[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["ikea","\u0438\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f_\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 7, "likes": 22, "favorites": 25, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "12174" }
Дмитрий Кошельник
14 296

История IKEA: как Ингвар Кампрад построил одну из крупнейших торговых сетей в мире

Обозреватель vc.ru изучил историю шведской компании, которая сделала мебель доступной для самых широких слоев населения.

Мебель — важная часть создания домашнего уюта, и может показаться странным, что в начале XX века даже в развитых странах многие не могли себе позволить ее покупать. Хорошая мебель стоила довольно дорого, и ее могли приобрести в основном обеспеченные люди, остальные же довольствовались тем, что имели, или делали ее своими руками.

С такими обстоятельствами столкнулся молодой шведский предприниматель Ингвар Кампрад, который заинтересовался мебельным бизнесом в далеком 1948 году. Скорее всего, он и подумать не мог, что эта идея позволит ему в итоге создать всемирно известный бренд с оборотом более чем $30 млрд.

Ингвар Кампрад родился в 1926 году и провел детство на родительской ферме. Уже в раннем детстве мальчик славился своими предпринимательскими способностями. В пять лет Ингвар начал продавать соседям спички, узнав, что в Стокгольме их можно приобрести гораздо дешевле. Купить первую партию товара мальчику помогла тетя. Позже Ингвар скажет, что момент, когда он продал свою первую партию спичек, стал лучшим воспоминанием детства.

Вскоре выяснится, что это была лишь небольшая разминка перед его дальнейшими начинаниями. Биографы Кампрада говорят, что умение торговать передалось ему от родственников со стороны отца. Дед Ингвара имел свой небольшой бизнес — правда, в итоге почти прогорел и покончил с собой. Семейное дело пришлось восстанавливать бабушке, которая значительно повлияла на становление Ингвара и даже преподала ему несколько бизнес-уроков.

Необычно предприимчивый мальчик рос, и его цели все больше отличались от интересов сверстников. В школьные годы Кампрад большую часть времени искал новые способы заработать и совершенно не тратил полученные деньги на игрушки и сладости — вместо этого он их копил. Когда родные спрашивали мальчика, зачем ему столько денег, тот отвечал: «Чтобы расширить бизнес». В детстве Ингвар попробовал себя в разных сферах, начиная с продажи спичек и заканчивая рыбалкой.

К 17 годам Кампрад накопил неплохую сумму, после чего занял денег у отца и открыл свою компанию. IKEA — это аббревиатура, составленная из первых букв имени и фамилии предпринимателя и названий фермы и деревни, где он вырос. Шел 1943 год, по всему миру грохотала война, которая, к счастью, почти не задела Швецию. Сначала Ингвар наладил торговлю предметами первой необходимости. Первой моделью работы стала почтовая рассылка товаров. Молодой предприниматель вынужден был совмещать работу и учебу в коммерческой школе Геттерберга, в которой, как говорит он сам, многому научился.

Особым спросом в то время начинают пользоваться письменные принадлежности. Чтобы увеличить прибыль, молодой человек идет на рискованный шаг: берет в кредит 500 крон и заказывает на них шариковые ручки из Франции.

Когда товар наконец пришел, предприниматель понял, что его нужно поскорее сбыть, чтобы рассчитаться с долгом. Задача была не из легких, но Кампрад все же нашел способ завлечь на свою презентацию покупателей. Он дал в газету заметку, в которой пообещал угостить каждого посетителя чашкой кофе и булочкой. Воодушевленные предложением, люди буквально вламывались к нему на презентацию. Собралось больше тысячи гостей, и это была катастрофа. Молодой предприниматель понимал, что ему обязательно нужно угостить всех, иначе пострадает его имя. С огромным трудом, существенно потратившись, он все же сумел это сделать.

Презентация ручек прошла на ура, и товар был очень быстро распродан. Ингвар первым делом отдал кредит и больше никогда их не брал. Он стал размышлять о значении рекламы в привлечении покупателей — в дальнейшем она станет одним из главных факторов превращения его компании в империю. Другим последствием этой рекламной акции стало обязательное наличие ресторана в каждом фирменном магазине IKEA.

В 1945 году, после окончания коммерческой школы, молодого предпринимателя направляют на работу клерком в Ассоциацию лесовладельцев. Ингвар и здесь не стал терять времени: он добился у одного из руководителей права на продажу пил. Бизнес-модель не поменялась, молодой человек вынужден был самостоятельно развозить товар на продажу. Неоценимую помощь ему оказывали родственники, поддерживавшие все начинания Ингвара.

Через год Кампрада призвали в армию. Активный и очень исполнительный молодой человек быстро завоевал доверие командира части и получил разрешение чаще брать ночные увольнительные. Это позволило ему снимать небольшой офис и продолжать заниматься собственным делом.

В 1948 году Кампрад задумался о расширении своего бизнеса. Его осенило: мебель — вот то, чем так или иначе пользуются все. Проблема в том, что она тогда была достаточно дорога, а, чтобы заработать, нужно было сделать этот товар общедоступным. По словам самого Ингвара, последним аргументом в пользу работы в этом направлении стало то, что его конкуренты также пытались это сделать. В этом же году происходит расширение IKEA: глава компании, он же единственный работник, отчаявшись работать в стольких направлениях самостоятельно, наконец принял на работу первого сотрудника. К 1950 году в компании работало уже четыре человека.

Кампрад проводил все свое время в попытках найти дешевую мебель — вначале это были разнообразные мелкие производства, которые не могли заломить высокую цену. Его конкуренты тоже пытались снизить стоимость, но не могли предложить такие же цены, как у IKEA. Со временем подход Ингвара изменился, и он вместо перепродажи мебели начал покупать отдельные детали и собирать их на собственном маленьком заводе, что еще снизило цены. Тогда появилась знаменитая формула Кампрада — лучше продать 600 стульев недорого, чем 60 за большие деньги.

Вскоре поднялась волна недовольства, означавшая начало серьезной конкуренции. Сперва продукцию компании перестали допускать на мебельные ярмарки, где обычно представляли все новинки. Кампраду приходилось проникать на эти мероприятия хитростью, спрятавшись на заднем сидении автомобиля. Борьба против IKEA доходила до абсурда: однажды Ингвара оштрафовали за продажу продукции на выставке, которая происходила в его же собственном здании.

Кампрад не собирался сдаваться, и конкуренты поняли, что такими способами его не остановить. Они пошли на последний из возможных шагов, угрозами вынудив поставщиков объявить молодому предпринимателю бойкот. Но и это не помогло. Виной тому был оригинальный предпринимательский подход Кампрада, а также необычная популярность товаров компании в Швеции.

Такая известность стала возможна благодаря новшествам, которые Ингвар внедрил в бизнес. Первым из них стал рекламный буклет «Новости от IKEA», ориентированный на людей с небольшим доходом, — прообраз современных каталогов, который должен был привлекать клиентов. Первые несколько лет в буклете рекламировалась вовсе не мебель, а привычные ручки для письма.

Кроме того, выручала дешевизна продаваемой продукции и умение Ингвара договариваться с поставщиками — некоторые из них сотрудничали с молодым предпринимателем, несмотря на все запреты.

В 1958 году под вывеской IKEA открылся первый фирменный магазин в Эльмхульте — правда, изначально он больше походил на выставочный зал, чем на магазин в современном смысле слова. Он стал широко известен не только из-за цен, но и благодаря уникальному подходу к клиентам: в этом магазине можно было опробовать мебель, прежде чем покупать ее. Если человек хотел приобрести стул — он мог посидеть на нем, проверить удобство. Несложно догадаться, что такое отношение к клиентам вскоре принесло плоды и люди охотнее приходили в IKEA, чем к конкурентам.

К концу десятилетия проблемы с производителями мебели стали серьезно влиять на бизнес. Оставшиеся поставщики не могли обеспечить растущей компании нужные объемы. Стало понятно, что нужно искать другие варианты для увеличения количества товаров. Тогда предприимчивый Кампрад вспомнил старую историю с ручками, которые удалось приобрести дешевле во Франции. Он решил покупать составляющие в других странах и перепродавать по низкой цене. Некоторое время занял поиск поставщиков, но в итоге в 1961 году Кампрад нашел все необходимое на польских заводах. Теперь конкуренты не могли помешать ему самостоятельно определять стоимость товаров, более того, он мог оказывать давление на компании.

Таким образом, уже к концу 1950-х Ингвар Кампрад, благодаря своему предпринимательскому таланту, ввел в использование несколько ключевых правил, которыми бренд руководствуется до сих пор. Вообще, все, кто знает основателя IKEA, в первую очередь отмечают в нем способность с лету схватывать суть любой проблемы, а также навыки маркетолога. Некоторые аналитики даже считают, что именно Ингвар заложил основы этого направления. Кроме того, нельзя не отметить его чрезвычайную экономность, за которую некоторые даже называют его скрягой. Ингвар всю жизнь одевается в дешевые вещи, и даже сейчас, будучи долларовым миллиардером, активы которого оцениваются изданием Bloomberg в $51,7 млрд, ездит в общественном транспорте или на стареньком Volvo, выпущенном в 1993 году.

До конца 1950-х рост компании продолжился, а также изменилось отношение к Кампраду. Раньше многие конкуренты считали его этаким ничего не смыслящим юнцом, теперь же стали воспринимать как опасного конкурента, способного найти выход из любой, даже самой сложной ситуации.

В начале 1960-х у IKEA было уже несколько магазинов в Швеции, и Кампрад явно не собирался останавливаться на достигнутом. В 1960 году в Эльмхульте в одном из магазинов бренда открылся первый ресторан, работающий как дополнительный способ привлечь клиентов. Новой целью Ингвара стала интеграция в близлежащие страны Северной Европы. Многие говорят, что на эту мысль его навела поездка в США, в которой он оценил особенности этой страны и ее подход к бизнесу. Так или иначе, в 1963 году в Осло открылся первый иностранный магазин IKEA.

В 1965 году произошел еще один важный виток в развитии компании — распахнул свои двери крупнейший на то время магазин IKEA возле Стокгольма. Он состоял из трехэтажной пристройки, служившей в качестве склада, и круглого четырехэтажного здания. Такая форма была специально избрана дизайнером бренда, потому что позволяла более эффектно демонстрировать товар. Вскоре этот магазин обрел популярность в Швеции, но прежде Ингвар ввел несколько изменений, которые в будущем значительно повлияли на дальнейшее развитие бренда.

Кампрад, как обычно, подошел к открытию очень серьезно: он идеально подобрал место расположения — подальше от шумного центра, — определил время работы — с 11 до 19 часов, когда движение в столице спокойнее всего и можно легко доехать в пригород. Кроме того, он наконец согласился на предложение о перевозке и продаже мебели в разобранном виде, чем одновременно сэкономил на сборке и запустил в индустрию новый тренд. С этого момента бренд начал продавать свою мебель именно так, предлагая клиентам для более быстрой сборки воспользоваться специальной инструкцией.

Правда, во время открытия магазина не обошлось без проблем. После того как товар был завезен, оказалось, что, во-первых, площадь слишком большая (30 тысяч квадратных метров) и у компании просто не хватает наименований, чтобы заставить ее полностью, а во-вторых, товар расходился слишком быстро и его нужно было постоянно подвозить. Чтобы обеспечить товаром всех желающих, пришлось превратить обычный магазин в магазин-склад.

Вскоре наличие большого количества товаров сыграло с брендом злую шутку. Мебель IKEA была очень популярна в Швеции, поэтому каждый день магазины посещало несколько тысяч человек. С кассовыми аппаратами у бренда были проблемы, а огромные очереди при небольшом количестве продавцов привели к тому, что товар стали просто воровать. Пришлось увеличить количество касс и усовершенствовать их расположение. Кроме того, была введена система самообслуживания, в которой роль консультанта доставалась клиенту. Надо сказать, что этот магазин специализировался не только на мебели и других элементах декора. Кампрад в начале 1970-х расширил линейку продуктов, добавив к ней отдел посуды.

Помимо прочего, в ресторане нового магазина можно было приобрести несколько традиционных блюд, приготовленным по рецептам города Смоланда, в котором зародилась компания. Между прочим, эти блюда есть в меню ресторанов бренда и сейчас.

Открытие магазина в Стокгольме стало важной точкой в развитии бренда, заложившей концепцию дальнейшего роста. Уже в 1965 году руководство компании могло убедиться, что был выбран правильный подход: оборот достиг отметки в 70 млн крон. До конца 1960-х бренд открыл еще несколько магазинов в Швеции, кроме того, началась интеграция в Данию.

В начале 1970-х перед Кампрадом появляется новая цель. Владелец компании, которая оценивалась приблизительно в 160 млн крон, задумался, что ждет его детище в будущем. Предприниматель отлично понимал, что многое держится на нем и в случае его смерти компания, выстроенная с таким трудом, может попросту рассыпаться. К этому моменту Ингвар уже устал от бесконечных проблем с шведским налоговым законодательством, которое, по его словам, было устроено довольно глупо. Кампрад решил перенести свой бизнес в другую страну, и в 1973 году центральный офис IKEA переехал в Данию.

С начала 1970-х Кампрад вместе с опытными юристами начал разрабатывать концепцию, которая в будущем позволит защитить компанию от враждебных поглощений и чрезмерного налогообложения. По словам Ингвара, новая структура должна была обеспечить своеобразный иммунитет против любых внешних угроз. Для этого был создан фонд Stiching INGKA Foundation/Stiching IKEA Foundation, которому принадлежат акции холдинга INGKA Holding B.V., куда, в свою очередь, входят все компании IKEA. Именно топ-менеджмент холдинга руководит направлениями работы IKEA по всему миру. Эта часть компании получила неформальное название «рука», что означает, что ей принадлежат основные материальные составляющие IKEA.

От этой части отделена другая важная часть бренда — торговая марка и концепция, принадлежащие Inter IKEA Systems. Эта компания следит за неукоснительным выполнением каждого пункта концепции бренда и может отобрать франшизу в случае ее несоблюдения. Управление брендом построено так, что даже сыновья Кампрада, которые по документам могут назначать руководителей компаний, не могут продать ни одну из них — поэтому IKEA всегда будет оставаться во владении одной семьи. Такая система была выстроена в 1982 году.

Но вернемся в 1970-е. В это время Кампрад, перенесший штаб-квартиру в Данию, все больше склоняется к активной интеграции в другие страны. В 1973 году открывается первый магазин бренда в Швейцарии. Ингвар долго сомневался, стоит ли работать в этой стране. Решающим фактором для него стал подслушанный в Цюрихе разговор молодой пары — стоя перед витриной магазина мебели, они решили, что покупка им сейчас не по карману и нужно подождать до лучших времен.

Через два года магазин IKEA появился в Германии. В 1974 году оборот компании составлял свыше 600 млн крон, и это было только начало активной фазы международной экспансии. До конца 1970-х бренд открыл уже более 20 магазинов в разных частях мира, начиная со стран Европы и заканчивая Австралией.

В это время была разработана концепция вхождения на рынки других стран. Обычно IKEA начинает с открытия торговой точки в центре крупного города, чтобы изучить аудиторию, после чего переходит к более активным действиям и открывает гипермаркеты за городом. Больше всего магазинов появилось в Германии — десять точек до 1980 года. Вхождение на рынок страны сопровождалось потрясающим ажиотажем. Чтобы еще больше увеличить свое влияние, компания открыла официальные представительства в самых крупных магазинах бренда в Германии.

В конце семидесятых вышел фундаментальный труд Кампрада «Заповеди торговца мебелью», в котором была заложена концепция работы компании. С момента его выхода и до сих пор эта книга — первое, что должен изучить любой работник бренда, желающий построить карьеру в IKEA, начиная с персонала магазинов и заканчивая топ-менеджментом.

К этому времени компания окончательно закрепилась в Европе. В 1981 году началось открытие магазинов во Франции. Бренд использовал полученный в Германии опыт, в частности, отказавшись от идеи об официальном дресс-коде. Во Франции, правда, людей меньше удивляло то, что даже топ-менеджеры бренда одеваются в джинсы и свитера. Эта идея Кампрада должна была подчеркнуть, что все работники компании, начиная от руководства и заканчивая кассирами в магазинах, являются частью одной большой команды.

Одновременно с вхождением на европейский рынок шла интеграция в более отдаленные страны: с 1980 по 1984 годы фирменные магазины IKEA были открыты в Саудовской Аравии, Кувейте и Китае.

В 1985 году бренд начал работу в США. Местом расположения для первого магазина была выбрана Филадельфия. Кампрад сильно сомневался, подойдет ли его подход к экспансии для этой страны, ведь культура в Штатах в то время сильно отличалась от европейской. Но в середине 1980-х еще сохранился дух движения хиппи, поэтому оригинальные и демократичные заведения IKEA с их неформальной обстановкой были восприняты на ура.

Параллельно с экспансией существенно расширялась линейка товаров бренда. Стартовали продажи товаров серии «ЛАКК» и «Стокгольм», кроме того, был изготовлен первый диван «Момент». Для его создания ведущему дизайнеру бренда Нильсу Гаммельгарду пришлось обратиться к компании, производившей тележки для супермаркета, чтобы сделать итоговый продукт более прочным и устойчивым.

В 1986 году Ингвар Кампрад объявил, что покинет свой пост в компании и займет должность консультанта фонда Stiching INGKA Foundation. На место генерального директора пришел Андерс Муберг, долгое время работавший заместителем Кампрада. Он продолжил курс, избранный предшественником, и до конца 1980-х компания начала работать еще в двух странах Европы — Италии и Великобритании.

В начале 1990-х новым направлением интеграции стали рынки Восточной Европы. Первые два магазина открылись в 1990 году в Венгрии и Польше, в дальнейшем новые гипермаркеты появились в Словакии и Чехии. Одновременно с этим компания продолжала внедрение на восточные рынки, и в начале 1990-х магазины IKEA появились в ОАЭ.

В это же время объемы продаж стали смещаться с рынков Северной Европы. В 1980-х годах это направление давало компании 85% оборота, к началу 1990-х — всего 27%. Теперь более 60% продаж предоставляла Западная Европа. Остальной мир обеспечил около 13%. Также при новом генеральном директоре изменились каналы поставок. Если раньше компания получала четверть всех своих товаров с рынков Восточной Европы, то теперь география стала значительно шире. В середине 1990-х бренд пользовался услугами производителей из 45 стран мира.

Вместе с этим стала очевидна новая проблема — сложности в руководстве такой огромной корпорацией. Началась реструктуризация, была введена система распределительных центров в разных регионах.

В 1994 году грянул скандал. В газетах появились публикации о том, что Ингвар Кампрад в юности был членом шведской нацистской организации. Люди испытали шок, осознав, кем оказался выдающийся бизнесмен и идол миллионов шведов. Кампраду пришлось публично объясниться, рассказав, что он всю жизнь считал это самой большой свой ошибкой, однако ситуация оставалась кризисной.

Сам Ингвар говорит, что в тот момент увидел, кто в действительности был его другом: многие знакомые и партнеры попросту перестали с ним общаться. Чтобы успокоить общественность, Кампрад сделал несколько пожертвований в различные международные организации. Со временем резонанс стих, но и сейчас порой можно услышать обвинения в адрес Ингвара.

В середине 1990-х продолжилась международная экспансия бренда. В 1996 году магазины IKEA открылись в Испании и Финляндии. В это же время стартовало новое движение бренда, направленное на защиту природы. Еще в начале 1990-х IKEA вошла в Лесной попечительский совет. Кроме того, компания представила собственные наработки, направленные на уменьшение затрат древесины в процессе изготовления новой мебели. На данный момент IKEA, по мнению многих организаций (среди которых и Greenpeace), — одна из наиболее внимательных к окружающей среде компаний.

В 1997 году случилось важное для истории IKEA событие — начало работы в интернете. На сайте компании были представлены концептуальные основы философии IKEA и информация об имеющихся товарах компании.

В это же время официально стартует линейка детской мебели. Отдельные виды товаров из этой категории были в продаже давно, но теперь у каждой семьи был доступ к более широкому ассортименту, что, разумеется, хорошо сказалось на продажах. Также в ресторанах бренда появилось детское меню. Таким образом IKEA создала задел на увеличение продаж в категории, которая раньше считалась побочной.

В 1999 году спустя 13 лет снова меняется руководство компании. Новым генеральным директором становится Андерс Дальвиг — как и его предшественник, он долгое время был ассистентом Кампрада. Новый глава анонсировал список изменений, который он собирался внедрить. В первую очередь речь шла о том, чтобы превратить компанию в современный бренд. Некоторые действия в этом направлении были сделаны Мубергом. Теперь, после окончания реструктуризации, Дальвиг объявил о новом направлении — социальной ответственности IKEA.

Вторым важным направлением работы нового руководителя стала более агрессивная экспансия в другие страны, связанная с тем, что азиатские и американские рынки обеспечивали всего 20% объема продаж, которые в 1999 году превысили отметку в €6 млрд.

Кроме того, генеральный директор приступил к реорганизации управленческого состава. Дальвиг, неплохо разбиравшийся в общественных процессах, сразу заметил уязвимое место, которое вскоре могло нанести вред всему бренду: несмотря на рост роли женщин в бизнесе в конце 1990-х, в топ-менеджменте компании работали только мужчины. За следующее десятилетие ситуацию постепенно получилось исправить.

Превращение компании в современный бренд затронуло еще один важный аспект — условия работы на заводах поставщиков IKEA. В начале 1990-х прогремело несколько скандалов, навредивших репутации больших компаний, — они были связаны с использованием детского труда или недостаточной оплатой услуг рабочих. Чтобы это не повторилось с IKEA, нужно было немедленно взять ситуацию под контроль. Для этого был создан IWAY — своего рода свод законов, регламентирующий условия труда на предприятиях поставщиков компании. Кодекс регламентировал требования по безопасности и уровень заработных плат, запрещал детский труд, а кроме того, в нем было прописано, что деятельность каждого партнера бренда должна строго подчиняться законам страны, к которой он относится.

IKEA не ограничилась созданием кодекса — для контроля за выполнением правил был создан специальный отдел, имевший право выдвигать на рассмотрение совета директоров отказ от услуг поставщика, если условия работы на его заводах не соответствовали IWAY и найденные нарушения не были оперативно исправлены. Надо отметить, что компания не приукрашивает свои успехи на этом поприще. По словам Дальвига, даже в 2009 году было найдено более 100 тысяч нарушений, и большую часть из них сразу же устранили.

Наибольшие проблемы компании доставляют китайские производители, от которых чрезвычайно сложно добиться полного отказа от детского труда. Причем именно из этой страны IKEA получает около 20% сырья, что не позволяет компании резко отказаться от нарушающих законодательство производителей. Сейчас ситуация выглядит таким образом: китайские поставщики пытаются скрыть информацию об условиях труда, а комиссии IKEA — наладить конструктивный диалог для их улучшения.

Интеграция IKEA в Россию заслуживает, пожалуй, отдельной книги. У компании уже был негативный опыт на этом поприще в конце 1980-х. Тогда сам Кампрад видел необходимость этого партнерства и достиг определенных договоренностей с властями СССР. Планировалось создать на территории страны целый комплекс по добыче сырья, созданию мебели и ее продаже в фирменных магазинах, которые должны были появиться в каждом городе. В итоге затея потерпела фиаско, и IKEA спешно покинула этот рынок. Шведская сторона склонна во всем винить СССР, жалуясь на воровство и даже угрозы.

В 1997 году перед компанией снова встал вопрос об интеграции в Россию, против которой резко выступил сам Кампрад. Основателя компании все же удалось переубедить, но перед Яном Аулином, который курировал экспансию, предстала серьезная задача. В первую очередь он собрал информацию о текущем положении дел в стране и достиг договоренностей с местными властями.

Изначально планировалось построить магазин бренда в Московской области в 1999 году, но из-за кризиса строительство было закончено годом позже. Открытый в Химках магазин встретили достаточно тепло. По словам директора российского отделения Леннарта Дальгрена, в первый день магазин посетило более 30 тысяч человек. Такая популярность позволила руководству IKEA с большим позитивом посмотреть в будущее.

Через год появился еще один магазин, на открытие которого пришло почти 50 тысяч человек. В конце 2001 года оборот в регионе составил более 2 млрд крон, что привело к более активной экспансии в другие российские города: к 2008 году в России было уже 11 магазинов компании. К 2009 году уровень продаж достиг отметки в €1 млрд. Однако Дальвиг отрицательно отзывается об этом рынке, жалуясь, что воплощению планов IKEA в регионе мешают бюрократия и коррупция.

Расширение географии бренда в 2000-х годах не остановилось на России. С 2004 по 2006 годы бренд начал работать в Португалии и Японии. Рост в Европе был плановый, так как IKEA привычно опиралась на европейский рынок, который давал около 80% продаж. Азиатский же рынок был гораздо сложнее, позиции бренда на нем в начале 2000-х были недостаточно сильны: гипермаркеты имелись только в Китае, причем приносили лишь убытки.

Именно с этой страны началось исправление ситуации. Чтобы закрепиться на китайском рынке, пришлось использовать более гибкую стратегию, построенную на снижении розничных цен, изменении концепции магазинов, которые понадобилось адаптировать для большего количества посетителей, увеличении объема поставок и более дешевой продукции. В конце концов такая стратегия оправдала себя, и к 2009 году в регионе было уже девять магазинов.

В Японии интеграция прошла гораздо легче — здесь бренд использовал свою стандартную стратегию вхождения на новые рынки, изменений в ценовой политике практически не было. Первый магазин был открыт в 2006 году, а всего через три года их стало уже пять.

Стремление к всемирному доминированию IKEA отразилось и на американском рынке. Дальвиг признал, что, хотя изначально он казался легким для покорения, на деле все оказалось совершенно не так. Главной проблемой была жесткая конкуренция, кроме того, компанию подвела ориентация на европейский рынок. 14 магазинов в США практически не приносили прибыли: ассортимент товаров был совершенно неподходящим для этого рынка, что привело к низкому уровню продаж.

Для решения этой задачи пришлось переоценить всю структуру работы местного подразделения. По итогам пересмотра была произведена кадровая чистка, изменено местоположение некоторых магазинов, а также введена система распродаж. Все это привело к росту прибыли и, как следствие, количества торговых точек — больше 40 магазинов.

В 2009 году покинул свой пост Андерс Дальвиг. Его место занял Микаэль Ольсен — первый генеральный директор, который до того не работал в IKEA.

Следующий год вошел в историю бренда как один из наиболее скандальных. Сначала два топ-менеджера IKEA в России были уволены из-за взяток. Далее компанию обвинили в слежке за людьми во Франции. Оказалось, что IKEA таким образом пыталась получить информацию о прошлом потенциальных сотрудников, а также клиентов, недовольных качеством продукции бренда. Кроме того, стало понятно, что темп экспансии в другие страны будет снижен из-за необходимости внедрения корпоративной культуры.

Новому главе компании пришлось работать под постоянным давлением, которое он в итоге не выдержал. В 2013 году Ольссена заменил Петер Агнефьель — корпорацию вновь возглавил человек с опытом работы в IKEA.

Новый руководитель высказал несколько соображений по поводу дальнейшего роста бренда. Во-первых, он отказался от планируемой концепции Ольссена, по которой IKEA должна была расширяться на 25 магазинов в год, и решил сконцентрироваться на развитии уже имеющихся торговых точек. Главной целью стало достижение до 2020 года выручки в размере €50 млрд. В 2013 году ее размер составил $28 млрд, показывая рост в $3 млрд по сравнению с 2012 годом.

В 2014 году Агнефьель отметил, что бренд будет постепенно наращивать мощности в онлайн-продажах, но это направление не будет ключевым для роста компании. В этом году выручка IKEA составила €28,7 млрд. При этом прибыль осталась на прежней отметке — €3,3 млрд. Рост уровня продаж бренда для многих остается эталоном, ведь IKEA демонстрирует увеличение оборота даже в кризисные времена.

В 2014 году стало известно, что бренд создает новую дочернюю компанию — IKEA Centres, —призванную управлять 45 торговыми центрами в России, Китае и странах Европы. Главная цель IKEA Centres, кроме управленческих функций, — улучшение работы с клиентами и арендодателями.

В 2015 году стало известно, что компания тестирует новую платформу для онлайн-продаж. Агнефьель пообещал несколько новшеств, а также отметил, что первой новый подход оценит Ирландия.

На сегодняшний день интернет-магазины бренда работают уже в 11 странах мира. Выручка компании в 2015 году достигла €31,9 млрд. За этот год было открыто 13 новых магазинов и три распределительных центра. Агнефьель в одном из интервью подчеркнул, что цель компании остается прежней — выручка €50 млрд евро в 2020 году.

На данный момент IKEA — один из крупнейших брендов мира. Позиции компании на международном рынке выглядят практически незыблемо. За свою историю IKEA смогла выдержать жесткую конкуренцию, мировые кризисы и громкие скандалы. Идеология бренда может служить отличным примером того, как нужно строить корпоративную культуру.

Без сомнения, главную роль в развитии IKEA сыграл ее основатель. Ведь он смог с нуля создать компанию, способную выдержать любые перемены. Деяния Ингвара Кампрада могут служить отличным примером того, как нужно работать, чтобы воплотить свою мечту в реальность.

#IKEA #история_компании #КакЭтоБыло

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления