работы: agile, scrum… не важно.

Как децентрализованная, кросс-функциональная модель, гибкость имеет решающее значение для работы на сверхскоростях. Даже самые подкованные в цифровом маркетинге компании получили рост доходов на 20-40%, перейдя на гибкий маркетинг. Небольшие группы людей, называемые “команде”, работают в одном и том же месте и имеют право принимать решения для выполнения своих задач. Организация групп вокруг конкретных запросов клиента гарантирует, что каждый член команды не теряет связи с потребителем. Предоставление “команде” четких KPI, таких как количество новых клиентов или конкретные цели по доходам, гарантирует, что все измерят и оценят. Маркетинговые отделы, которые используют agile, перевели от 50 до 70% своей работы в этот режиму, быстро убирая все, что не несет ценности.

Однако масштабирование agile маркетинга предполагает нечто большее, чем уравнения организационной структуры или налаживание кросс-функционального сотрудничества. “Отряды” должны иметь поддержку юридического, ИТ, финансового департаментов и агентств. Без этой широкой организационной поддержки деятельность agile команд ограничивается небольшими пилотными проектами. В одном банке, например, юридический отдел и отдел контроля были против предоставления персонала маркетинговым agile командам из-за внутренней конкуренции. Руководство маркетинга знало, что их agile подход не будет работать без людей из других отделов, поэтому они потратили время, чтобы объяснить руководителю каждого отдела, как будет работать “команда”, какую ценность он несет и как будет обслуживать общие цели бизнеса. Данная разъяснительная работа придала остальным руководителям уверенности в процессе, и они согласились предоставить людей.

3. Управление талантами и агентствами: постоянное балансирование

Учитывая сложность маркетинга и диапазона необходимых возможностей сегодня, маркетологам нужна новая стратегия работы с одаренными людьми, построенная на трех элементах:

Важные роли внутри компании. Хотя не существует единой модели распределния маркетинговых функций. Часто для создания гибких команд можно найти людей внутри компании в других отделах. Люди которые хотят внести вклад в развитие и горят этим.

Часто специалисты найденные внутри значительно ускоряют скорость выхода на рынок новых продуктов за счет и глубокого понимания бизнеса и внутренних процессов.

Нанимайте разносторонне талантливых людей. Сегодняшние внутренние роли требуют более широкого набора навыков и сбалансированное сочетание навыков левого и правого полушария мозга. Это, например, контент-продюсеры и дизайнеры пользовательского опыта, которые умеют работать с данными, а также маркетологи, ориентированные на данные, которые готовы мыслить нестандартно и двигаться все ближе и ближе к потребителю. Исследования McKinsey показывают, что компании, способные успешно интегрировать данные и креативность, увеличивают свои доходы в два раза быстрее, чем средние показатели компаний S&P 500. Самое главное, что современные маркетинговые отделы не нуждаются в менеджерах для управления людьми; им нужны люди для управления производительностью и отслеживания эффективности.

Развивайте стиль управления, ориентированный на возврат инвестиций. В среде, где командам дают мяч и просят бегать с ним самостоятельно, руководители должны устанавливать KPI, контролируя их эффективность и производительность.

4. Данные и технологии: одержимость заглянуть на шаг вперед

Маркетинговые показатели раньше строились на взгляде в прошлое, так как показывали прошлое поведение и измеряли эффективность текущих кампаний. Современные маркетологи используют аналитику данных, чтобы заглянуть вперед. Они предвосхищают неудовлетворенные потребности клиентов, выявляют возможности, о существовании которых даже не подозревали, и определяют болевые точки. Анализ данных также может предсказать лучшие действия, включая правильное сочетание коммерческих сообщений (для кросс-продаж, апсейла или удержания) и действий по вовлечению (контент, образование или углубление).

Для этого данные должны быть централизованы и легко доступны, тогда активность в одном канале сможет поддерживать взаимодействие в другом в режиме реального времени. Вместо традиционного подхода, когда ИТ берет на себя ведущую роль в управлении данными, руководители маркетинга должны работать вместе с ИТ-лидерами, чтобы выработать общее видение того, как данные будут использоваться. Это начинается с того, что директор по маркетингу и технический директор (или директор по информационным технологиям) тесно сотрудничают над этим бизнес кейсом и дорожной картой, а затем обзаводятся необходимой поддержкой.

Поскольку темпы изменений на рынке продолжают ускоряться, обновить свой отдел маркетинга — задача, приоритетная уже сейчас. Лидеры, не уверенные в необходимости агрессивного движения к новой модели маркетинга, должны держать слова персонажа романа Эрнеста Хемингуэя"И восходит солнце", которого спрашивают, как он обанкротился. — “Два способа, — отвечает он. — Постепенно, а потом вдруг.”

Перевод с англ. материала с mckinsey.com