[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d","\u0441\u043e\u0432\u0435\u0449\u0430\u043d\u0438\u044f","\u043a\u0430\u043a_\u043f\u0440\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c_\u0441\u043e\u0432\u0435\u0449\u0430\u043d\u0438\u044f","\u0441\u0435\u0440\u0433\u0435\u0439_\u043a\u043e\u0437\u043b\u043e\u0432","\u0431\u043b\u043e\u0433_\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d\u0430"], "comments": 13, "likes": 14, "favorites": 22, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "11717", "is_wide": "1" }
Редакция vc.ru
5 963

Пожиратели времени: как правильно проводить совещания

Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для vc.ru цикл материалов «Дюжина причин ваших факапов» о типичных ошибках руководителей компаний.

В восьмой статье автор рассказывает, почему нельзя отказываться от совещаний и как проводить их с пользой.

Материал опубликован при поддержке «Мегаплана».

Мы хотим быть продуктивными, делать больше в единицу времени. Главный пожиратель времени — совещания. Я помню трёхчасовые собрания, на которых спят все, кроме говорящего. Театр одного актера канул в Лету. Но отказаться от совещаний не получится.

Даже если вы закоренелый интроверт-фрилансер и запираетесь дома на семь замков, вы знаете, что есть вопросы, которые нельзя решить без личной беседы. Если у вас один заказчик, который принимает решение, в спорной ситуации вы созваниваетесь по телефону или в Skype. Если решение по проекту принимают хотя бы двое, придётся договариваться с обоими. Проще встретиться и обсудить нюансы, чем бесконечно переписываться по почте и сто раз переделывать работу. То же касается и штатных работников. Выход один — не отказываться от совещаний, а сделать их эффективными.

Отсекаем лишнее

Раньше руководитель созывал совещания по любому поводу — от представления нового работника до вопросов стратегического планирования. Сейчас это не нужно. Я разделил совещания на три типа в зависимости от цели:

  • решение проблемы;
  • мозговой штурм;
  • информирование.

Совещания второго и третьего типа мы давно перенесли в «Мегаплан». Нет смысла собирать коллектив, чтобы рассказать о новом правиле в компании. Проще создать обсуждение. Работники прочитают его в свободное время. Если появятся вопросы, я отвечу в комментариях.

Исключение — встреча с владельцами компании. Если они приехали в офис, чтобы лично поговорить с коллективом, — это важно. От очной ставки отказаться не получится.

Цель мозговых штурмов — вместе придумать решение. Мы устраиваем их в «Мегаплане» и получаем бонус: работники высказывают идеи в комментариях, и они не теряются, как это бывает во время личного обсуждения.

Остался один тип — решение проблемы. Обсуждение новых проектов, утверждение бюджета на рекламу, стратегические вопросы, решение конфликтных ситуаций — всё это требует личной встречи. Избавиться от этих совещаний не выйдет. Зато их можно сделать эффективными.

Причины вашей ненависти

Прежде чем совершенствовать совещания, разберемся, почему они так раздражают. Причина на поверхности — они крадут время. Я взглянул чуть глубже и выделил плюсы и минусы совещаний.


Плюсы Минусы

помогают руководителю оценить рабочий процесс, а работнику — увидеть, куда движется компания;

разбивают день на куски и нарушают рабочий процесс;

согласовывают работу людей из разных отделов и объединяют работников в команду;

превращаются в театр одного актёра;

решают спорные вопросы.

абстрактны, вопросы сформулированы нечётко и решаются не сразу.

Руководитель соглашается с минусами, но понимает, что плюсы для развития компании важнее. Цель руководителя — наладить рабочий процесс, создать команду, которая двигает компанию вперёд. Даже ярый противник совещаний, основатель 37signals Джейсон Фрайд признаётся, что иногда ему приходится проводить совещания.

Подчиненный плюсов не видит. Всё, что он знает: совещания — пустая трата времени. Задача руководителя — ликвидировать минусы.

Избавляемся от минусов

За каждым минусом скрывается боль. Находим её и подбираем лекарство.

Совещания разбивают день на куски и нарушают рабочий процесс

Перед важным событием за час-полтора до мы не можем сосредоточиться ни на чём другом. Так устроен наш мозг.

Вспомните себя за пару часов до экзамена. Кажется, ещё можно что-то подучить, прочитать. Вы открываете книгу, но мозг не воспринимает информацию. Он отдыхает перед стрессовой ситуацией.

То же происходит с подчинёнными перед совещанием.

Если на 11 утра запланирована встреча с коллегами, час до неё исчезает. Максимум, на что хватит работников в это время, — выпить кофе и проверить почту. За важные дела они не возьмутся: не успеют закончить до начала совещания. Решают приступить к ним сразу после. Но и так не бывает.

После стрессовой ситуации человек «выдыхает». Организм расслабляется, и ещё полчаса подчиненные слоняются по коридорам, сёрфят в интернете, пытаясь настроиться на рабочий лад. Только это получилось, как впереди следующее совещание.

За день работник успевает выполнить мелкие задачи, а до глобальных, требующих концентрации внимания в течение нескольких часов подряд руки не доходят. Результат — подчинённые задерживаются в офисе, когда все уходят и можно спокойно поработать. И тихо ненавидят начальника за это.

Лекарство: выбирайте правильное время. В «Мегаплане» я назначаю совещания на утро и сразу после обеда. Обед заменяет тот самый потерянный час перед совещанием. Если я знаю, что на двух совещаниях в день мне понадобится один и тот же работник, стараюсь развести встречи: первую — на утро, вторую — на вечер. Между встречами — 5–6 часов. Этого достаточно, чтобы справиться со сложными задачами.

Руководители команд в «Мегаплане» проводят совещания ежедневно в 12:00. Цель — скоординировать работу команды.

Группы разработчиков «Мегаплана» сократили подобные встречи до 15 минут. Помог им в этом приём, который используют в Facebook, — совещание стоя. Ребята выстраиваются в круг в центре кабинета и по очереди рассказывают о делах. Выглядит забавно, зато сокращает время и помогает сконцентрироваться на главном.

Совещания превращаются в театр одного актёра

Когда человеку дают возможность высказаться, он говорит. Бесконечно. Одни стремятся покрасоваться: рассказывают истории из личного опыта, не относящиеся к вопросу на повестке. Другие в это время копаются в телефоне или засыпают. Вот как Мэтью Перри.

Лирические отступления длятся вечность, а вопрос так и остается нерешённым.

Лекарство: ограничьте время и количество участников. Часовое совещание руководителя с десятью работниками — минус в лучшем случае одиннадцать часов рабочего времени компании.

Мое правило: совещаемся не дольше часа, больше пяти человек не собираемся. Если и в этом случае подчинённого занесло в демагогию — останавливаю его, подвожу итог выступления и передаю слово другому. Так я успеваю выслушать все точки зрения, собрать их воедино, принять решение и наметить план действий.

Совещания абстрактны, вопросы сформулированы нечётко и решаются не сразу

Цель совещания — решить насущный вопрос. Но мы не умеем чётко формулировать мысли устно. Эмоции зашкаливают, прибавляются оценочные суждения, нам хочется покрасоваться (смотрите пункт выше). Писать нам лень, поэтому мы составляем схематичный план. По такому же плану и надо строить выступления на совещании: чётко и по делу.

Лекарство: подготовьтесь к совещанию и позвольте сделать это работникам. Первый этап подготовки руководителя — понять, нужно ли совещание. В большинстве случаев решить вопрос я могу самостоятельно или мне достаточно завести обсуждение, поставить задачу в «Мегаплане». Так не придётся отрывать работников от дел. Понять, нужно ли совещание, мне помогает простая схема:

Если совещания не избежать, переходим ко второму этапу подготовки — составляем план. План — шпаргалка на совещании. Он отвечает на четыре вопроса:

  • Что — суть проблемы;
  • Как — варианты решения;
  • Кто — компетентные работники;
  • Когда — сроки.

«Что» и «кто» — решаю я до совещания. Создаю событие в «Мегаплане» с кратким описанием вопроса и добавляю туда выбранных подчинённых. У работников есть суть проблемы, они знают тему и ещё до совещания собирают полезную информацию, статистические данные, анализируют прошлые похожие проблемы. Только при таком подходе можно ждать результативного совещания.

Хороший результат

Если работникам не хватило базы знаний, чтобы понять, как действовать, — это плохой результат. Придётся назначать повторную встречу. Хороший результат совещания — разработанная стратегия решения проблемы, установленные сроки и назначенные ответственные.

После совещания я создаю проект в Мегаплане и кратко описываю результаты. В рамках проекта ответственные работники создают задачи. Я в любой момент могу посмотреть, как обстоят дела с проблемой, — мне не нужно созывать новый совет. Это ещё один способ сохранить украденное время.

***

Успех компании зависит от команды. Если люди внутри не общаются друг с другом, они не могут работать слаженно. Спорные вопросы решать в письменной форме тяжело. Вы тратите на переписку больше времени, чем могли бы при личной беседе. Мы избавляемся от совещаний, чтобы сэкономить время, а результат получаем с точностью до наоборот. Не надо отказываться от опыта прошлого. Стоит его трансформировать с учетом возможностей настоящего.

В следующий раз я расскажу, как планировать бюджет в тяжелые времена. До встречи через неделю.

#мегаплан #совещания #как_проводить_совещания #Сергей_Козлов #блог_мегаплана

Статьи по теме
На твоей стороне: как работают партнёрские программы
Передай другому: как и зачем делегировать полномочия
Ты никакой, как все: смотрим на конкурентов и делаем иначе
Не в деньгах счастье: как мотивировать подчиненных в кризис
Деньги на ветер: контекст не работает
«Ой, всё!»: Почему от вас уходят клиенты
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Компания отказалась от email
в пользу общения при помощи мемов
Подписаться на push-уведомления