[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Philipp Kontsarenko", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430","\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u0442\u0430\u0439\u043c_\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442","\u0441\u043e\u043a\u0440\u0430\u0449\u0435\u043d\u043d\u0430\u044f_\u043d\u0435\u0434\u0435\u043b\u044f","\u0447\u0435\u0442\u044b\u0440\u0435\u0445\u0434\u043d\u0435\u0432\u043d\u0430\u044f_\u0440\u0430\u0431\u043e\u0447\u0430\u044f_\u043d\u0435\u0434\u0435\u043b\u044f","\u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435_\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u043e\u0439","\u043b\u0438\u0447\u043d\u0430\u044f_\u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u0445\u043e\u043b\u0430\u043a\u0440\u0430\u0442\u0438\u044f"], "comments": 44, "likes": 24, "favorites": 19, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "11197" }
Philipp Kontsarenko
15 989

Перевод команды на четырехдневную рабочую неделю

Опыт команды Picr

Поделиться

В избранное

В избранном

Основатель и генеральный директор маркетплейса для фотографов Picr Виталий Рыжков поделился с vc.ru опытом по переходу на четырехдневную рабочую неделю. По словам предпринимателя, в результате эксперимента команде удалось заметно повысить эффективность своей работы.

Виталий Рыжков

Несколько лет назад я начал сильно заморачиваться на тему продуктивности. Меня начало мучать все, где можно было что-то улучшить. Например, сон — если поспал больше чем 7 часов, весь день мучала совесть, что я потерял час жизни. Или если выехал не в правильное время и застрял в пробке, хотя мог бы этого не делать.

Любое праздное или малоэффективное времяпрепровождение мучало меня. Первые резкие попытки изменить жизнь не увенчались успехом. Меня хватало буквально на неделю и дальше все возвращалось на прежнее место.

Нет, я не страдал от безделия. Наоборот, я впахивал как папа Карло. То есть по 14-18 часов в день, зачастую без выходных. Но результат меня не устраивал.

Я чувствовал свою непродуктивность практически во всем и знал, что это можно улучшить. Знал, что можно работать меньше и производить больше. И это меня еще больше угнетало и я становился еще менее продуктивным.


Через некоторое время изучения и множества проб и ошибок я начал понимать, что нужен системный подход. И самое главное — это осознание и принятие того, что ты собираешься делать. То есть не спонтанное принятие решения, а грамотное, обдуманное и глубоко проработанное решение. Я понял, что во всём нужен постепенный подход и постоянство. Как в спортзале — начинать нужно с маленького веса и наращивать объем.

Несколько месяцев назад в моей новой компании PICR меня начало мучать то же самое чувство, но уже в отношении всей команды. Мы не были достаточно эффективны. Мы постоянно срывали сроки и не достигали поставленных целей.

Я понимал, что нужно что-то менять. Для меня, как для основателя и гендиректора компании было очень важно все то, что связанно с командой и продуктом. Но команда, люди, всегда были на первом месте. Мы работали много и до изнурения. У меня лично часто не было сил даже для семьи. Уверен, что аналогичные проблемы были у многих из нашей команды.

Все это и многие другие моменты натолкнули меня на размышления о четырехдневной неделе. Я начал думать, а можно ли повысить нашу эффективность, чтоб за четыре дня выдавать больше, чем за пять дней, и в то же время, увеличить время на отдых и семью?

Я начал разбираться и попытался понять, что можно делать по-другому, а что можно исключить для повышения эффективности.

Это не было первым экспериментом в команде. На протяжении всего времени мы, как команда, постоянно проводили разные эксперименты над собой, целью которых всегда было улучшение условий труда и эффективность.

Так сложилось, что все наши сотрудники всегда очень позитивно относились к экспериментам. Буквально неделю назад, мы собирали отзывы и рекомендации от всех сотрудников и мне было очень приятно увидеть, что почти все отметили — им нравятся все эксперименты, которые мы проводили и проводим.

Выявление факторов неэффективности

Любое изменение обязано оказывать позитивное влияние на команду или на продуктивность. При этом категорически запрещено позитивное влияние, если оно в это же время оказывает негативное влияние на продуктивность. И наоборот.

Мы изучили настоящее положение дел и выяснили несколько интересных моментов. Некоторые из них, возможно, покажутся вам баянами, но всё же.

  1. 90% результата давало всего лишь 10-20% затраченного времени.
  2. Самая большая продуктивность была с утра.
  3. Количество отдыха очень сильно влияло на нашу продуктивность.
  4. Любые происшествия за пределами офиса, например ссора с женой, очень негативно влияли на продуктивность.
  5. Чем больше компания заботилась о сотрудниках, тем больше они отдавали обратно.

Повышение эффективности — удаление лишнего

Одно из самых главных правил повышения эффективности, это отсечение всего лишнего. Правило придумал я сам, возможно где-то оно реально существует, не знаю. Итак, для того, чтобы отсечь все лишнее, нужно было понять, а где оно это, собственно, это лишнее.

Определив лишнее и удалив его, мы сможем больше времени тратить на то, что действительно приносит пользу. После изучений и мозгового штурма, мы определили, что на данный момент у нас 100% лишнее и не приносит никакой пользы и внесли коррективы:

  1. Мы решили отказаться от каких-либо запланированных заранее совещаний. Например, недельных, месячных и так далее. Перевели все на «совещания по надобности». Ограничили все совещания по времени и прописали правила, как они должны проводиться. Например, совещание не может быть запланировано и проведено, если у него нет повестки дня.
  2. День был разделен на две части. Первую часть мы назвали «продуктивность», а вторую часть назвали «креатив». Это значит, что в первой части мы должны на 100% быть сфокусированы на том, что приносит результат. То есть на своих самых важных задачах. И никаких отвлечений. Никакого общения, совещаний, звонков, почты и так далее. Ну а вторая часть была для всего того, что было запрещено в первой части.
  3. Перевод всех на похожий режим. Раньше мы приходили в офис с 6 утра и вплоть до 12 дня. То есть разрыв по времени мог составлять шесть часов. Из-за этого часто происходили случаи, когда один только пришел на работу и у него сейчас самое продуктивное время, а другой уже 5 часов отработал и ему хочется поиграть в настольный теннис. Мы создали промежуток с 7 утра до 9 утра, в который каждый должен прийти в офис.

Мы создали ряд других моментов и правил, которые улучшают нашу продуктивность. Не все из этого списка было введено именно сейчас, над продуктивностью мы работаем много месяцев:

  • Ввели бесплатные обеды прямо в офисе. Когда мы переехали в новых офис, мы позаботились о том, чтоб сделать обеденное место. Каждый день в час дня мы все вместе дружно обедаем. Обеды готовятся за пределами офиса и доставляются в специальных контейнерах. Это позволяет сократить время, которое мы тратим на обед. Также позволяет нам всем вместе пообщаться, некий “team building". Ну и нам не приходится дополнительно думать о том, куда поехать и что кушать. Сохраняем энергию.
  • Недавно мы перешли на Slack, который снимает массу вопросов по общению и частично заменяет нам email.
  • Мы используем BaseCamp для всех проектов и задач.
  • С недавнего времени используем MonoRover для передвижения по офису. Экономит время и в то же время это позволяет совместить полезное с приятным.
  • С самого начала мы ввели очень короткое правило, которое называется Trust — доверие. Мы доверяем друг другу во всем, и лично я верю, что без доверия невозможно создать ничего действительно ценного. Если пропадает доверие, то каким бы не был ценным сотрудник — с ним нужно расставаться.
  • Мы используем Sketch для дизайна и inVision для его обсуждения. Очень удобно и экономит массу времени.
  • Стараемся и учимся уважать друг друга и особенно время каждого. Для этого вводим специальные индикаторы, которые позволят понять, занят человек в данное время или можно подойти и отвлечь.
  • Во всем используем систему приоритетов и работаем только над самым важным.
  • Делегируем там, где нужно. А вообще, мне кажется, у нас органически создается некая система холакратии, о которой немало пишут в последнее время.

Можно еще много писать о разных моментах, которые мы вводим для увеличения нашей продуктивности, но нет смысла. Я думаю, что это для каждой компании и команды уникально. У всех свой подход, своя система — и это прекрасно.

Причины перехода на четырехдневную рабочую неделю

Изначально передо мной стояла задача: как сделать так, чтоб при переходе на меньшее количество дней, нам начать производить больше. И вот несколько моих мыслей, почему мы все таки перешли на четырехдневную рабочую неделю:

Первая причина: чтобы больше времени проводить с семьей. Эта причина стала основной для меня некоторое время назад, когда я понял, что начинаю терять своих детей. Они растут, а я становлюсь для них просто каким-то дядей.

Работал я обычно по пять дней в неделю в офисе, почти каждую субботу из дома, так же часть воскресенья. Вся энергия тратилась на работу и на угрызения совести о собственной непродуктивности и неправильном подходе к семье и другим ценностям.

Сейчас я работаю четыре дня по 10-12 часов и полностью разгружаюсь за последующие три дня с семьей. Жена счастлива, дети счастливы — это очень сильно отражается на моей продуктивности.

Вторая причина: чтобы больше получить от сотрудников. Звучит это, возможно, не совсем правильно, но это реальная win-win ситуация, и я не пытаюсь этого скрыть. Об этом хорошо написал Дейл Партридж в своей книге People over Profit.

Когда на первое место ставятся люди, они это понимают и отдают обратно еще больше. Такого же подхода придерживается Гари Вайнерчук. Это он хорошо описывает в своей книге Jab Jab Jab Hook. Правда, там он пишет в основном про клиентов, но такой подход хорошо подходит для всех людей.

Третья причина: конкурентное преимущество. Мы работаем на рынке высоких технологий и высокой конкуренции за хороших специалистов. Создавая хорошую культуру, мы повышаем свое преимущество перед остальными компаниями.

Промежуточные итоги

Это, пожалуй, самый крупный эксперимент, который мы проводили за всю небольшую историю нашей команды. С момента его введения прошло немногим больше месяца.

Когда я принимал решение, я не был на 100% уверен, что эксперимент получится. И я понимал, если если он не получится, то это нанесет урон команде по двум причинам. Во-первых, все будут понимать, что у нас не получилось, а значит мы команда так себе. Ну и вторая причина — нам придется переходить обратно на пятидневку, что создаст дополнительные проблемы. Это примерно как переходить с пяти дней на шесть.

Но на данный момент у нас всё очень позитивно. Причин тому несколько:

  • Наша продуктивность повысилась. Скорость выросла настолько, что мы теперь за 4 дня делаем то, что раньше делали за 6.
  • У нас появилось больше энергии, которую мы получаем за пределами офиса.
  • У нас появилось больше стимула «сдвигать горы» и достигать поставленных целей.
  • Мы стали более осторожны и бережны со временем, которое у нас есть.
  • Мы стали больше времени проводить с нашими семьями.
  • Многие задерживаются в офисе до поздна, просто потому, что им дорога компания и то, что мы все вместе делаем.

Определение будущего и ценностей

Хотя я пока еще не до конца привык к четырехдневной неделе и, уверен, многие из команды не привыкли. Мы в полной мере еще не можем оценить и ощутить всю выгоду данной ситуации.

Хотя я и написал, что мы стали намного эффективней, настолько, что теперь за четыре дня делаем больше, чем раньше за 5, я не думаю, что мы достаточно эффективны. Мы будем продолжать улучшать свои качества и работать над этим, возможно бесконечно.

Не думаю, что в обозримом будущем мы перейдем на трехдневную неделю. Дело не в том, чтоб работать два часа в неделю, как написал в своей книге Tim Ferris. Дело в балансе. Балансе между любимым делом, семьей, путешествиями, хобби и чем-то еще. У каждого свой список, и мы как компания должны делать все, чтоб каждый из наших сотрудников мог соблюдать этот баланс и при этом приносить максимальную пользу.

#Колонка #продуктивность #эффективность #тайм_менеджмент #сокращенная_неделя #четырехдневная_рабочая_неделя #управление_командой #личная_эффективность #холакратия

Статьи по теме
Массовая холакратия
Вопрос читателям: Как переход на четырёхдневную рабочую неделю мог бы отразиться на результатах
Бельгийская дизайн-студия повысила эффективность работы благодаря переходу на четырехдневную рабочую неделю
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления