[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0430\u0440\u0442\u043d\u0435\u0440\u0441\u043a\u0438\u0439","advertising","\u043a\u043e\u043d\u043a\u0443\u0440\u0435\u043d\u0446\u0438\u044f","\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d","\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0438","\u043e\u0442\u043d\u043e\u0448\u0435\u043d\u0438\u044f_\u0432_\u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0435","\u0441\u0435\u0440\u0433\u0435\u0439_\u043a\u043e\u0437\u043b\u043e\u0432","\u0434\u044e\u0436\u0438\u043d\u0430_\u043f\u0440\u0438\u0447\u0438\u043d_\u0432\u0430\u0448\u0438\u0445_\u0444\u0430\u043a\u0430\u043f\u043e\u0432","\u0431\u043b\u043e\u0433_\u043c\u0435\u0433\u0430\u043f\u043b\u0430\u043d\u0430"], "comments": 12, "likes": 13, "favorites": 8, "is_advertisement": true, "section_name": "default", "id": "12182", "is_wide": "1" }
4 988

Страх, обида, зависть: причины офисных войн

Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для vc.ru цикл материалов «Дюжина причин ваших факапов» о типичных ошибках руководителей компаний.

В одиннадцатой статье автор рассказывает, чем вредна внутренняя конкуренция и как ее нейтрализовать.

Материал опубликован при поддержке «Мегаплана».

Когда дышат в спину, бежать веселее и бодрее: открываются необыкновенные способности, о которых человек и не подозревал. Слабые тянутся за лидерами, улучшают показатели — команда становится сильнее. Но когда в этой погоне люди ставят подножки и проливается кровь — пользы от бега нет.

Между здоровой конкуренцией и грызней — тонкая грань. Не заметил вовремя, и в компании начались интриги, подстрекательство, наушничество. Вместо работы люди строят козни, сливают коллег. А вы оплачиваете время, которое они на это тратят. Команда — локомотив бизнеса, медленно разваливается. А вместе с ней рассыпаются надежды на развитие и увеличение прибыли. Не дать работникам переступить грань — задача руководителя.

Конкуренция оправдана при приеме на работу, когда несколько работников соревнуются за место в компании. Соискатели сражаются друг с другом в честной борьбе. Каждый из них готов к проигрышу, но надеется на победу. В случае провала соискатель ищет работу дальше. Если же конкурируют штатные работники — предположим, за место руководителя отдела, — ситуация усложняется: проигравшим придется признать нового лидера или уйти. Подобную конкуренцию нужно держать под контролем. Но это непросто.

Самая здоровая конкуренция внутри компании с легкостью превращается в деструктивную, если в ход идут эмоции людей. Избавиться от них нельзя, но можно их предугадать и заранее придумать лекарство.

Три кита внутренней конкуренции

Здоровую конкуренцию превращают в крысиную возню три главных чувства: страх, обида и зависть.

Страх

В попытке подогреть здоровую конкуренцию руководители придумывают награды и штрафы. Но если награда — хорошая мотивация, то штраф — это провал, особенно в кризис. Работники и так переживают, что их могут сократить, а тут еще и система штрафов. Штрафы провоцируют страх.

Когда я был руководителем подразделения в «Сбербанке», мой начальник говорил, что подчиненных нужно держать в страхе. Страх заставляет людей четко выполнять инструкции начальства. По этому принципу строится иерархия в государственных учреждениях. Тогда мне казалось, что доля правды в этом есть. Прошло 15 лет, и я убежден, что страх в компании ни к чему хорошему не приводит.

Страх заставляет человека защищаться. Чтобы избежать штрафа, надо работать больше или дисквалифицировать соперников. Второе проще: здесь срабатывают животные инстинкты. Игра нечестная, но кому какое дело, если на карте — потеря денег или работы.

В 1990-х годах помощник Била Гейтса Стив Балмер ввел в Microsoft систему группового ранжирования «Модель производительности». Передовикам выплачивали бонусы — неуспевающих увольняли.

Из-за этой политики компания потеряла хороших специалистов, которые не выдержали бесконечного соревнования. Оставшиеся делали все, лишь бы не оказаться в конце списка: саботировали работу других, утаивали информацию, сваливали вину.

Microsoft теряла кадры, прибыль, партнеров, которые не хотели работать с такой командой, и клиентов из-за внутренней конкуренции. По оценкам, за третий квартал 2012 года Microsoft Office, Xbox, Windows Phone и все остальные продукты Microsoft принесли компании $17,4 млрд. Меньше, чем продажи одной из моделей iPhone — $22,7 млрд.

Решение: заставьте работника конкурировать с собой. Мы отказались от сравнения работников друг с другом.

У менеджеров по продажам в «Мегаплане» есть бонусная система. Показатели каждого работника не связаны с показателями коллег. Костя сегодня соревнуется с Костей вчера, а не с коллегой Катей. Если Костя поработал плохо, в этом месяце получит голый оклад, а в следующем постарается работать лучше. Винить Косте, кроме себя, некого, поэтому и желание плести интриги против коллег у него не возникает.

Только так можно избавить работников от страха быть хуже других и ликвидировать внутреннюю конкуренцию.

Обида

Руководителю важен результат. Если намечается серьезный и нестандартный проект, руководитель дает одно задание нескольким командам или работникам. Лучший результат отправят в бой. Кажется, что все логично, но это не так.

Во-первых, руководить теряет часы работы нескольких команд, а значит, и деньги компании. Во-вторых, проигравшая команда или работник разочаруются. Они потратили время, силы и эмоции на разработку проекта, но проиграли. Обида не заставит уволиться или подсидеть конкурентов. Обида толкает на мелкие пакости в стиле известной старушки Шапокляк.

Существенного вреда компании подобное поведение не нанесет, но неприятности доставит. В кругах программистов известна история, когда программу, написанную одним отделом, передали в конкурирующий отдел для доработки. Код был написан верно, но программа работала через раз. Оказалось, чтобы насолить конкурентам, автор вставил за границы видимого поля строку «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки…».

Решение: распределите задачи по сложному проекту на нескольких людей. Так вы избавитесь от внутренней конкуренции и сплотите коллектив: работники будут делать одно большое дело.

Так мы работаем с первым форумом «Мегаплана». Распределили задачи между отделами: маркетинг отвечает за рекламные материалы и посадочную страницу, партнерский отдел — за привлечение спикеров, обучение — за помощь в составлении выступлений, технический отдел — за подготовку площадки. Люди чувствуют важность собственной работы и причастность к большому событию. Они не конкурируют между собой, а работают сообща.

Зависть

Руководителю нужны смелые, самостоятельные и бойкие работники. Когда работник проявляет инициативу, это нравится начальнику и не нравится коллегам. Зависть — самая страшная из трех эмоций. В состоянии обиды и страха человек чувствует себя жертвой. Жертвенность подразумевает мелкие пакости. Зависть — эмоция активная. Завистливый человек способен на жестокость больше, чем обиженный и напуганный.

Вспомним историю с питерским кондуктором Виктором Петровичем Лукьяновым. Мужчина с колоритными гусарскими усами отнесся к работе со всей серьезностью: приходил в белоснежной рубашке и галстуке, раздавал конфеты «зайцам» и оплачивал проезд «заслуженным жителям города» — так кондуктор называл пенсионеров, инвалидов и беременных. На новый год Виктор Петрович наряжался в костюм Деда Мороза. О кондукторе писали в газетах, снимали ТВ-программы. Такое внимание не нравилось коллегам Виктора Петровича. Они называли его сумасшедшим, дразнили и издевались.

Виктор Петрович решил уволиться — не вынес жестоких насмешек коллег. Пассажиры подписали петицию в защиту необычного кондуктора, и руководство удержало инициативного работника. Но это исключение. Как правило, руководители не замечают травли — не потому, что они плохие, а потому, что делается это исподтишка.

Мой знакомый Миша — руководитель отдела продаж. В прошлом году он устроился на новое место и привел с собой клиентов. С приходом Миши продажи компании стали стабильно расти. Вскоре он сменил старенький Ford на BMW.

Через пару недель Мишу вызвал генеральный директор и спросил, откуда деньги на новую машину. Миша объяснил, что это накопления и выручка от продажи старого автомобиля. Вроде бы все улеглось. Но с тех пор генеральный директор контролировал каждый шаг Миши: спрашивал о клиентах, без предупреждения заходил в кабинет, просил еженедельные отчеты. Мише стало неприятно работать. Он уволился и увел за собой часть клиентов.

Оказалось, один из старожилов компании метил на позицию руководителя отдела и убедил начальника в том, что Миша брал откаты и воровал деньги компании. После ухода Миши генеральный директор провел проверку и ничего не нашел, но было поздно. Компания потеряла и хорошего специалиста, и клиентов.

Руководитель допустил ошибку: не проверил информацию и не пресек сплетни. В итоге проиграла только компания.

Решение: слушать, но проверять. Конфликты случаются в самых дружных коллективах. Задача руководителя — не отмахиваться от проблемы, а помочь работникам ее решить. Мои двери всегда открыты: работник может подойти с любым вопросом, и я обязательно выслушаю все от начала и до конца. Если это конфликтная ситуация, приглашаю вторую сторону конфликта.

Мы вместе обсуждаем спорные вопросы. На это уходит немало времени: иногда беседы затягиваются на час-полтора. Но это стоит того. Если после беседы вопрос не решен, работники затаят обиду друг на друга. Мне как руководителю это не нужно: работники не сделают качественный продукт, если не договорятся.

Правила игры

Здоровая внутренняя конкуренция, нацеленная на общий результат, приносит компании пользу, и отказываться от нее не стоит. Но руководитель должен ее контролировать. Для этого нужно установить правила игры, понятные каждому.

«Неспортивное» поведение наказуемо. В работе недопустим переход на личности — об этом нельзя забывать. Да, команда — семья, но с оговоркой: если супруг или супруга, друзья и родственники готовы простить всплески эмоций, то коллеги этого делать не обязаны. Оскорбления, нецензурные выражения, высмеивание работы коллег попадают под немедленный запрет. У нас действует система штрафов за такие вещи. После третьего штрафа — увольнение. Пока до такого не доходило, но работники знают, что это возможно.

Конфликт решает третейский судья. Руководитель контролирует конкуренцию и решает конфликты. Он должен быть непредвзят и справедлив. Даже если вы испытываете симпатию к тому или иному работнику, это не повод объявлять его победителем в споре.

Успех компании — успех каждого. Я уже рассказывал, что каждый месяц подвожу итоги: создаю задачу в «Мегаплане» и пишу об успехах работников. Помимо этого, об интересных событиях «Мегаплана» мы сообщаем сразу: новый крупный партнер или клиент, большая сделка, ну или приятная новость, как было с мобильным приложением.

Так коллектив чувствует, что занимается полезным делом. Это сплачивает.

***

В мировых футбольных клубах каждый член команды — звезда на своей позиции. Вратарь не может соперничать с нападающим: они выполняют разные функции. Если внутри команды игроки меряются силами и доказывают превосходство, команда проигрывает настоящему сопернику — другой команде. Так и в бизнесе. Если внутри коллектива отделы соперничают друг с другом, ищут ошибки коллег, бизнесу не победить.

Задача руководителя — указать настоящую цель для конкурентной борьбы и предотвратить гражданские распри. Только сплоченная команда, когда один компенсирует слабые стороны другого, забьет гол конкурентам на мировом чемпионате.

В последней статье цикла я расскажу, как применять полученные знания на практике. До встречи через неделю.

#партнерский #конкуренция #мегаплан #сотрудники #отношения_в_коллективе #Сергей_Козлов #дюжина_причин_ваших_факапов #блог_мегаплана

Статьи по теме
Временные трудности: срываем дедлайны — теряем деньги
Планы на деньги: как извлечь выгоду из кризиса
Пожиратели времени: как правильно проводить совещания
На твоей стороне: как работают партнёрские программы
Передай другому: как и зачем делегировать полномочия
Ты никакой, как все: смотрим на конкурентов и делаем иначе
Не в деньгах счастье: как мотивировать подчиненных в кризис
Деньги на ветер: контекст не работает
«Ой, всё!»: Почему от вас уходят клиенты
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Компания отказалась от email
в пользу общения при помощи мемов
Подписаться на push-уведомления