[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Philipp Kontsarenko", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 24, "likes": 13, "favorites": 12, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "10984", "is_wide": "1" }
Philipp Kontsarenko
4 533

Что надо делать стартапам, чтобы не повторять ошибок больших компаний

Советы гендиректора «Билайна» Михаила Слободина

Поделиться

В избранное

В избранном

Гендиректор «Билайна» Михаил Слободин написал колонку с советами для небольших компаний о том, как избежать распространенных ошибок больших бизнесов.

Когда ты маленький, не задумываешься о том, какие проблемы есть у больших. Очень хочется стать большим. Но крайне важно, чтобы в процессе роста бизнеса не повторять ошибок, которые обычно допускают большие компании.

Эти ошибки очень дорого им стоят и их очень трудно исправлять. Поэтому их лучше не делать. Об этом и было мое выступление на LeanStartUp (проект ФРИИ — прим. ред.) на этой неделе. Делюсь своей презентацией с моими комментариями и дополнениями к порою не очень информативным слайдам.

Большие компании обременены активами, большим хозяйством. Каждая собственность требует внимания и генерит затраты. При этом масштабы этих затрат порою трудно оценить. Они цепляются друг за друга и в результате — компания неэффективна. Поэтому если можно что-то не брать в собственность и не иметь — лучше этого не иметь.

Сегодняшние технологии и рынок позволяют отказываться от владения многим, что до этого казалось незыблемым с точки зрения необходимости владения. С середины сентября я принял решение отказаться от персонального авто и водителя и полностью пересел на сервис такси.

Решение обусловлено практическими и экономическими соображениями. Digital is coming... Держаться за свой корпоративный автомобиль и персональных водителей смысла никакого нет. Большую часть времени они маются в состоянии ожидания, а мои затраты при переходе на сервис такси могут снизиться процентов на 50. Это еще один пример того, как меняется мир. То, что было невозможно представить раньше, становится реальностью.

В больших компаниях люди привыкают чуть что привлекать консультантов, обращаться к другим для подтверждения, визирования и согласования. Это такая скрытая форма переложить и работу, и ответственность за нее на других. Вовлечение и ответственность сотрудников в больших компаниях сильно страдает. Вам же это не надо!

Поэтому главное правило начинающего стартапера — вовлекайтесь на 120%. Порою кажется, что консультанты и прочие внешние ребята — очень умные и знающие. И у них есть то, что вам нужно. Но, на самом деле, далеко не все, что вам предлагается со стороны, — вам действительно нужно, а многие вещи вы и сами сделаете гораздо лучше. Просто потому что делаете это для себя.

К тому же, когда вы делаете это сам, вы учитесь гораздо быстрее. В процессе самостоятельной работы вы выучите уникальные роли, освоите новые профессии. Поэтому ведите свой блог или сами готовьте то, что вы презентуете.

Презентации я делаю всегда сам, хотя, безусловно, в компании найдется минимум пара десятков людей, которые могли бы их сделать за меня и для меня.

Но свои мысли и свое видение нужно выражать самому. К тому же, когда что-то делаешь сам, сам начинаешь лучше разбираться в предмете.

Большие компании считают, что у них хватает ресурсов заниматься всем. И они теряют фокус. Система усложняется и зачастую теряется управляемость, а расходы растут. Стартапу нужно сохранять предельный фокус, потому что столько ресурсов нет и запаса прочности тоже.

Примером предельного фокуса для меня является менеджмент Snapchat. Эван Шпигель, сооснователь и генеральный директор Snapchat, был у нас в «Билайне» в гостях, и мы обсуждали различные варианты сотрудничества оператора и Snapchat.

Но каждый раз, когда мы предлагали заработать, но это требовало довольно серьезной настройки Snapchat и появления маленькой, но дополнительной функциональности, Эван был непреклонен. Он твердо верил и верит, что должен сохранять предельный фокус и «чистоту» продукта. Это и помогает ему расти среди пользователей. И компания одного приложения уже доросла до оценки 15 млрд долларов.

Работа в больших компаниях порою расслабляет. Есть свой распорядок дня и все там подчиняется довольно размеренному ритму большой организации. Кажется, что все работает и вставать рано не надо (правда, всегда есть исключения). Но работа людей в стартапе — это совершенно другое состояние. Пахать надо с утра и до поздней ночи. От зари и до зари. Иначе так и останешься стартапом. Или еще хуже — неудавшимся стартапом.

Это мой набор будильников на телефоне

В 7 утра каждый день я выезжаю на работу. Хотя руковожу большой компанией, но сделать нам надо еще очень много. Поэтому вставать приходится как в правильном стартапе — очень рано. И на работу.

В больших компаниях всегда большие бюджеты и все более-менее стабильно (хотя тоже бывает по-разному) — и это сильно развращает людей. У сотрудников больших компаний довольно сильно атрофируется мозг на поиск более дешевых и тем более бесплатных вариантов реализации того, что действительно можно сделать бесплатно.

Более того, в большой компании, если это бесплатно, то считается, что низкого качества или вообще какое-то фуфло. Но в стартапах нужно бороться с атрофией мозга и стараться как можно дольше сохранять культуру — находить бесплатные или крайне малобюджетные варианты решения проблемы. И в 90% случаев их реально можно найти.

Даже в нашей большой компании ПАО «Вымпелком» (все ее знают как «Билайн») мы используем бесплатные или крайне малобюджетные решения. Потому что это дешево, по-настоящему удобно и быстро реализуемо. Ну и халяву можно найти всегда.

В любой компании нужно иметь трезвую голову. Ту, которая всегда, помимо радужных перспектив, видит и риски и еще умеет считать деньги. В больших компаниях есть главные финансовые директора с целой службой бюджетирования, perfomance management и тому подобное.

В стартапе не нужно создавать большую службу. Но кто-то с трезвой головой, который будет периодически возвращать всю команду с небес на землю и не даст профукать деньги, обязательно нужен. Только власть ему всю не отдавайте — иначе вообще не взлетите. Тут важен баланс между полетом фантазии и предпринимательством, трезвым взглядом на вещи.

Из моего личного опыта, найти отличного финансового директора и человека с трезвой головой — очень непросто. У нас в «Билайне» работает лучший финансовый директор, сочетающий в себе и трезвый взгляд и понимание законов развития бизнеса. Ну а дома у меня роль человека с трезвым взглядом на вещи прекрасно выполняет моя жена. И я спокоен за эту часть — и дома, и на работе.

Большие компании вырастают настолько большими, что забывают свое предназначение. У них столько внутренних проблем и забот — переговоров, совещаний и всего такого, что они забывают, для чего они работают. А работают они ради клиента.

В стартапах порою увлеченные идеей команды настолько воодушевлены своей идеей и тем, что они собрались вместе и все так круто, что начисто забывают про свое предназначение. А предназначение у стартапов и больших компаний одно — удовлетворять потребности клиента.

И если ваша гениальная идея клиенту не нужна — ваш стартап окажется пшиком. Поэтому прежде всего думайте о клиенте и о том, какую потребность вы удовлетворяете. И сделайте так, чтобы он выбрал именно вас — потому что удобно, быстро, прикольно и с удовольствием. Без этого — ни ваш стартап, ни ваша команда не нужны в этом мире. Так же как и большие компании — они теряют своего Клиента и неизбежно умирают.

Просторные офисы — это для больших компаний. И то, если по секрету, не для всех. Проблема больших компаний — это разрозненность и разобщенность. Люди сидят в разных офисах и на разных этажах. В разных кабинетах и за закрытыми дверями. И от этого многое теряется.

Прелесть стартапа — все рядом друг с другом и в постоянном общении. Это огромный плюс, и чем дольше вы его сохраните, чем позже переместитесь в отдельные кабинеты и разъедетесь по разным этажам, тем лучше.

В больших компаниях ценят общение, но отказываться от своих кабинетов не хотят. Статус, удобство и все такое. Но в «Билайне» мы стараемся двигаться в обратном направлении. И я из своего большого, но кабинета, переехал в open space.

Большие компании, работая на сложившихся рынках, держат себя в тонусе анализом своей рыночной доли, постоянно сравниваясь с конкурентами. Это действительно «вставляет» и заставляет думать быстрее и интереснее. В противном случае, любая большая компания начинает жить сама по себе и ее скорость резко замедляется.

Посмотрите на монопольные отрасли или там, где доминирует государство, — скорость жизни и тонус в них, как правило, довольно низкие. Для стартапов доля рынка вообще не имеет значения в силу двух причин. Первое — их доля на действующем рынке мизерна, второе — рынка вообще не существует.

Поэтому как-то же надо держать себя в тонусе помимо того, что в тонусе держит постоянная нехватка денег. Сохранять тонус в этом случае непросто. Добавить энергии и тонуса можно, участвуя в каких-нибудь соревнованиях и конкурсах.

Только не надо участвовать во всех — выберите лучшее соревнование и участвуйте. Сами себя оцените, получите кучу вопросов и комментариев, которые точно заставят задуматься, ну и рекламу себе сделаете хорошую. Если, конечно, хорошо подготовитесь.

Большие компании потому и считаются большими, потому что в них работает огромное количество людей. Это круто, конечно, но это и источник огромных забот и проблем. Структуры становятся сложные, информация между уровнями искажается, нужны люди для управления другими людьми, нужны люди для управления людьми, которые управляют другими людьми, нужны системы контроля людей и так далее, и тому подобное.

Каждый новый человек в стартапе (да и в любой компании) — это риск и источник потенциальных проблем. Конечно, новый человек что-то привносит. Но баланс между риском и бенефитами зачастую не в пользу последних.

Поэтому расширяйтесь только в крайнем случае, нового человека берите только тогда, когда абсолютно уверены, что он действительно нужен и может делать то, что вам очень надо, и только он может это сделать.

Если следовать этим советам не будете, то очень быстро превратитесь в традиционную организацию со своими большими проблемами и получение таких писем, как показано на рисунке, не за горами. А это признак огромных структурных проблем в организации. Стартапы с такими проблемами долго не живут!

В качестве бонуса к 10 советам добавлю еще один — персональный для руководителя стартапа.

Очень важно, какие цели ставятся перед организацией и какие цели в голове у лидера. Если он думает о том, что станет миллионером или, того больше, миллиардером — вероятность, что он им станет, стремится к нулю.

Думать надо о продукте, о клиенте, о своей компании и о достижении результата — короче, думать надо о работе. Тогда деньги и все остальное придут. Только позже. А иначе вообще никогда.

#Колонка

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Компания отказалась от email
в пользу общения при помощи мемов
Подписаться на push-уведомления