[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["expedia","\u0438\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f_\u0443\u0441\u043f\u0435\u0445\u0430","\u0438\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f_\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 8, "likes": 13, "favorites": 5, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "11279" }
Дмитрий Кошельник
4 334

История Expedia

Как небольшой проект Microsoft стал успешным сервисом в сфере онлайн-бронирования

Поделиться

В избранное

В избранном

Обозреватель vc.ru изучил историю развития сервиса Expedia — от небольшого проекта внутри компании Microsoft до лидирующих позиций в сфере онлайн-бронирования.

Огромное количество компаний начинали как стартапы без особой финансовой поддержки, имеющие только идею. Во многих случаях они вскоре превращались в настоящие империи. Такой расклад на данный момент является своего рода эволюцией американской мечты.

Но имеются на рынке компании, у которых не было этапа «стартапа». Они начинались как подразделения корпораций, которые в итоге были отделены и либо становились гигантами, либо вскоре превращались в ничто.

Отличным примером успеха в этом случае является Expedia. Если бы в 1997 году, когда будущая компания была частью Microsoft, Биллу Гейтсу кто-то сказал, что она достигнет более $9 млрд капитализации, он не поверил бы. Тогда отдел Expedia занимался побочным проектом. Однако сервису пришлось пройти по-настоящему длинный путь от небольшого подразделения в составе ИТ-гиганта до лидера в сфере онлайн-бронирования.

Нельзя назвать сервис очень инновационным или чрезмерно оригинальным. Главными преимуществами Expedia является то, что команда вовремя заметила подходящую нишу и создала стабильно работающий продукт.

История Expedia начинается в 1996 году с менеджера одного из подразделений Microsoft по имени Ричард Бартон, который заметил, что в сети отсутствует сервис для бронирования билетов. Одно из правил Кремниевой долины указывает, что если в какой-то сфере не хватает компании, её нужно немедленно основать. Руководствуясь этим принципом, Ричард отправился к своему руководству. Те с энтузиазмом восприняли новую идею, и сам Билл Гейтс предложил Бартону приняться за её реализацию.

Ричард Бартон

Благодаря упорному труду сервис вскоре начал работать. Появление этого ресурса вызвало неоднозначную реакцию общества. В первую очередь это было связано с тем, что тогда ещё не было доверия к интернет-услугам. Кроме того, многие предпочитали обращаться в специализированные агентства, где всё делали вместо них. Но это была всего лишь первая битва, выигранная туристической сферой.

Изначальной моделью монетизации сервиса стало взимание комиссии с авиакомпаний, отелей и других сервисов, предлагающих свои услуги через Expedia. При этом сумма зависела от количества билетов, приобретенных клиентами, класса обслуживания, а также срочности предоставления услуги.

Вскоре сервис значительно расширил функциональность и начал серьезно угрожать отраслевым конкурентам. В 1997 году было введено несколько новых опций, среди которых просмотр информации о рейсах с наличием постоянных обновлений. Кроме того, была добавлена возможность бронирования гостиничных номеров, позволяющая выбирать всё — вплоть до вида из окна, этажа, и даже заказать такси в аэропорт с учётом выбранного для перелёта рейса.

На такие изменения пользователи, не желавшие переплачивать туристическим агентствам, незамедлительно отреагировали, став гораздо чаще обращаться к сервису. Скорость роста ресурса и новые открывающиеся перспективы привели к тому, что проект был отделен в новую компанию. Вместе с ней ушла часть специалистов и, что главное, её идейный вдохновитель, ставший генеральным директором нового бизнеса.

Microsoft не спешила полностью продавать акции компании, сохранив у себя более 80%. 1999 год для Expedia оказался достаточно прибыльным и сервис даже смог похвастать доходом более чем в $38 млн. В этом же году компания провела IPO, на котором заработала $72 млн. Из них $10 млн долларов было потрачено на рекламу, и вскоре об Expedia узнали все.

Фактически, компания, которая ещё недавно была частью Microsoft, превратилась в известный бренд. Однако радость была омрачена патентным спором с Priceline — аналогичным сервисом, указывающим на то, что Expedia украла несколько их разработок. Подобные иски также подали Reed Elsier и Сahners Travel Group. В итоге компания была втянута в настоящую войну, выход из которой стал возможен только в 2001 году, когда Expedia стала частью USA Network.

Тем не менее, 1999 год можно с уверенностью назвать одним из наиболее удачных в истории компании. Ресурс уверенно стартовал и закрепился на рынках Великобритании, Франции, Германии и Канаде. А новая функциональность, позволяющая к тому же брать в аренду автомобили, существенно расширила базу клиентов.

Для интеграции ресурса в другие страны компания не стала выдумывать какие-то особые подходы, а просто скупала другие сервисы подобного направления. В 2000 году было приобретено два проекта. Первый — это VacationSpot, сдающий в аренду загородные дома, а второй — TraveScape, занимающийся дисконтированием отельных номеров.

Покупка сервисов и расходы на продвижение привели к тому, что ресурс потратил $126 млн при чистом годовом заработке в размере $4 млн. Для того, чтобы удержать компанию на плаву, Microsoft дополнительно вложила $10 млн, ещё $50 млн вложили венчурные фонды.

Важным событием 2000 года, которое повлияло на дальнейшее развитие компании, стало набирающее обороты соперничество с крупным туристическим сервисом Travelоcity. Одним из методов борьбы против детища Microsoft стал союз с Priceline, которая по-прежнему находилась в патентном споре с Expedia и мечтала об уничтожении опасного конкурента.

В условиях жесткого соперничества бывший проект Microsoft перешёл к более активным действиям. Компания совершила несколько поглощений, чтобы увеличить долю рынка, и вложила почти $50 млн в рекламную кампанию по продвижению собственного бренда. Expedia научилась отлично опираться на финансовую поддержку венчурных фондов и своего «старшего брата».

По итогам 2000 года Expedia смогла удержаться на плаву и рассчитывала закрепить свой успех в следующем. Тем не менее, ей это не удалось. В 2001 году она лишь незначительно увеличила свой доход, фактически выйдя в ноль. Кроме того, начался конфликт с авиакомпаниями Northwest Airlines и KLM Royal Dutch Airlines, которые хотели ликвидировать комиссию, взимаемую третьей стороной на перелеты по США и Канаде.

Конфликт удалось погасить в течение месяца, при этом сервис не повысил стоимость билетов, что собирался сделать конкурент Expedia Travelоcity. Из сложившейся ситуации нашелся оригинальный выход. Руководство компании выбрало главным направлением работы сервиса продажу более дорогих билетов. Это позволило ресурсу не потерять в размерах прибыли.

Не успела закончиться история с авиакомпаниями, как сервис постигло новое потрясение — Microsoft решила продать контрольный пакет акций холдингу USA Network за $1,5 млрд. Руководство компании было против смены владельца, но противостоять воли корпорации не могло. Поэтому проект вскоре перешел во владение холдинга.

Главным плюсом сделки стало то, что смена владельца контрольного пакета акций позволила закончить патентный спор с Priceline, при этом Expedia была вынуждена выплатить компенсацию своему конкуренту.

Сервис продолжил интеграцию в другие страны, начав работать на рынках Нидерландов, Италии и Испании. Позитивную динамику по увеличению клиентов нарушило 11 сентября. После теракта популярность авиаперелётов резко снизилась — люди попросту стали бояться самолетов. Это, в свою очередь, нанесло серьезный вред компании, акции которой упали до минимума.

Тем не менее, подводя итоги за год, руководство Expedia указало на позитивные тенденции роста аудитории сервиса — компания закончила год с прибылью в размере $81,2 млн, впервые превзойдя своего соперника Travelocity по размеру квартальной выручки.

В следующем году акции компании снова стабилизировались, продолжилась интеграция в другие страны. Благодаря новому подходу, предоставляющему клиенту возможность заказывать групповые абонементы для корпоративных перелетов и семейных отпусков, сервис стал одним из оптовых продавцов подобного рода услуг.

В 2003 году USA Network, как держатель контрольного пакета акций компании, позволила себе внести несколько изменений в персонал сервиса. Не желающий мириться с вмешательством во внутреннюю структуру компании Ричард Бартон подал в отставку, указав причиной усталость и желание пожить с семьей в Европе. Его место занял Эрик Блэчфорд.

Это не единственная смена генерального директора в истории компании. В 2005 году Блэчфорда на этом посту заменил Дара Хосровшахи. В отличие от многих американских ИТ-гигантов, Expedia по своей сути является корпоративным продуктом с подобной Microsoft культурой. Здесь позиции главы во многом зависят от прибыли и удовлетворенности акционеров, а не способности создавать инновации.

Несмотря на кадровые перестановки, успешная интеграция компании в другие страны продолжилась. Кроме того, в 2003 году сервис поставил собственный рекорд прибыли, которая превысила отметку в $100 млн. В это же время ресурс столкнулся с новым конкурентом — им стал появившийся в 2001 году Orbitz.com, который не только укрепился в США, но и вышел на IPO. Тем не менее, это соперничество почти не повлияло на планы Expedia по мировой интеграции.

Компания по-прежнему продолжала покупать различные сервисы туристической направленности для скорейшего захвата мирового рынка. В 2004 году была приобретена английская Activity World, специализирующаяся на организации отдыха. В том же году Expedia поглотила крупное французское туристическое агентство Egencia.

Стремительное развитие компании привело к тому, что в 2015 году она была отделена от холдинга и фактически стала самостоятельным брендом. Бизнес-модель Expedia осталась прежней, но темпы её международной интеграции после обретения «свободы» выросли.

В 2008 году компания превратилась в крупнейший ресурс для онлайн-бронирования в мире. Пользоваться услугами сервиса стали жители 50 стран мира, а годовой оборот достиг $21,3 млрд. При этом выручка достигла отметки $2,93 млрд.

Модель монетизации компании претерпела некоторые изменения. Фактически сервис использует три способа получения прибыли. Выступая как торговец, сервис выкупает авиабилеты, бронирует гостиничные номера и предлагает их пользователям. Вторая модель заключается в том, что ресурс является агентом, получающим комиссию за предоставление услуг собственных партнеров. Кроме того, компания рекламирует услуги отдельных отелей, авиалиний и арендодателей. Но и этот подход стал лишь частью глобального плана покорения рынка.

Руководство сервиса достаточно быстро поняло ценность мобильного интернета как платформы для продвижения опции онлайн-бронирования. Expedia запустила специальные приложения, позволяющие совершать заказ за считанные минуты. Важной особенностью этого подхода стало создание программы лояльности, позволяющей постоянным пользователям накапливать баллы на скидку. Такие бонусы можно тратить на снижение стоимости проживания в отелях, экскурсии и перелеты.

Немного изменился за это время и подход Expedia по выходу на рынки других стран. Теперь американская компания не только стремилась к приобретению местных ресурсов, но и делала часть из них своими партнёрами, покупая небольшую долю акций в обмен на увеличение трафика и клиентской базы.

Подобным образом руководители сервиса поступили, придя на российский рынок. В 2010 году компания уже имела в своем активе более 84 тысяч человек из России, при этом месячная всемирная аудитория Expedia в 2009 году достигла отметки 54 млн человек. Для вхождения на российский рынок cервис сделал своим партнером Mail.Ru Group, что без сомнения позволило ей улучшить свои позиции.

Также подобное соглашение было подписано и c Air China — одним из крупнейших сервисов по бронированию билетов и жилья Китая. Поступая аналогичным образом, Expedia получила существенный плацдарм, который в дальнейшем не только увеличил её прибыль, но и позволил достигнуть мирового лидерства. Бизнес-модель Expedia оказалась настолько эффективной, что 2015 году компания смогла приобрести двух своих наиболее сильных конкурентов.

В январе за 280 млн был приобретен сервис Travelocity, являющийся извечным соперником компании. Через месяц Expedia поглотила Orbitz, чем упрочила своё доминирование на рынке. После под контролем компании оказалось фактически две трети рынка онлайн-бронирования, а из серьезных конкурентов остался только Priceline.

Ещё одним важным нововведением компании стало использование биткоинов в качестве валюты для расчета за услуги сайта, что говорит об умении сервиса адаптироваться к изменениям на рынке.

На данный момент компания является мировым лидером в сфере онлайн-бронирования билетов, жилья и автотранспорта. Годовой доход компании в 2014 году достиг отметки $5,7 млрд. Expedia обеспечивает бронирование номеров в 155 тысячах отелей по всему миру.

Кроме того, с сервисом сотрудничают 300 авиакомпаний. При этом у неё остались соперники, к которым следует отнести Priceline, Google, а также современные проекты, которые не так давно были стартапами.

Expedia не сбавляет обороты, желая укрепиться на вершине. Для этого у неё есть всё необходимое — от серьёзного финансирования до проверенных методов работы. Тем не менее, в ближайшее время компания может столкнуться с новыми проблемами. Среди них — потенциальный бунт гостиниц и авиакомпаний, которые угрожают отказаться от услуг сервиса в случае чрезмерного увеличения цен.

#Expedia #история_успеха #история_компании #КакЭтоБыло

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления