[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["\u0442\u043e\u043c\u0430\u0441_\u044d\u0434\u0438\u0441\u043e\u043d","\u043d\u0438\u043a\u043e\u043b\u0430_\u0442\u0435\u0441\u043b\u0430","general_electric","\u0434\u0436\u0435\u043a_\u0443\u044d\u043b\u0447","\u0434\u0436\u0435\u0444\u0444\u0440\u0438_\u0438\u043c\u043c\u0435\u043b\u044c\u0442","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 10, "likes": 16, "favorites": 21, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "11831", "is_wide": "1" }
Дмитрий Кошельник
7 023

137 лет истории General Electric

От Эдисона и Теслы до одной из самых инновационных компаний наших дней

Поделиться

В избранное

В избранном

Обозреватель vc.ru изучил историю одной из старейших и крупнейших в мире корпораций, которая способствовала многим научным открытиям и участвовала в подготовке высадки астронавтов на Луну.

В мире не так много компаний с более чем вековой историей. Обычно это признанные бренды, примеры для следующих поколений. Однако не каждая такая компания сейчас представляет из себя что-то особенное: часто они становятся тенями себя прежних, просто продолжая производить проверенную продукцию.

Но есть на рынке компания, появившаяся в конце 19 века и к сегодняшнему дню ставшая одним из крупнейших конгломератов мира. Она предлагает клиентам оригинальные решения с момента своего создания и до сегодняшнего дня остается одной из самых инновационных в мире. Эта компания была основана признанным гением-изобретателем, в разные периоды времени ее возглавляли лучшие менеджеры. Имя ей General Electric, и самим своим существованием она доказывает, что бывают компании, способные пережить любые кризисы и Депрессии, становясь при этом только сильнее.

General Electric была основана в 1878 году Томасом Эдисоном, который к тому моменту уже создал несколько великих изобретений и решил наконец начать свое дело. Изначально название компании звучало как Edison Electric, но после объединения с Thompson-Houston Electric в 1892 году имя решено было поменять.

Первое время компания занималась производством и распространением одного из изобретений Эдисона — вакуумных ламп. В 1882 году Эдисон открыл первую электростанцию, что стало новым шагом к эре электричества. Она обеспечивала электричеством только Нью-Йорк, но благодаря этому Edison Electric смогла начать зарабатывать на вакуумных лампах. Целью General Electric было осветить весь мир. В 1890 году Эдисон продал компанию, предпочев бизнесу изобретательскую деятельность, но остался одним из руководителей.

В 1885 году произошло еще одно важное событие, повлиявшее как на компанию, так и на развитие технологий. Томас Эдисон принял на работу молодого и талантливого изобретателя — Никола Тесла. В будущем гении не сработаются, но за время, что работали вместе, они совершили несколько открытий.

В 1892 году, после объединения с Thompson-Houston Electric, в компании появилось достаточно мощностей, чтобы задуматься о глобальном распространении лампочек, — но сделать это было сложно. Как говорил Эдисон, люди довольно инертны в том, что касается новых изобретений, и склонны использовать проверенные подходы. Кроме того, лампы были дорогими и привлекали только энтузиастов. Еще одной проблемой стало отсутствие электрических источников питания.

Все это не позволяло молодой компании получать более масштабную прибыль. В первую очередь Эдисон вместе с инженерами принялся за улучшение вакуумной лампы, стремясь сделать ее не только дешевле, но и гораздо удобнее в использовании. Полученный продукт вошел в историю под название лампы GE и мог с легкостью конкурировать с газовыми аналогами. Ее цена в итоге упала с $1,25 до $0,50. Это, в свою очередь, привело к тому, что изобретение Эдисона стало дешевле газовых ламп. Кроме того, на руку распространению ламп GE сыграл авторитет изобретателя: многие заинтересовались новой технологией не из-за экономичности или эффективности, но потому, что она была разработана всемирно известным гением.

Следующими разработками компании в последнее десятилетие 19 века стали электрогенераторы и различные химические препараты. Технологии компании развивались так быстро во многом благодаря деятельности Эдисона и других блестящих ученых, работавших в General Electric. Благодаря им компания могла самостоятельно создавать новые рынки, на которых совершенно отсутствовала конкуренция, и пользовалась восхищением потребителей: на глазах у них совершалась технологическая революция.

Руководство компании оценило эти изменения и в 1900 году запустила новое самостоятельное подразделение — исследовательские лаборатории. За историю компании здесь работали лучшие технологические умы человечества. Важным достижением General Electric на рубеже двух столетий стало деятельное участие в электрификации планеты.

В начале 20 века в лабораториях GE разрабатывалось несколько проектов, которые затем сыграли свою роль в развитии человечества. В первую очередь к ним необходимо отнести усовершенствование лампы GE. В 1906 году нить накала была заменена на аналог из вольфрама благодаря патенту, выкупленному у русского ученого Лодыгина. Однако материал стоил дорого, и выпуск новых моделей пришлось бы сильно ограничить. Одному из инженеров General Electric, Уильяму Кулиджу, удалось придумать, как снизить цену, в результате чего вольфрамовая нить обошла все остальные и стала эталоном для индустрии.

Довершил улучшение лампочки GE другой ученый лаборатории Ирвинг Ленгмюр, который решил проблему быстрого испарения нити в вакууме посредством наполнения колбы аргоном, что привело к увеличению длительности ее работы. Полученная в результате лампа стала эталоном для индустрии.

В начале XX века в лабораториях General Electric производится еще один проект — высокоскоростная паровая турбина. Нельзя сказать, что компания создала эту технологию в одиночку, но ее влияние сложно переоценить. До 1900 года подобными проектами занимались многие европейские ученые и были созданы определенные технические наработки, но остальное довершила General Electric. В 1901 году мир увидел итоговую модель с мощностью 500 кВт.

В 1903 году компания выпустила в продажу турбогенератор с мощностью в 5000 кВт, которым очень заинтересовались энергетические компании. Это еще более укрепило позиции General Electric на этом рынке.

Помимо глобальных технологических устройств, компания создавала электрические приборы для бытового использования. В 1909 году был выпущен первый тостер General Electric, получивший название D-12. Правда, у первой модели имелся существенный недостаток: невозможно было прожарить хлеб с обеих сторон.

Гораздо эффективнее работал первый холодильник General Electric — « Одифрен». Он действительно хорошо удерживал температуру, отлично работал, и смазывать его детали пользователям приходилось всего несколько раз в год. Эта модель продержалась на рынке почти 17 лет. На этом компания не остановилась и до 1930-х годов успела создать еще множество различных бытовых устройств, начиная с кофеварки и заканчивая пылесосом.

Важным достижением General Electric стало создание в 1922 году первой радиостанции, которая стала ступенькой развития радиосвязи для правительственных нужд. В 1940-х годах компания совершила настоящий прорыв в радиовещании благодаря способу передачи, ныне известному как FM. Нельзя не упомянуть, что General Electric внесла значительный вклад в развитие звукового кино, а в 1928 году осуществила первую в Америке телепередачу.

В 1931 году умирает Томас Эдисон и заканчивается «эра Эдисона», уходит в прошлое эпоха становления компании. С начала 1930-х годов General Electric закрепляет за собой славу настоящего гиганта, который меняет индустрию. В то же время в прессе и в умах людей постоянно возникают всяческие теории заговора о компании. Даже сейчас время от времени появляются слухи, что еще при жизни Томаса Эдисона была подписана договоренность с другими магнатами — такими как Форд и Карнеги — о распределении сфер влияния, или что именно Эдисон был одним из тех, кто ввел понятие срока годности, чтобы обеспечить постоянный оборот своих продуктов.

Еще одна история, представляющая General Electric своего рода оплотом зла, гласит, что Тесла, работая на компанию, сделал целый ряд изобретений, которые могли бы существенно удешевить электроэнергию, и других революционных открытий, которые изменили бы мир, но Эдисон либо прибрал их к рукам, либо передал правительству США, которое, в свою очередь, засекретило разработки. Естественно, никаких вещественных доказательств этой теории нет, что не мешает некоторым людям в нее верить.

В 1930-х годах было выпущено несколько новых вариантов ламп, среди которых ртутные и люминесцентные. Кроме того, компания одной из первых использовала флуоресцентный свет для создания автомобильных фар.

Начало Второй мировой войны привело к тому, что General Electric, как и многие другие компании из США, начала заниматься военными разработками. Правительство поручало General Electric разработку для военных целей радаров и электростанций, а также реактивных двигателей. Вклад компании в технологическое обеспечение ВВС США оценивается очень высоко.

В 1941 году General Electric привлекла внимание Антимонопольного комитета: как оказалось, компания контролировала около 85% производства электрических ламп, что делало ее монополистом. В итоге из-за решения суда General Electric пришлось разрешить другим компаниям использовать часть своих патентов. Это был один из первых, но далеко не последний случай влияния антимонопольного законодательства на компанию.

В 1961 году случилась похожая история: Антимонопольный комитет посчитал, что GE искусственно завышала цены на рынке электроники США. Итог снова был неутешителен: штраф $437 тысяч и компенсация пострадавшим в размере $50 млн, а также увольнение двух топ-менеджеров.

В конце 1940-х годов, после удачного Манхэттенского проекта, многие компании мира вместе с учеными стремились подчинить атомную энергию. Тенденция не обошла стороной и такого гиганта, как General Electric. После проведения собственных исследований компания начала производить атомные электродвигатели. Успех General Electric на этом поприще позволил правительству США уже в 1955 году выпустить атомную подводную лодку класса Seawolf. Кроме того, General Electric занималась производством автопилотов и двигателей для реактивных самолетов.

Одним из важных изобретений этого времени был лексан — высокопрочный материал, ставший идеальным заменителем стекла. Открытие лексана произошло в 1953 году: сначала он был получен Херманом Шнелем, работавшим в компании Bayer, а через пару дней его достижение повторил Даниель Фокс из General Electric.

Компания, имевшая контракты с американским правительством, легко нашла применение лексану в военной индустрии, а позже стала использовать его и в других отраслях, в частности в бытовой технике. Кстати, именно из этого материала были сделаны визоры астронавтов во время высадки на Луну Нила Армстронга. Кроме того, во время организации полета компания представила еще более 37 полезных астронавтам изобретений.

Непрерывный рост подразделений General Electric привел к тому, что в конце 1950-х годов компанией стало сложно управлять. На тот момент у гиганта было почти 300 подразделений, которые занимались абсолютно всем: начиная с создания двигателей для ВВС и заканчивая получением искусственных алмазов. Бренду нужна была реструктуризация — и к 1960 году General Electric превратилась в настоящий конгломерат, куда вошло более 25 компаний. В одну из них, General Electric Plastics, в 1960 году устроился на работу молодой инженер, которому суждено было значительно повлиять на дальнейшее развитие знаменитого бренда. Его имя — Джек Уэлч, и сейчас он известен как один из влиятельнейших в истории генеральных директоров, а также как автор нескольких книг по бизнес-менеджменту.

На первых порах карьера Уэлча развивалась не очень быстро, более того, бюрократия в компании довела его до того, что через год он хотел уйти. Но руководитель отдела, оценив способности новичка, уговорил его остаться и оградил от корпоративной волокиты. General Electric Plastics было одним из главных подразделений, участвовавших в разработке технологий по высадке на Луну, и вклад в развитие этого направления внес и Уэлч. В 1969 году Джек стал руководителем отдела пластмасс, а к 1977 году дорос до руководителя сектора потребительских товаров. Во многом быстрое продвижение вызвано тем, что он стал протеже Рубена Гутоффа, достигшего вершин корпоративной власти. В 1980 году Уэлч стал генеральным директором компании.

Но вернемся немного назад. В 1969 году после участия General Electric в подготовке высадки на Луну бренд обрел серьезную известность по всему миру. Компания, как и во времена Эдисона, считалась революционной — но в ней все было не так хорошо, как могло показаться. Стремясь угнаться за доминированием в разных отраслях, General Electric успела создать несколько неприбыльных подразделений, которые пришлось продать.

Кроме того, компания перестала быть номером один на рынке электроники. Чтобы наверстать упущенное, в сферу было инвестировано более $100 млн. Громкой сделкой General Electric в 1970-х стало объединение с Utah International, которая специализировалась на добыче угля, нефти и газа. Слияние оказалось очень полезным: оно обеспечивало почти 20% выручки компании.

Были проблемы и в сфере ядерной энергетики, которая в 1970-х стала для компании убыточной. Более того, отношение людей к этой отрасли стало меняться, что привело к массовым акциям протеста и повышенному вниманию экологов. Чтобы выровнять ситуацию, пришлось сделать дополнительные инвестиции и провести реструктуризацию. Значительная часть подразделений была переквалифицирована на изучение технологий усовершенствования атомной энергетики.

В 1981 году начинается новый значимый виток в жизни компании, который в будущем получит название «эра Уэлча». Джек Уэлч возглавил General Electric в сложный период: гигантская компания с потрясающей историей, по-прежнему казавшаяся непотопляемой, больше, чем когда-либо, нуждалась в хорошем администраторе. Первой проблемой было засилье бюрократии, серьезно влиявшее на скорость принятия решений. Это, в свою очередь, не позволяло компании быстро реагировать на изменения на рынке. Кроме того, мешал переизбыток компаний внутри конгломерата: гигант занимался всеми возможными направлениями, нигде не доминируя и терпя убытки.

Назначение Уэлча многие восприняли скептически, но в пользу решения совета директоров говорила многолетняя служба Джека во благо компании, а также его репутация откровенного человека, который не признает никаких авторитетов и готов высказать свое мнение любому в лицо. Кроме того, подразделения, возглавляемые Уэлчем, были самыми эффективными в конгломерате.

Как бы то ни было, Джек получил власть над компанией с более чем 400 тысячами работников и уровнем капитализации, превышавшим миллиард долларов. Аналитики замерли, ожидая первых решений нового руководителя. Известный особым подходом к управлению, Уэлч принялся наводить порядок в своих владениях. По словам предпринимателя, первое время ему пришлось вычищать General Electric от многочисленных бездельников. Большинство топ-менеджеров в то время считали повышение наградой от компании за верную службу и, получив «теплое место», просто почивали на лаврах. Кроме того, сотрудники привыкли считать, что товары General Electric лучшие, — отсюда и снижение прибыли, ведь на самом деле все было не так уж хорошо.

Уэлч принялся жестко бороться с этой тенденцией, увольняя менеджеров, которые мешали развитию. Он ввел в корпоративную культуру новый принцип: если компания не является первой или второй в отрасли — она должна быть уничтожена, и сам же принялся реализовывать его на практике, сокращая производство и закрывая целые направления. В прессе стали язвить, что после нового руководителя остаются только здания, и дали ему прозвище «Нейтронный Джек». Сам Уэлч в ответ на это заметил, что ему не приходилось слышать о банкротстве компаний, которые снижают затраты.

За 1981 год было продано около 300 предприятий конгломерата — таким образом General Electric заработала около $15 млрд. Произошло существенное сокращение штата: в первую очередь увольняли тех, кто просто бездельничал в ожидании пенсии или «золотого парашюта». Но это было лишь начало масштабной реструктуризации компании.

Следующие изменения коснулись всех сотрудников. Например, Уэлч ввел разделение персонала на категории A, B, C: к первой относились лучшие из лучших, фактически будущее компании (их должно было быть не более 20%), а в последнюю рисковали попасть те, кто плохо справлялся со своими обязанностями, кандидаты на увольнение (10% работников). В категории B оставался «становой хребет» компании — профессиональные, но не такие инициативные, как в группе А, сотрудники. Это новшество втянуло сотрудников General Electric в бесконечную гонку, когда каждый пытался остаться в двух верхних группах, чтобы сохранить за собой рабочее место.

Склонность Уэлча увольнять персонал и сокращать производство вскоре стала легендарной. Большая часть американцев была в ужасе от закрытия завода утюгов в Калифорнии. Об этом снимали телепрограммы, в которых бывшие рабочие давали интервью, заявляя, что их предали, а также выступал священник, осуждавший жестокосердие богачей. На Уэлча все это не произвело особого впечатления — более того, он с готовностью прокомментировал ситуацию, объяснив, что готов закрыть любое убыточное производство, невзирая на мнение общества. В 1984 году Джек был включен в список самых жестких руководителей журнала Fortune.

Однако благодаря жестким реформам прибыль компании к 1985 году увеличилась до $2,3 млрд, что заставило умолкнуть даже самых красноречивых критиков.

Чтобы обеспечить качественную подготовку управляющего персонала, в 1981 году Уэлч предпринимает еще один важный шаг — восстанавливает учебный центр Кротонвилль. В будущем он станет важным пунктом в трансляции корпоративных ценностей GE. Уэлчу пришлось долго убеждать совет директоров в пользе подобных центров.

Одновременно с продажей нерентабельных компаний глава General Electric делал и покупки — при этом ему приходилось тщательно выбирать новые направления. В 1985 году Уэлч за $6,3 млрд приобретает у RCA телекомпанию NBC. Многие аналитики оценили скорость подготовки сделки, занявшей всего 36 дней, но критиковали само приобретение, считая, что это повредит конгломерату. Они ошибались: General Electric уже через год «отбила» почти $2 млрд, потраченных на приобретение.

В 1980-х годах компания, по мнению авторитетных источников, совершила более 500 покупок. Большинство из них оправдались, но не все: например, приобретение в 1986 году одного из старейших банков Уолл-Стрит Kidder Peabody обернулось провалом.

Через несколько месяцев после этой покупки General Electric оказалась вовлечена в крупный скандал. Один из лучших сотрудников Kidder Peabody Мартин Мигель сознался, что за деньги сообщал внутреннюю информацию о сделках. Компания вновь была втянута в судебные разбирательства, после которых пришлось уволить часть персонала банка, а также заплатить $25 млн штрафа. Kidder Peabody затем станет участником еще нескольких скандалов и в итоге в 1994 году будет продан.

В 1987 году произошли изменения в политике компании: если раньше конгломерат стремился удержать позиции на внутреннем рынке, то сейчас он обратил внимание на другие страны. Новым курсом General Electric стало желание превратиться в международную корпорацию: началось приобретение европейских компаний, начиная с производителей медицинского оборудования и заканчивая обслуживающими компаниями. В дальнейшем экспансия продолжилась и на азиатском рынке.

В начале 1990-х позиции General Electric выглядели незыблемыми. Чистая прибыль в 1990 году достигла $4,4 млрд. В то же время многие скептики ожидали возникновения проблем в связи со спорными приобретениями, совершенными конгломератом в прошлом десятилетии.

Еще в начале 1980-х General Electric начала плотно работать со сферой финансов, для чего использовалась дочерняя компания GE Credit (позже получила имя Capital), под брендом которой было объединено еще несколько финансовых компаний. Целью нового образования был лизинг и выдача кредитов. С наступлением 1990-х рост этой компании продолжился.

В 1991 году случился еще один скандал. На этот раз имидж компании пострадал из-за выхода документального фильма «Смертельный обман: General Electric, ядерное оружие и окружающая среда». Население США на время объявило бойкот медицинской и бытовой продукции корпорации.

Кроме того, в 1990-х годах компания попала под суд: была обнаружена целая партия проданных реакторов с дефектом. По итогам слушаний несколько топ-менеджеров компаний были уволены, а General Electric выплатила штраф в размере $400 млн.

В начале десятилетия в Европе наступил кризис. Руководство компании в полной мере воспользовалось ситуацией и к 1995 году приобрело активы на сумму более чем $50 млрд. В 1996 году были куплены несколько банков в странах Восточной Европы, а также Pet Protect —ведущая компания на британском рынке страхования домашних животных. Каждая из покупок в итоге окупилась, хотя поначалу приобретение таких активов выглядело довольно рискованно.

То же самое можно было сказать о сделке, заключенной в 1998 году и направленной на приобретение пакета автомобильных кредитов, которую оценили в $1,1 млрд. Уэлч сначала скептически отнесся к этой идее, но его удалось переубедить. Рост GE Capital и в дальнейшем связан со многими сделками, которые на первый взгляд выглядели безумно, но в итоге принесли прибыль. В 2000 году эта компания принесла конгломерату больше 40% выручки.

История General Electric в 1990-е годы известна не только по финансовому сектору. Конгломерат не отказался от других направлений, что во многом предопределило его рост. Например, дочерняя компания GE Healthcare, бывшая одним из крупнейших поставщиков медицинского оборудования, внесла несколько ключевых изменений в индустрию медицины. Исследования в области ультразвуковой визуализации позволили Healthcare к 2000 году стать одним из лидеров рынка. Также в это время была разработана новая модель трубок для рентгеновских аппаратов и томографов, что увеличило срок их работы.

Важное место в развитии компании в 1990-е годы занимает NBC, которую Уэлчу пришлось «поднимать» довольно долго. Проблема была в том, что руководство телевизионной сети старомодно подходило к собственному развитию, менеджменту не хватало мотивации, а последние сериалы стали провальными, что сказалось на прибыли. Как мы уже говорили, Уэлч обычно продавал убыточные компании в составе конгломерата, но NBC была слишком ценна, и вскоре были предприняты меры по ее восстановлению и развитию. В первую очередь это был выпуск новых сериалов, постепенная перестройка на кабельное вещание и частичная смена руководства.

Для улучшения работы были произведены изменения в руководстве компании. Так, директором по работе филиалов стал Дон Олмейер, отделом новостей начал руководить Энди Лэк, а Уоррен Литтфилд отвечал за развлекательные программы. Под руководством этой троицы компания преобразилась: выпуски новостей стали более информативны, стартовали новые сериалы, среди которых были «Друзья» и «Скорая помощь». В 1996 году прибыль впервые достигла отметки в $1 млрд.

В 1998 году был разработан новый способ обработки природных алмазов. Полученная технология фактически завершала природный процесс, которому подвергаются камни в толще земли. При этом его скорость была значительно выше, и это не отражалось на полученных в итоге драгоценностях. Технология была успешно внедрена, и в конце года прибыль подразделения составила $30 млн.

Говоря о 1990-х годах в истории компании, Джек Уэлч подчеркивает, что одним из главных направлений работы стала скорейшая интеграция на рынки, которые переживали переходный период. Изначально такой подход не выглядел привлекательным, но со временем он принес серьезную прибыль. При этом компания продолжала наращивать мощность на рынках других стран: скажем, она одной из первых начала работать в финансовой сфере Японии, производить товары в Индии и сбывать свою продукцию в целом ряде других стран, куда не спешили приходить другие корпорации.

В 2000 году General Electric попыталась провернуть сделку, которую можно было бы назвать покупкой века. Уэлч собирался за $41 млрд приобрести конгломерат Honeywell. Оценка рисков и переговоры заняли почти год, каждый элемент слияния был рассмотрен антимонопольными органами ЕС. В итоге предложенные комиссией ЕС условия сделки не были приняты, и слияние не состоялось. Так General Electic потеряла возможность составить реальную конкуренцию в производстве двигателей такому гиганту, как Rolls-Royce. Для Уэлча это был горький провал, ведь по итогам сделки конгломерат мог увеличиться в несколько раз, что стало бы венцом его карьеры.

В 2001 году Джек Уэлч в возрасте 66 лет отправился на пенсию. За время его правления компания претерпела существенные изменения и была серьезно реструктуризирована — причем трансформации произошли именно тогда, когда компания наиболее нуждалась в них. Чистая прибыль в последний полный год работы Уэлча достигла $12,7 млрд и стала рекордной. Репутация Джека в конгломерате была настолько высока, что многие хотели бы, чтобы он занимал эту должность пожизненно. Два года ушло на поиск преемника, но в 2001 году нужный человек был найден. Им стал Джеффри Иммельт — как и Уэлч, он большую часть жизни проработал в General Electric, сначала рядовым сотрудником, а затем главой медицинского подразделения.

Новый руководитель вступил в должность за четыре дня до событий 11 сентября, которые чрезвычайно негативно повлияли на рынок. В General Electric на тот момент были подразделения, занимающиеся как страхованием, так и выпуском авиационных двигателей. Теракт повлиял в равной степени на обе сферы. Конгломерату пришлось выплатить страховых платежей на сумму более чем $600 млн, а также приступить к сокращению производства деталей для самолетов.

В компании назрела новая реструктуризация: Иммельт объединил входящие в конгломерат компании с учетом их направлений. За первые нескольких лет управления он выделил шесть подразделений: Energy, Healthcare, Transportation, Aviation, Capital, Home&Business Solutions. Каждое из них содержало различные приобретенные компании из этих отраслей.

Джеффри очень осторожно подошел к реформам внутри компании, поначалу внося лишь небольшие изменения в некоторые решения Уэлча, ведь в General Electric все еще помнили времена «нейтронного Джека», который был своего рода идолом для огромного конгломерата.

Главным новшеством, которое внес Иммельт, стал постепенный переход к работе над более долговечными инновационными проектами. Стремление к немедленной прибыли было заменено на постепенный рост в перспективных направлениях. В рамках этой стратегии в 2002 году была приобретена Enron Wind, что положило начало разработкам в сфере энергии ветра. Количество покупок сократилось, что означало изменение стратегии экспансии. По словам Иммельта, у General Electric хватало сил, чтобы совершить открытие в любой из сфер, поэтому множество покупок было уже ни к чему.

Следуя этой идее, Иммельт принялся за восстановление исследовательских центров внутри компании в попытке вернуть General Electric славу первооткрывателя на рынке технологий, которая постепенно забылась за время правления Уэлча. Была изменена работа топ-менеджмента компании. Джеффри провел несколько десятков встреч с руководителями подразделений и понял, что у них есть глобальные идеи относительно развития, которые они не всегда высказывают. Тогда Иммельт ввел норму на инновационные идеи: каждый руководитель теперь был обязан представить минимум три инновационных предложения за год.

Может показаться, что Иммельт — довольно спокойный человек по сравнению с Уэлчем, который легко мог перейти на крик и буквально выжимал все соки из подчиненных. Это будет заблуждением: сотрудников, плохо выполнявших свои обязанности, Иммельт немедленно увольнял. Несмотря на кажущуюся уравновешенность, он не верил во второй шанс и считал, что безответственность неисправима.

Первые изменения, введенные в General Electric генеральным директором, настолько поразили прессу, что Иммельт получил звание человека года по версии Financial Times.

Но вернемся к переменам в компании. В 2004 году начинает работу программа конгломерата, получившая название Eco-imagination, — лучшие умы General Electric должны были создавать новшества в сфере экологии. Проницательный Иммельт еще в момент назначения заметил, что компании нужны продвижения в этой сфере. С этой целью была приобретена Enron Wind, которая к 2008 году превратит General Electric в одного из лидеров в сфере энергии ветра.

Eco-imagination оправдала себя, и к 2008 году компания стала автором почти сотни нововведений в сфере экологии, что превратило ненавистный для защитников природы конгломерат в пример правильного отношения к окружающей среде.

Для осуществления инноваций в сфере авиастроения в 2007 году почти за $5 млрд была приобретена Smiths Aerospace, что укрепило General Electric Aviation и позволило компании к 2009 году стать одним из лучших производителей деталей для самолетов с годовой выручкой в $18,7 млрд.

В 2008 году грянул очередной финансовый кризис, приближение которого Иммельт предчувствовал задолго до него. Уже в 2007 году он начал избавляться от неприбыльных и недостаточно перспективных подразделений. Таким образом была продана GE Plastics, которая, несмотря на свою славную историю, давно не приносила новых открытий. Полученные при этом $11 млрд были инвестированы в другие направления.

Во время кризиса были уменьшены активы GE Capital, которая до недавнего времени обеспечивала до 40% прибыли конгломерата, а теперь рисковала стать убыточной. В итоге ее прибыльность снизилась, но не стала катастрофически низкой. Также на период кризиса было сокращено производство медицинского оборудования, что было связано с уменьшением количества закупок.

Прибыль компании выросла по сравнению с 2007 годом, что свидетельствовало об удачных действиях руководства. При этом конгломерат не смог избежать падения курса акций на 75%. Затянувшийся кризис в 2009 году повлек сокращение персонала и дальнейший отказ от некоторых производств. Одновременно с этим Иммельт успел засветиться в прессе благодаря написанной в соавторстве с несколькими профессорами статьей о том, почему стоит переходить на производство в других странах.

Его видение отразилось на подходе к интеграции на другие рынки, Начиная с 2011 года GE начала инвестировать даже в африканские страны с условием наличия в регионе условий для динамичного роста.

В 2011 году за $2,8 млрд была приобретена компания John Wood, занимавшаяся бурением нефтяных скважин. Таким образом продолжилось расширение подразделения конгломерата, занимавшегося добычей ресурсов, для которого в предыдущее два года были приобретены Hydril, разработчик оборудования для контроля давления, и Vetco Gray, производящая оборудование для добычи нефти и газа. Претерпела изменения и GE Capital, избавившаяся от части непрофильных активов, а в 2012 году была совершена покупка депозитов Metlife на сумму $7 млрд.

В 2011 году General Electric попала в очередной скандал. На этот раз нападки на компанию были связаны с ее участием в сооружении японской электростанции Фукусима 1. Как оказалось, еще 35 лет назад было известно, что в случае высокого давления при неполадках охлаждения защита реактора может быть ненадежна. Бренд снова пострадал из-за ядерной энергетики.

В 2014 году чистая прибыль компании составила $15 млрд. В это же время General Electric начала предпринимать ходы для покупки французской энергетической компании Alstom. Сделку пришлось готовить достаточно скрупулезно, чтобы, во-первых, обойти конкурентов в лице Siemens и Mitsubishi, а во-вторых, пройти антимонопольную проверку ЕС. Пришлось продать прямому конкуренту Ansaldo Energia подразделение Alstom, занимавшееся производством газовых турбин.

Условия приобретения понадобилось несколько раз изменить, чтобы соответствовать требованиям ЕС и совета директоров Alstom. В сентябре 2015 года стало ясно, что сделка будет совершена и сумма покупки составит $17 млрд. Многие аналитики указывали на успешную работу Иммельта, который оказался гораздо лучшим лоббистом, чем его предшественник.

В 2015 году произошло еще одно важное изменение: в связи с ужесточением банковского законодательства и изменением политики конгломерата, который собирается оставить финансовый рынок, было объявлено, что большая часть GE Capital будет продана.

Подводя итог, следует отметить, что для американцев General Electric стала символом нерушимости и иллюстрацией амбиций компаний США, выстояв во множестве кризисов, начиная с Великой депрессии и заканчивая современными проблемами.

Во многом это умение связано с правильным подбором руководства. Созданную Томасом Эдисоном компанию всегда вели по-настоящему талантливые управленцы — такие как Уэлч и Иммельт. Кроме этого, General Electric славится умением воспитывать кадры, и история бренда знает массу примеров, когда топ-менеджеры начинали как простые специалисты.

На данный момент General Electric входит в список самых инновационных компаний мира. Конгломерат представлен во множестве сфер, и его годовой доход превышает $148 млрд, а новое экологическое направление и недавние приобретения свидетельствуют о том, что вскоре будет представлено еще несколько новых продуктов. Как бы то ни было, General Electric — отличный пример того, как компания с более чем 130-летней историей может оставаться инновационной, несмотря ни на что.

#томас_эдисон #никола_тесла #General_Electric #джек_уэлч #джеффри_иммельт #КакЭтоБыло

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления