[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Наташа Маркова", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": 16, "favorites": 9, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "10844" }
Наташа Маркова
7 367

Провал йогурта от Cosmopolitan и винной продукции от Coca-Cola: Как расширить сферу деятельности своей компании и не прогореть

Обозреватель vc.ru собрала несколько примеров удачной и провальной диверсификации крупных компаний, которые пытались выйти на новые рынки в попытке увеличить выручку или вырваться из бедственного положения. В материале приводятся несколько основополагающих вопросов, которые стоит задать себе, прежде чем расширять сферу деятельности собственного бизнеса.

К диверсификации — расширению ассортимента и освоению новых видов производств — компании традиционно прибегают ради увеличения прибыли и расширения целевой аудитории. Некоторые идут на этот шаг, просто желая «расшириться», другие пытаются таким образом спасти фирму от банкротства.

Но иногда такая мера оборачивается для руководства кошмаром: вместо денежных потоков приходят недовольные клиенты, спрос падает, а финансовое дно приближается еще стремительнее.

Расширяясь, компания всегда рискует. В основном, потому, что перед принятием решения нечасто получается адекватно оценить ситуацию. Например, руководство настаивает на скорейшем освоении новых рынков, поэтому менеджеры вынуждены в авральном режиме собирать и анализировать информацию. Еще хуже, когда фирма поддается веянию моды на такие меры. В итоге здраво рассудить, принесет предприятие прибыль или убытки, не получается.

Универсального подхода к решению дилеммы «Надо или нет?» не существует. Но если внутри себя ответить на ряд вопросов, можно максимально объективно оценить ситуацию и понять, в каком направлении двигаться.

1. Что наша компания может делать лучше конкурентов

Для начала важно опре­делить свои кон­курентные преимущества. Надо думать не о том, чем занимается компания, а о том, что она делает лучше других.

Взять, к примеру, британского производителя цемента Blue Cir­cle Industries. Когда-то компания была мировым лидером по производству цемента, и в какой-то момент решила, что пришло время расширяться. Логика была простой: «Мы занялись произ­водством газонокосилок, потому что их используют для работы в саду, а сад расположен рядом с домом».

Так появились товары для строительства домов. Более того, Blue Circle занялась недви­жимостью, утилизацией отходов, сантехникой и так далее. Руководство Blue Circle не стало действовать исходя из своих конкурентных преимуществ, и кампания по расширению провалилась.

Хороший пример — стратегия пивоваренной компании Boddingtons Brewery. Когда дела пошли плохо, руководство сделало ставку на богатый опыт в розничной торговле, об­служивании клиентов и управлении недвижимостью: продало пивоваренные заводы и вместо них приобрело гостиницы, рестораны, оздоровительные центры и дома преста­релых, сохранив при этом сеть пабов.

Хотя решение о выходе из пивоварения было непростым — Boddingtons Brewery занима­лась этим почти два века — фирма поняла, что соперничать с конкурентами не в силах, и обратила внимание на другие сферы деятельности. Ди­версификация привела к созданию огромного акционерного капитала, превосходящего капиталы региональных пивоваренных компаний, решивших остаться в отрасли.

2. Какие нужны стратегические активы для достижения успеха на рынке

Наличия нескольких таких активов — обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества — мало, компания должна обладать всеми необходимыми стратегическими активами. Наглядный пример — диверсификация Coca-Cola.

Фирма, обладающая знанием потребителя и большим опытом розничной торговли, в начале восьмидесятых решила заняться вином. Почти сразу стало ясно, что не хватает самого главного — умения производить качественный алкоголь. Имеющихся 90% активов оказалось недосточно, поскольку отсутствующие 10% оказались ключевыми.

3. Сможем ли мы догнать и обыграть конкурентов в их же игре

Если бы Coca-Cola изначально понимала, что у нее не хватает стратегических активов для успешного ведения винного бизнеса, должна ли она была отказаться от своих планов по расширению? Необязательно. Недостающие активы можно приобрести или даже превратить их во второстепенные.

В начале пятидесятых Sharp Corporation, производящая и поставляющая радиоприемники, решила заняться те­левизорами и микроволновыми печами. Для этого компания приобрела соответствующие лицензии у компаний RCA и Litton. Когда в шестидесятых Sharp занялась производством электронных каль­куляторов, необходимая технология была куплена у компании Rockwell.

Вкладывала Sharp деньги и в собственные активы: $21 млн (четвертая часть имеющегося на тот момент капитала) ушел на строитель­ство завода по производству микросхем и научно-исследовательской лаборатории. Это позволило в будущем заняться производством полупроводни­ков. Двадцать лет спустя еще больше средств было вложено в освоение производства жидкокристаллических мониторов.

В девяностых компания потратила $540 млн на строительство заводов по производству ЖК-мониторов и выделила еще столько же на дальней­шие инвестиции.

Обойти нехватку активов можно и изменением правил конкурентной борьбы на рынке. При этом недостающие активы становятся несущественными. Например, в начале шестидесятых Canon решила заняться производс­твом копировальных устройств. Компания столкнулась с серьезным конкурентом в лице Xerox, работавшей с крупными компаниями, за­нимавшейся прямыми продажами и сдававшей свои копиры в лизинг.

Canon делала все с точностью до наоборот: целевыми потребителями стали средние и мелкие фирмы, а продажи шли через дилерские сети. Особо внимание было уделено качеству и цене устройств, а скорость ра­боты отошла на второй план. В результате через 20 лет Canon стала лидером рынка, обойдя заодно IBM и Kodak, действовавших аналогично Xerox.

4. Не нарушит ли диверсификация целостность стратегических активов

Многие компании оши­бочно предполагают, что можно допустить дробление активов, хотя на самом деле они полезны только при условии единства всех компонентов. Если планируется перенос стратегических активов в новую область, то нужно заранее подготовить для этого соответствующие условия.

Пример успешной реализации такой стратегии — действия компании Société Suisse de Microelectronique et d'Horlogerie (Swatch Group). До восьмидесятых годов SMH продавала дорогие часы через ювелиров и дистрибьюторов. Компания вла­дела уникальными технологиями, налаженным производством и без­упречной репутацией, однако этого было недостаточно.

Требовались также обширная дистрибьюторская сеть, современный ди­зайн и новые навыки в организации розничных продаж. SMH начала все с са­мого начала: создала собственную лабораторию дизайна, Swatch Design Lab, и пригласила туда художни­ков, дизайнеров и инженеров. Параллельно с этим компания занималась организацией розничных продаж. Чтобы расширить дис­трибьюторскую сеть, SMH организовала совместное предприятие с Bhamco. И, наконец, SMH объединила новые активы с уже имеющимися.

Руководство компании безошибочно определило, какие стратегические активы необходимы; они были созданы или при­обретены, а затем объединены с уже имеющимися. В такой системе все компоненты усили­вали эффективность друг друга.

5. Сможем ли мы стать лидером на этом рынке

Иногда полного набора нужных стратегических активов бывает мало: нужно вместе с этим создать что-либо уникальное. Если конкуренты в новой области смогут успешно имитировать ваши продукты, при­обрести необходимые стратегические активы или найти им замену, диверсификация обречена на провал.

Возьмем опыт японской компании Као — гиганта в производстве пот­ребительских товаров. Компания разработала технологию, позволяющую изменять и делать более гладкой по­верхность таких товаров, как одежда и магнитные ленты.

Затем Као использовала технологию при создании стрального порошка. Предприятие имело огромный успех: за два года доля компании на рынке стираль­ных порошков увеличилась с 30% до 56%. Као решила пойти дальше и исполь­зовать технологию при производстве флоппи-дисков. Но результат оказался далеко не таким удачным. Если на рынке стираль­ных порошков новая технология давала преимущество, то для производителей флоппи-дисков она оказалась не нова: конкуренты уже имели аналоги.

Наличие необходимых стратегических активов не принесло успеха: компания могла стать игроком на этом рынке, но не лидером.


Чтобы стать лидером, необходимо, во-первых, обладать уникальными стратегическими активами. Низкие цены, низкие затраты и большой ассортимент таковыми не являются, хотя предприниматели с завидной регулярностью делают ставки именно на это — и проигрывают.

Во-вторых, активы должны представлять из себя то, что тяжело скопировать: например, в компании ЗМ такой актив — корпоративная культура творчества и инноваций. Хотя многие компании стремятся к этим идеа­лам, только единицы могут достичь их.

В-третьих, стратегические активы не должны быть заменены или сведены на нет конкурентами. Простые примеры: Dell Computer стала продавать свои компьютеры напрямую конечному потре­бителю, заменив дилерскую сеть и отдел продаж IBM, а британский First Direct Bank свел на нет преимущество компании Barclays, обладавшей обширной сетью филиалов, связываясь с клиентами по телефону.

6. Какой опыт даст нашей компании диверсификация и способна ли она принять его

Часто компании используют опыт, полученный в результате диверсификации на одном рынке, для более легкого выхода на другой, поэтому ответ на вопрос о получении опыта актуален всегда.

Также важно сделать все возможное для обмена информацией и опы­том между различными видами бизнеса, которыми занимается компания. Именно так и поступил датский банк Lan & Spar: фирме удалось успешно осу­ществить диверсификацию благодаря созданию семнадцати рабочих групп.

В них вошли сотрудники всех отделов, ко­торые регулярно общались и делились друг с другом новы­ми идеями и информацией. Кроме того, в банке постоянно происходила ротация кадров, и некоторых сотрудни­ков переводили в другие отделы в качестве «интеграторов» и «носителей новой информации».

Еще несколько примеров неудачной диверсификации известных компаний

От провалов не застрахованы даже гиганты.

Расширение ассортимента McDonald's

Пытаясь разнообразить меню, компания стала продавать рассчитанный на взрослую аудиторию бургер arch deluxe. Новый продукт отличал «более сложный» вкус и наличие большого количества составляющих — эдакий бургер для ценителей. Но производитель не учел, что покупатели ценят бренд за простоту — и нововведение не имело успеха.

Еще одна провальная попытка McDonald's расширить меню — раздельное питание. Гамбургер разделили на две половины, одной из которых была горячая булка с котлетой, а второй — холодная булка с салатом. Продукт, названный McDLT, очень быстро исчез из ресторанов.

Таких попыток у компании было много, не оставляет их она и по сей день, и, надеясь выйти из кризиса, расширяет ассортимент.

Производство йогурта Cosmopolitan

В 1999 году журнал Cosmopolitan решил выпустить на рынок одноименный йогурт. Задумка была проста: пока женщина листает журнал, она наверняка что-то жует. Этот продукт должен быть простым и легким — так и появилась идея йогурта.

Цены на него установили космические, а на рекламу и разъяснительный маркетинг тратиться не стали, посчитав, что бренд и так узнаваем. В действительности многие даже не связали йогурт с изданием, и спустя восемнадцать месяцев продукт исчез с полок магазинов.

Продукты питания Colgate

Один из самых странных вариантов расширения ассортимента в этой подборке — выпуск замороженных полуфабрикатов компанией Colgate в 1982 году.

Компания решила, что это будет удобно и логично: покупатель поел еду от Colgate, помыл посуду моющим средством Colgate Palmolive, а затем почистил зубы одноименной зубной пастой.

Клиенты оказались к такому не готовы, и выпуск продуктов питания пришлось прекратить.

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления