[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0430\u0440\u0442\u043d\u0435\u0440\u0441\u043a\u0438\u0439","\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d","\u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435","\u0441\u0435\u0440\u0433\u0435\u0439_\u043a\u043e\u0437\u043b\u043e\u0432","\u0431\u043b\u043e\u0433_\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d\u0430"], "comments": 20, "likes": 17, "favorites": 37, "is_advertisement": true, "section_name": "default", "id": "11429" }
8 207

Передай другому: как и зачем делегировать полномочия

Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для vc.ru цикл материалов «Дюжина причин ваших факапов» о типичных ошибках руководителей компаний.

В шестой статье автор рассказывает, почему руководителю необходимо делегировать обязанности и как это делать.

Материал опубликован при поддержке «Мегаплана».

В пятницу вечером половина подчинённых уже дома, а вы ещё тушите пожары на работе? Тревожный звонок — вы не умеете делегировать. Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть — делай сам». Они буквально живут на работе, и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети.

Отрицать необходимость делегирования так же глупо, как надевать носки поверх ботинок. Посмотрите на структуру компании — в ней уже спрятано делегирование: руководитель и начальники отделов. Руководитель компании не вмешивается в их решения. Это не его задачи.

Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлении на отпуск Оли из отдела кадров, у него не остаётся времени на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль — вот головная боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное делегирование.

Путаница понятий

Если вы пробовали делегировать, но не сработало — вы делали что-то не так. Делегировать — не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» — суть делегирования и отличие от простого поручения.

Выносить окончательный вердикт — задача руководителя. Но одно дело — принимать решение о заключении сделки в 1,5 миллиона и совсем другое — какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.

Возьмём простую задачу — запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга — это поручение.

Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию "Мегаплана". Подумай» — это делегирование.

Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю — придумать слоган, дизайнеру — нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает финальную идею, и вы принимаете окончательное решение.

Что делегировать

Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

  • дела, которые могу сделать только я;
  • дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;
  • дела, которые могут сделать многие;
  • дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества — отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее.

Дела, которые могу сделать только я

Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

В «Мегаплане» на меня ежедневно сваливается масса задач. Важные я держу на контроле: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты

Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за пятнадцатиминутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его решить — я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как — решают те, кому вы делегируете.

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц. Дальше задача главного маркетолога — в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью.

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.

Первая — новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект не встанет на рельсы, задача руководителя — контролировать процесс.

Вторая — задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.

Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.

Если воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе «не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от ваших любимых задач — делайте. В противном случае от них придётся отказаться.

Дела, которые я делаю лучше других

Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то — значит потратить время на обучение. Вам проще сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы, и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний.

В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что база пополняется в процессе работы.

Написали клиенту удачное письмо — сохранили в базу.
Решили вопрос с капризным клиентом — решение в базу.
Составили техзадание дизайнеру — в базу.
Сели за квартальный отчёт — запустили «Запись экрана» и сделали видеоролик. Сохранили в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах — примеры общения с клиентами, в бухгалтерии — договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый работник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на обучение.

Как делегировать

Делегирование — работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки клиентов. Прежде чем делегировать...

  • выберите, кому делегировать;
  • обозначьте контрольные точки;
  • определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, — самый важный момент. Вы должны быть уверены, что работник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это тоже своего рода делегирование).

Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% — смело делегируйте. Ошибки уложатся в ожидаемые 30%. Исправите их по мере работы с контрольными точками.

Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться, скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы и установить дедлайны. Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами работник справляется без вашей помощи, — точки убираете. В результате такой работы вы придёте к полной согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.

Обозначить зону ответственности подчиненного — не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании — это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: "Какой смелый журналист!" Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы. Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость».

В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья «Меняйся или сдохни». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал, пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, — тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста — я получаю отличный результат.

***

Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи тормозят развитие человека и компании. Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни неприятности. Делегирование — одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер. Неважно, сколько работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически невозможно.

В следующий раз я расскажу, почему в бизнесе нужны партнёры. До встречи через неделю.

#партнерский #мегаплан #делегирование #Сергей_Козлов #блог_мегаплана

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления