[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Саша Мураховский", "author_type": "self", "tags": ["apple","google","parallels","\u0441\u0432\u043e\u0431\u043e\u0434\u043d\u043e\u0435_\u0432\u0440\u0435\u043c\u044f_\u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u044b","blue_sky"], "comments": 5, "likes": 17, "favorites": 8, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "11820", "is_wide": "1" }
Саша Мураховский
8 879

Почти выходной

Почему компании выделяют сотрудникам время для работы над собственными проектами

Поделиться

В избранное

В избранном

Несколько лет назад Google прекратила поддерживать концепцию «20%», согласно которой сотрудники могли уделять 20% своего времени собственным проектам. Обозреватель vc.ru рассказывает о том, почему зарубежные компании позволяют сотрудникам работать над сторонними проектами, а также задаёт этот вопрос представителям российских компаний.

Офис Google

Из-за сотрудников, которые в рабочее время занимаются своими делами, компании теряют миллиарды долларов ежегодно. У этого феномена даже есть название «киберслэкинг», что означает «использовать интернет во время работы для нерабочих целей». Цели могут быть разными — игры, поиск другой работы, просмотр видео, социальных сетей или порнографии. Согласно исследованию, 70% трафика порносайтов идёт в рабочее время и с рабочих мест.

Компании ищут способы борьбы с киберслэкингом. Деятельность сотрудников отслеживают, социальные сети и развлекательные сайты блокируют, а за способы обхода наказывают. Это не даёт заметных результатов — типичный офисный работник всё равно уделяет нерабочим делам от полутора до трёх часов ежедневно. С 2010 года крупные компании начали искать пути решения этой проблемы. Было очевидно, что запреты и наказания — не самый действенный способ и если сотрудник не уделяет достаточно внимания работе, значит дело в работе, а не в нём.

Для большинства людей ежедневно выполнять неинтересную работу — это норма.

Компании стали давать сотрудникам больше свободы, предлагая тратить определенный процент времени на собственные проекты. Одним из первопроходцев, как и во многом другом, стала компания Google.

Google

В 2004 году Сергей Брин и Ларри Пейдж разослали письмо сотрудникам компании. В нём они предложили новую концепцию, согласно которой каждый сотрудник мог тратить 20% своего времени на то, что он считает полезным для компании.

Основатели Google подчеркивали, что сотрудники не должны развивать собственные проекты:

Мы поощряем желание наших сотрудников тратить время на любые активности, которые будут развивать компанию. Многие из наших проектов родились именно в таких условиях.

Брин и Пейдж говорили правду. Такие продукты, как Gmail, Google Talk, Google News и AdSense были действительно созданы спонтанно. Однако спустя девять лет Google постепенно свернула эту идею.

Сначала компания стала требовать от инженеров утверждать сторонние проекты с менеджерами. Затем, согласно анонимным комментариям сотрудников Google, руководство стало запрещать большую часть проектов.

Сворачивание идеи «20%» связывают с приходом Ларри Пейджа на пост генерального директора в январе 2011 года. Спустя 6 месяцев Пейдж заявил, что компания сконцентрируется на основных проектах и перестанет «распылять силы». В рамках этого решения был закрыт Google Labs — отдел компании, стоявший за разработкой экспериментальных проектов.

Однако компания по-прежнему демократично относится к рабочему процессу. Как минимум, секретная лаборатория Google X, где инженеры разрабатывают самоуправляемые машины, воздушные шары, дающие доступ в интернет и прочие сумасшедшие идеи, до сих пор существует.

Project Loon — воздушный шар, который даёт доступ к интернету

То, что Google перестала выделять сотрудникам 20% времени на сторонние проекты, связано не с неэффективностью самой идеи, а с её неверным посылом, считает колумнист Wired Райан Тэйт. По мнению Тэйта, компания пыталась «усидеть на двух стульях». С одной стороны, Google разрешала сотрудникам работать над собственными идеями, а с другой — строго контролировала этот процесс.

К примеру, инженер Пол Бушет, разработавший Gmail, два с половиной года доказывал полезность сервиса. Бывший сотрудник Google Крис Вессерел вспоминает:

Один из членов совета директоров сказал на собрании, что проект Пола [Gmail — прим. ред.] разрушит бренд и саму компанию.

Сам же Вессерел работал над Google Reader. В Google каждый проект проходит внутреннее тестирование на серверах компании перед публичным запуском. Вессерелу удалось запустить тестирование лишь потому, что у него были друзья, работавшие в отделе тестировки. С их помощью ему удалось обойти административные вопросы. Публичный релиз впоследствии уже был одобрен руководством.

Apple

С приходом Тима Кука на пост генерального директора, компания стала более лояльна к своим сотрудникам. Кук обращал внимание на многие детали, о которых никогда не заботился Стив Джобс, особенно касающиеся рабочей атмосферы.

Среди ИТ-компаний Apple всегда выделялась тем, что сотрудники не имели таких бонусов, как в других корпорациях. Управленцы компании говорили, что это компенсируется «возможностью создавать великие продукты и работать в компании, продукцией которой пользуются миллионы людей».

У нынешнего генерального директора другое мнение — в компании появились различные бонусы. К примеру, скидки сотрудникам на продукцию Apple, программа обмена устройств и бесплатное питание в кампусе. В отличие от Джобса, Кук также гораздо чаще высказывается о достижениях сотрудников на конференциях и презентациях.

Одной из реформ, проведённых Куком, стало введение проекта «Blue Sky». Считается, что Apple переняла «Blue Sky» у Google, но с некоторыми отличиями. Если в Google на сторонние проекты отводилось 20% времени или один день в неделю, то в Apple участники «Blue Sky» могли работать над своими проектами несколько недель подряд.

Ответственным за «Blue Sky» был вице-президент по программному обеспечению Скотт Форсталл. После его увольнения судьба проекта осталась неопределённой. В комментарии для The Wall Street Journal несколько сотрудников Apple анонимно высказались о том, что основная цель проекта — создать видимость свободы и удержать сотрудников. По их мнению, магии Apple уже не хватает для того, чтобы соперничать за сотрудников с другими ИТ-компаниями, которые предлагают бонусы и более высокие зарплаты.

Microsoft

«The Garage» Microsoft — это помещение в штаб-квартире компании, где работники вольны создавать необычные проекты, начиная с концептов и заканчивая коммерческими продуктами. Концепцию «Гаража» нельзя сравнить с «Blue Sky» Apple или «20%» Google, так как почти вся активность здесь кипит в нерабочее время.

Беседуя с шеф-редактором TJ Вадимом Елистратовым, генеральный директор «Гаража» Джефф Рамос сказал, что сотрудники Microsoft создают проекты ради славы, а не ради денег. Это выгодно компании, так как все проекты, созданные в «The Garage», принадлежат Microsoft. Создатель проекта может продать его другой компании лишь в том случае, если Microsoft его не примет.

«Гараж» Microsoft

По словам директора стратегических проектов Microsoft Тодда Роулингса, сотрудников не смущает необходимость работать в «Гараже» в свободное и нерабочее время:

Для некоторых сотрудников это место, где они могут достигать своих целей в свободное время. Для других — возможность реализовать идею, найдя единомышленников, которые обладают нужными умениями.

«Гаражу» чуть больше 6 лет. За это время 3 000 сотрудников Microsoft создали в нём 10 000 проектов. Масштаб проектов разный и некоторые из них стали коммерческими продуктами компании. К примеру, мышка, которая может управлять четырьмя компьютерам одновременно. Или функция напоминания о почтовых вложениях, которая стала частью Outlook 2013. Разработчик Microsoft Бхавеш Чаунан создал её в «Гараже» в свободное от работы время. Для этого ему пришлось пожертвовать временем на любимую игру в крикет.

По словам создателя «Гаража» Криса Прэтли, суть идеи не в том, чтобы создать новый миллиардный продукт, а скорее в том, чтобы сделать сотрудников счастливыми и способствовать их знакомству с коллегами.

Из-за такой особой атмосферы сотрудники Microsoft готовы проводить в «Гараже» свободное время. Это, по мнению Прэтли, говорит о том, что «Гараж» достиг своей цели.

Редакция vc.ru задала вопрос представителям российских компаний о том, дают ли они сотрудникам возможность работать над собственными проектами.

Сергей Олейников,директор по разработке новосибирского офиса Parallels

При запуске программы Research Day наша компания, конечно, принимала во внимание существующие на рынке практики. Так LinkedIn, Apple, Google, Microsoft и многие другие имеют похожие программы, отличающиеся разной степенью «свободы» для сотрудника. Всем хорошо известно, что «правило 20%», введенное Google, позволило ее сотрудникам создать Gmail, AdSense.

Но может ли компания выжить в высококонкурентной среде, если она позволяет сотрудникам тратить 10%-20% времени на нерабочие проекты? Конечно, нет. Google, как самый известный игрок, запускавший подобную программу, не просто так ввел особые пояснения к ранее действовавшему «правилу 20%», предлагая инженерам иметь некий вектор развития в своих разработках. Если говорить о текущем положении дел с этой программой в ИТ-гиганте, то, ее действие практически приостановлено. Каждый из сотрудников теперь должен согласовывать с линейным менеджером возможность взять этот один день в неделю, что не могло не сказаться на реализации «правила 20%».

В нашей компании существует узаконенный «Исследовательский день» — один день в две недели (решается внутри проекта), когда инженеры освобождаются от текущих задач и выделенное время тратят на изучение новых технологий, создание прототипов, поиск альтернативных решений и всё, на что обычно нет времени или сложно прогнозируется. При запуске программ Parallels сразу понимала, что мы не будем выделять время на проекты самих сотрудников. «Делайте что хотите, но только чтобы это приносило пользу компании», — такова была установка.

Практика проведения Research Day началась 28 ноября 2014 года. Тратя ежемесячно 10% своего рабочего времени, сотрудники имеют возможность повысить уровень своей компетентности, искать интересные идеи и решения для повседневных задач, работать с технологией, которая на данный момент в проекте не используется, но могла бы быть полезной. Ну, и самое главное, возможность творческой самореализации в штатное и оплачиваемое время. Инженеры могут также потратить свои усилия на улучшение процессов разработки и инструментария. Особенно это важно для тех компаний, где инженеры работают в течение нескольких лет над одним продуктом, и смена технологического стека это всегда больной вопрос.

Технически программа работает так: сначала инженеры набрасывают в документ идеи, над которыми им бы хотелось поработать в рамках такого дня (обычно пятница). Поскольку этот документ публичный, то они могут найти соработников, после чего выполняются сами работы и в следующий рабочий день команда собирается, чтобы подвести итоги.

Статистика показывает, что около 80% сотрудников активно принимают участие в Research Day, 95% поддерживают данную инициативу и считают плюсом в работе иметь такую возможность. По их мнению, она помогает сделать работу более эффективной и менее рутинной, а также освоить новые технологии и сервисы в рабочее время.

Направленное и сфокусированное вольнодумство создает «двигатель изменений» в культуре организации. Позволяя сотрудникам сосредоточить свое воображение с учетом стратегических целей компании, можно обеспечить большую динамичность внутри коллектива и придать новое направление развития всей компании.

Менее чем за год было проведено более 70 исследований, направленных на улучшение ряда внутренних сервисов, улучшение кода в продукте, внесение новые инструментов в разработку, замену менее эффективных способов работы на более эффективные. В результате у нас появилось видение того, как мы будем развивать управление внутренней инфраструктурой, а также — как менять технологический стек в продукте.

Мы не считаем, что сотрудник, который участвует в Research Day, простаивает. Мы не работаем на конвейере по закупориванию бутылок. Чтобы оставаться в тонусе, нужно чтобы тонус был, а для этого нужно много работать с заданной траекторией.

Ольга Лаврентьева,специалист по HR-брендингу Wargaming

Wargaming предоставляет своим сотрудникам широкий ряд возможностей для профессионального и личностного развития. Например, в минском офисе компании создан «Креативный кластер», в котором сотрудники могут предложить для реализации свои идеи. Основой «Креативного кластера» являются отделы: артстудия, видеокоманда, контент и копирайтинг. Цель – продвижение новых и существующих продуктов с использованием креативных технологий, современных технических и визуальных методов.

Обычно в каждый проект вовлечены 5-7 человек, трое из которых играют ключевые роли – это креативный супервайзер, ответственный за эффективность идеи, проектный менеджер, который следит за исполнением сроков и координирует работу команды, и артдиректор, который отвечает за визуальные особенности продукта. Остальные участники креативной группы кластера по задаче назначаются ресурсными менеджерами. Работа в кластере обычно занимает от 20 до 50 процентов рабочего времени.

Таким образом, все участники кластера могут предложить свежие идеи для реализации проекта, и, в случае высокой эффективности кампании, получить за это дополнительный бонус. После реализации идеи каждый возвращается к своей текущей работе.

Пресс-служба,Mail.ru Group

У нас в компании нет правил о фиксировании какого-либо процента времени на собственные разработки, однако это не мешает появлению новых идей, проектов и даже изобретений.

Мы убеждены, что для создания новых интересных проектов важны не столько конкретные временные рамки, сколько общая атмосфера: открытое, дружелюбное отношение к любым идеям, порой самым сумасшедшим, возможность найти единомышленников и получить быстрый фидбэк от сильнейших профессионалов рынка.

К каждому случаю мы подходим индивидуально и вместе с человеком принимаем решение о развитии идеи: будет ли для сотрудника лучше полностью посвятить себя ее реализации, пойти на эксперимент, совмещая с текущей деятельностью, или, может быть, создать самостоятельную проектную группу, которая реализует этот проект. Одним из ярких примеров такого подхода стал проект « Добро Mail.Ru», который был создан по инициативе сотрудников. Его авторы и вдохновители активно принимают в нем участие и следят за развитием, но реализуется он специально собранной командой.

#Apple #Google #parallels #свободное_время_проекты #blue_sky

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления