[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["facebook","yahoo","google","\u043c\u0430\u0440\u0438\u0441\u0441\u0430_\u043c\u0430\u0439\u0435\u0440","\u0438\u0437\u043c\u0435\u043d\u0435\u043d\u0438\u044f_\u0432_yahoo","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 5, "likes": 20, "favorites": 17, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "12468", "is_wide": "1" }
Дмитрий Кошельник
8 364

История Yahoo: Как вереница гендиректоров и бесконечные приобретения чуть не погубили компанию

Обозреватель vc.ru изучил историю одного из первопроходцев интернет-бизнеса — компании Yahoo, которая в свое время была одним из лидеров рынка и имела возможность приобрести Google, но сейчас часто подвергается критике и находится в неустойчивом положении.

У всех компаний бывают черные полосы. Именно умение выходить из таких ситуаций позволяет оценить уровень корпорации и понять, способна ли она противостоять проблемам или же обратится в ничто при возникновении серьезных трудностей. Большинство крупных брендов проходили через подобные этапы, что позволяло им стать только сильнее.

Двадцатилетняя история Yahoo полна как достижений, так и провалов. С одной стороны, бренд сделал себе имя на рынке поисковых систем, с другой, у компании нет никаких шансов достигнуть здесь лидерства, и подобных противоречий в корпорации много.

У людей, которые время от времени встречают в прессе слово Yahoo, создается впечатление, что перед ними крупнейшая компания с огромной прибылью, — в то время как скептики называют бренд переоцененным и доживающим свои дни. Истина, как обычно, посередине, и, чтобы разобраться в перспективах компании, нужно ознакомиться с её историей.

Как и у большинства ИТ-компаний, история Yahoo началась с двух студентов — Джерри Янга и Дэвида Фило. Будучи аспирантами в Стэнфорде, они работали над диссертациями, и в ходе исследований решили для удобства составить перечень найденных материалов. Позже им пришло в голову загрузить список в интернет, чтобы не потерять.

Там его увидели другие студенты — они стали отправлять ребятам тематические ссылки для дальнейшего расширения списка. Янг и Фило существенно расширили число позиций списка, а после принялись создавать собственный онлайн-каталог интернет-страниц, получивший имя 'Jerry and David's Guide to the World Wide Web'.

Главными преимуществами сайта были огромный каталог и четкое разделение по категориям. Аудитория все больше интересовалась проектом, и на друзей сыпались новые ссылки. Янг и Фило стали целыми днями работать только над каталогом, в бешеном темпе увеличивая список. Увидев интерес публики, парни поняли, что нашли на рынке пустующую нишу, бросили учебу и принялись за дальнейшую разработку сайта, выбрав для него новое яркое имя — Yahoo!.

В сети встречается несколько версий, почему основатели выбрали именно такое название. Самая популярная гласит, что имя взято из книги «Путешествия Гулливера», где этим словом называли дикое племя человекоподобных существ. Вторая версия утверждает, что это акроним фразы 'Yet Another Hierarchical Officious Oracle'. И, наконец, согласно третьей версии, Yahoo! — это неформальное японское приветствие. Кстати, знаменитый восклицательный знак после названия основатели добавили, когда узнали, что в США уже есть компания Yahoo.

На первый взгляд история создания компании немного напоминает основание Google, вот только корпорация Брина и Пейджа появилась позже. Кстати, сходство породило своего рода мем о том, что чтобы создать корпорацию, нужны два аспиранта из Стэнфорда.

Стоит упомянуть, что, кроме двоих основателей, у истоков проекта стоял еще один человек — Тим Брейди, сосед Янга по комнате. В отличие от Джерри и Дэвида, он окончил бизнес-школу — а им был необходим такой человек, чтобы получить инвестирование. Именно Брейди составил бизнес-план компании. Первой моделью заработка стала продажа площадей для рекламы — тогда стоимость составляла $20 за тысячу просмотров.

В первый год после запуска сайт пользовался спросом в основном у студенческой аудитории. При этом количество запросов за год выросло до миллиона в месяц, что говорило об успехе проекта. Основателям повезло с моментом, когда они начали работать. Интернет как раз становится все более важной частью жизни миллионов людей, поэтому инвестиционные фонды стали активно искать проекты, которые могли бы привнести новшества в индустрию и заработать для них состояние. Благодаря этому Yahoo в 1995 году получили инвестицию в $1 млн не от кого-нибудь, а от самих Sequoia Capital (инвестор Cisco, Google, PayPal, Youtube, LinkedIn, Dropbox, Stripe, Square, Airbnb, WhatsApp, Instagram).

Венчурные капиталисты не только инвестировали в молодую компанию, но и помогли найти квалифицированного генерального директора — эту должность занял Тим Кугл. Кроме него, в компанию пришел Джефф Маллетт — он стал операционным директором и первым делом принялся постепенно превращать стартап в настоящую компанию. Вскоре была отменена функция автоматического перенаправления пользователя к конкурентам, если на Yahoo нет информации, которую он ищет.

Серьезные дебаты вызвало содержание сайта. По словам Тима Брейди, в то время большой популярностью пользовался контент для взрослых, и подобных запросов было много. Yahoo тогда еще не отображал картинки, но наличие ссылок вызывало у руководителей компании опасения. Yahoo! застыла на грани: с одной стороны, сайт допускал некоторые вольности в этой области, а с другой, стремился оповестить пользователей о возрастных ограничениях.

С полученными инвестициями проект претерпевает изменения, постепенно превращаясь из каталога в веб-портал, на котором появляются стандартные сейчас новости, погода, афиша и многое другое. Кстати одна из первых новостей, появившихся на сайте, была об убийстве президента Израиля Ицхака Рабина. Внедрение этих особенностей было направлено на привлечение клиента к системе. Пользователю даже не нужно было думать — все самое интересное уже подсказывает сайт, нужно только выбрать.

К 1996 году Yahoo доросла до IPO, на котором получила более $33 млн. Рынок в восторге от перспектив компании, у нее нет отбоя от потенциальных инвесторов. Но не это главное. Уверенно почувствовав себя на рынке США, руководство компании начинает задумываться о всемирной интеграции и концу года начинает с близлежащих Канады и Великобритании. В этом же году Yahoo заключает договор с компанией AltaVista, которая стала провайдером поисковых услуг бренда.

В этот же период Yahoo начинает деятельность на японском рынке, открыв вместе с Softbank предприятие Yahoo! Japan. Впоследствии эта компания, как и американский аналог, пройдет целую череду преобразований, обрастая сервисами и возможностями. В Японии рост бренда достиг таких показателей, что здесь имеются специальные Yahoo! Café, где посетителям демонстрируют новые достижения в сфере интернет-технологий. По некоторым данным, Yahoo! Japan является самым популярным ресурсом Японии.

В 1997 году компания начинает расширяться и первым делом собирается создать свой почтовый сервис. Сказано — сделано. За $92 млн была приобретена компания Four11 и ее продукт —электронная почта Rocketmail. Yahoo немного его улучшила, добавила свой фирменный знак и в 1998 году представила новый сервис. Yahoo Mail и сейчас является одной из популярнейших почтовых систем в мире, уступая лишь Google.

Кстати, о последней: в том же году двое студентов из Стэнфорда Ларри Пейдж и Сергей Брин предложили Yahoo за $1 млн приобрести свою поисковую систему BackRub, основанную на алгоритме PageRank, но компания отказалась. Через пару лет система сменит название и станет основой для развития одной из крупнейших корпораций мира. А Yahoo впоследствии еще и поможет становлению конкурента, подписав с ним контракт.

В этом же году корпорация приобрела ресурс ClassicGames.com, который после серии трансформаций превратится в Yahoo! Games — своего рода игровой портал, где можно скачать игру, сыграть одному или в мультиплеерной режиме, и многое другое.

В 1999 году Yahoo приобретает GeoCities — первый в мире бесплатный веб-хостинг, который был одним из самых посещаемых веб-ресурсов в мире. Его стоимость почти достигла отметки в $3 млрд. Эта было одно из первых неоправданных приобретений Yahoo. Компания до 2009 года пыталась придумать гибкую модель монетизации проекта, но все эксперименты на этом поприще провалились. В GeoCities были некоторые особенности, характерные для современных соцсетей, это была фактически их предшественница, поэтому многих пользователей и блогеров до сих пор удивляет, почему Yahoo не смогла превратить эту идею в империю.

В конце 1990-х Yahoo переживала один из пиков своего роста. В период, предшествовавший кризису доткомов, ее потенциал казался безграничным, а стоимость некоторые оценивали больше чем в $100 млрд. В 1999 году стало понятно, что веб-портал, сделавший компании имя, постепенно устаревает, а Yahoo! при этом по-прежнему не занимается собственными разработками в сфере поиска, используя технологии других компаний.

В это же время на рынке появилась Google — пока еще малоизвестная поисковая система, работу которой высоко оценивала пресса. Чтобы предоставить пользователям лучшие поисковые возможности, руководство Yahoo, вместо того чтобы разрабатывать собственную поисковую систему, расторгает договор с AltaVista и начинает работать с Google.

Это сотрудничество принесет компании Янга и Фило больше вреда, чем пользы, но в то время оно выглядело многообещающим. Поступив таким образом, Yahoo фактически содействовала становлению своего конкурента: во-первых, поисковик Google действительно был хорош, а во-вторых, сотрудничество с Yahoo означало для инвесторов, что проект стоящий, и вызвало у них интерес к Google.

В 2000 году появляется информация о возможном слиянии eBay и Yahoo. Вместе эти гиганты, бесспорно, стали бы одной из крупнейших корпораций в мире, и вряд ли кому-то в ближайшие несколько лет удалось бы до них «дотянуться». Но история распорядилась иначе, и сделка не состоялась. Злые языки говорят, что eBay сказочно повезло: если бы слияние состоялось, компания была бы разрушена, как и другие перспективные проекты, попавшие в руки Yahoo. В любом случае, если бы слияние состоялось, индустрия бы полностью изменилась.

В 2001 году начинается кризис доткомов — жестокий удар по всей интернет-индустрии. На фоне огромного количества банкротств проблемы Yahoo выглядели не так печально, как все обстояло на самом деле. Против бренда сыграла явная переоценка его стоимости, превысившей $100 млрд.

С началом кризиса акции Yahoo упали в цене примерно до $8, а стоимость корпорации составила $10 млрд. Как обычно в таких ситуациях, началась кадровая чистка, и в первую очередь компанию покинул ее первый генеральный директор Тим Кугл. Вместо него был нанят Терри Семмел, который до этого успешно занимал такую же должность в Warner Bros. Новый глава компании столкнулся с серьезными проблемами и жестким давлением со стороны акционеров, которые привыкли чувствовать себя королями рынка и настаивали, чтобы компания вышла из кризиса как можно быстрее.

Терри Семмел

Терри Семмел в первую очередь принялся налаживать работу тех участков компании, которые еще можно было спасти. Главным источником дохода Yahoo была реклама, а заработки были нестабильны. Чтобы наладить работу на этом поприще, Семмелу пришлось применить экстренные меры.

В первую очередь он постарался наладить отношения с оставшимися клиентами, изменив структуру работы с ними. Главной проблемой было доказать потенциальным клиентам, что рекламные услуги, предлагаемые брендом, действительно работают. Появилось несколько новых рекламных опций, среди которых теперь уже всем известный «спонсорский поиск», когда среди нужных результатов появляются те, что проплачены третьей стороной. Кроме того, была внедрена рубрицированная реклама. В дальнейшем усилиями главы компании Yahoo начнет внедрять контекстную рекламу.

Кроме того, в компании произошла обширная реструктуризация. Общее количество подразделений сократилось с 44 до четырех — связь, СМИ, поиск и премиум-сервисы. Также Семмел заявил, что видит будущее компании в постепенном переходе с рынка рекламы (обеспечивающего почти 90% дохода) в сферу оказания платных онлайн-услуг.

Был создан специальный совет для обсуждения новых идей и проектов, главной целью которого была оценка пользы того или иного решения. В 2004 году казалось, что компания постепенно выходит на намеченный уровень. Прибыль за этот период выросла в пять раз — до $187 млн. Но эти изменения не перешли в тенденцию, и в дальнейшем ситуация ухудшилась.

В 2001 году Yahoo! за $12 млн приобрела музыкальный сайт Launch. Несмотря на неудачное время для покупки — кризис — и непонимание аналитиков, оказалось, что компания знает, что делает. Вскоре сайт, сменивший название на Yahoo! Music, стал известным музыкальным сервисом. Среди его функций можно отметить онлайн-просмотр клипов и концертов, голосование за лучших исполнителей, трансляции знаковых музыкальных событий и награждений — в общем, практически все, что связано с миром музыки.

В 2002 году компания начала работать на рынке коммуникаций, запустив dial-up-сервис вместе с Southwestern Bell. В этом же году Yahoo вместе с Verizon запускает DSL-сервис. Вскоре после своего назначения Семмел понял, что из-за сотрудничества с Google Yahoo теряет позиции на рынке поиска. Поэтому в 2002 году корпорация приобретает Inktomi — компанию, специализирующуюся на разработке поисковых технологий. Сделка обошлась бренду в $235 млн. Некоторые аналитики до сих пор считают покупку неоправданной, ведь, по слухам, Семмел в это время снова имел возможность приобрести Google — правда, на этот раз ему пришлось бы потратить несколько миллиардов долларов. Желание сэкономить взяло верх, и Yahoo потеряла шанс остановить своего конкурента.

Вскоре после приобретения Inktomi стало понятно, что Yahoo собирается запустить собственную поисковую систему, которая могла бы позволить им получить большую часть рынка. Для ее усовершенствования в 2003 году была приобретена Overture Services, которой в тот момент принадлежала уже упомянутая AltaVista. Ровно через год был запущен Yahoo Slurp — поисковый робот, обрабатывающий информацию на 25% быстрее, чем раньше. В это же время стало известно, что Yahoo расторгла контракт с Google.

Компания Пейджа и Брина не слишком много потеряла из-за прекращения сотрудничества. К тому моменту продукт Google уже стала довольно известным поисковиком, отлично зарекомендовавшим себя огромному количеству пользователей (во многом благодаря сотрудничеству с Yahoo) — компания уже не нуждалась в партнерах. В этом же году начали появляться слухи о запуске поисковика Microsoft, который впервые станет доступен только через год. На рынке поисковых систем было столько сильных игроков, что многие стали называть этот период «войной поисковиков» (некоторые ведут его отсчет еще с 2002 года, когда стало известно, что Yahoo приступает к созданию собственной поисковой системы).

Конкуренция охватила не только рынок поисковых систем, но и все сферы, где интересы компаний пересекались. Когда в 2004 году появился Gmail, Yahoo в ответ объявила об увеличении объема своих почтовых ящиков. Кроме того, для усовершенствования этого направления была приобретена компания Oddpost — поставщик почтовых услуг, который одним из первых внедрил технологию Ajax. Позже была добавлена функция поиска внутри почты.

Несмотря на локальные победы, к концу 2005 года стало понятно, что рынок поиска все больше попадает под контроль Google. В этих условиях Yahoo и Microsoft приняли решение объединить усилия. Сотрудничество брендов привело в том числе к частичной совместимости Yahoo Messenger и MSN Messenger. Кроме того, с этого года стали циркулировать слухи, что компании ведут переговоры о слиянии. Реальные условия сделки стали известны лишь в 2008 году.

Конкуренция с Google распространилась и на рынок онлайн-рекламы, где оба бренда пытались добиться преимущества проверенным путем — покупкой компаний, которые внедряли инновации в этой отрасли. В погоне победила корпорация Пейджа и Брина, успев перехватить у своего конкурента DoubleClick, который обошелся ей почти в $3,5 млрд. Эта компания была ценна связями и договоренностями с множеством рекламных агенств. Так в 2008 году Google серьезно упрочила положение на рынке онлайн-рекламы.

В 2005 году Терри Семелл совершил одну из самых полезных сделок за все время своего руководства — приобрел 43% акций Alibaba Group. Главной причиной покупки было желание совета директоров компании закрепиться на рынке КНР — в стране была версия портала Yahoo, но она не пользовалась большой популярностью. Сделка обошлась Yahoo всего в $1 млрд. По данным Forbes, она стала возможна во многом благодаря тому, что Джерри Янг и Джек Ма были знакомы задолго до начала переговоров. При этом в Yahoo! долго обсуждали целесообразность этого приобретения, а многие аналитики считали сделку рискованной.

Тогда же Yahoo сделала еще одну покупку — и за нее, в отличие от предыдущей, до сих пор получает критические замечания. Речь идет о нашумевшем приобретении Flickr — сервиса для обмена и хранения фотографий, который в свое время считался многообещающим проектом. Flickr изначально позиционировался как творческий проект, существующий на стыке культур, — это относилось и к команде, где работали люди с разным мировоззрением и вероисповеданием. Кроме того, руководство сервиса умело строить взаимоотношение с пользователями, которых поражала доброжелательность администрации фотохостинга. В общем, проект был оригинальный и подавал надежды — но, попав в руки Yahoo, столкнулся с целым рядом изменений, которые разрушили его творческий потенциал.

В первую очередь Yahoo принялась за интеграцию сервиса в свою структуру. На команду Flickr обрушилась волна критики, теперь им приходилось отстаивать каждое свое решение. В итоге они просто перестали внедрять инновации и вместо этого просто стремились минимизировать нападки топ-менеджеров корпорации. Результат не заставил себя ждать.

Большинство старых пользователей Flickr со злостью отзывались обо всех улучшениях, производимых на сервисе. Больше всего критиковали синхронизацию проекта с другими сервисами Yahoo. На первый взгляд привычное и правильное решение вызвало негативную реакцию у прежней аудитории — главным образом потому, что пришлось создавать единый аккаунт, а старые уже не подходили. Огромное количество пользователей сайта остались без прежних аккаунтов и всех накопленных данных.

Были и позитивные моменты, благотворно повлиявшие на развитие проекта, — например, стало больше свободного места для хранения и улучшилась работа сервиса. В 2008 году официально стартовало приложение Flickr в App Store, получившее в основном отрицательные отзывы. Сервис разгромила его же собственная аудитория. Впоследствии Flickr переживет еще несколько попыток реанимирования, но, несмотря на появление некоторых полезных возможностей, потенциал сервиса так и не будет полностью реализован.

Большинство аналитиков сходится на том, что, оказавшись во власти Yahoo, Flickr потерял шанс из простого фотохостинга превратиться во что-то великое, навсегда оставшись оригинальным проектом, который продался не той компании.

Похожая судьба ждала несколько менее известных проектов, приобретенных Yahoo в этот период, — стоит упомянуть Del.icio.us, MyBlogLog и Upcoming. Сотрудники этих компаний позже жаловались на отсутствие взаимопонимания, бюрократию и отсутствие четкой стратегии интеграции в структуру Yahoo.

В 2006 году Yahoo запустила еще один сервис, который в дальнейшем привлёк немалую аудиторию. Речь идет об Yahoo Screen — стриминговом ресурсе, транслирующем программы и сериалы популярных каналов вроде NBC. С приходом в компанию Мариссы Майер его стали позиционировать как потенциального конкурента Netflix — сейчас он смог привлечь внимание аудитории в 25 млн человек.

Приблизительно в это же время был запущен еще один сервис компании, получивший имя Yahoo Finance, — там представлены новости о бизнесе, компаниях, курсе валют, росте акций и многое другое. Сервис был создан для своевременного предоставления финансовой информации.

В 2005–2006 годах корпорация пыталась приобрести еще несколько сервисов, которые в дальнейшем превратятся в гигантов. Речь идет о YouTube и Facebook. Первый у Yahoo в последний момент перехватила Google, а вот торги со второй компанией продолжались довольно долго, но стороны не сошлись в цене. По слухам, руководство Yahoo в попытках приобрести соцсеть прибегало к различным уловкам, даже угрожало превратить Flickr в конкурента компании Цукерберга — но, учитывая, как отзывалась аудитория об изменениях сервиса, выглядело это комично. Обе сделки сорвались, и многие пользователи YouTube и Facebook, опасавшиеся, что любимые сервисы повторят судьбу других купленных корпорацией проектов, вздохнули с облегчением.

В результате всех этих событий на конец 2006 года позиции Yahoo были серьезно ослаблены. Конкуренция с Google была проиграна по всем фронтам, и стало понятно, что Семмел вряд ли останется на своей должности надолго. В начале следующего года Тим был уволен, а его место занял один из основателей — Джерри Янг. Ему досталась компания с огромным разнообразием сервисов и достаточно запутанной структурой, а в дополнение к ним — последствия неоднозначных решений, превративших управление Yahoo в сложный процесс.

В это же время начались переговоры по поводу покупки Yahoo компанией Microsoft. Каждая из сторон вела свою игру: Yahoo всеми способами пыталась повысить цену, в то время как ее возможный партнер преследовал противоположные цели. В итоге Джерри Янг в попытке надавить на Microsoft чуть не переступил черту, анонсировав рекламное сотрудничество с Google (переговоры между гигантами действительно велись, но Антимонопольный комитет блокировал сделку). Так или иначе в начале 2008 года Стив Балмер назвал цену, которую готов заплатить за корпорацию, — $44,6 млрд. Янга такая сумма не удовлетворила, и он ответил отказом. Балмер пытался продолжить торги, но, не получив согласия на компромисс, отказался от дальнейших попыток приобретения. Из-за этого уже в мае стоимость Yahoo упала на $14 млрд.

Новый кризис привел к сокращению персонала: работу потеряло около 3000 сотрудников Yahoo. Бренд начал терпеть убытки. По итогам года чистая прибыль компании снизилась на 36% и составила $424 млн. Джерри Янг, не дождавшись итогов года, в конце ноября ушел со своей должности. Его место заняла Кэрол Бартц, чей приход был представлен в СМИ как появление спасительницы.

Сразу же после назначения Бартц анонсировала изменение структуры работы, прекращение увольнений и отказ от сторонних проектов. На деле все оказалось не так позитивно. Главным образом изменения коснулись отношения бренда к прессе: с приходом Бартц любая утечка информации считалась саботажем и жестко наказывалась.

Похоже, Кэрол, как и некоторые генеральные директора до нее, не сразу поняла, насколько сложен механизм, с которым ей придется иметь дело. В попытках наладить управление и привлечь новых талантливых менеджеров она начала очередную кадровую чистку. Новая команда, которая должна была заменить старую, наступила на те же грабли — они просто не понимали всех особенностей сложной машины под названием Yahoo.

Тем не менее в 2010 году прибыль компании выросла, превысив отметку $1 млрд. Кроме того, Еврокомиссия одобрила десятилетний союз Yahoo с Microsoft. Благодаря этому соглашению компания, возглавляемая Бартц, получила возможность использовать технологию поисковика Bing на всех своих сайтах. Microsoft, в свою очередь, смогла продавать рекламу на ресурсах обеих компаний. Планировалось, что альянс станет новой угрозой для Google, но его возможности, как и аудитория, уступали гиганту более чем в два раза, так что эта новая попытка не принесла компаниям особых дивидендов.

Вместе с тем, Бартц допустила заметную оплошность — раскритиковала Джека Ма в присутствии других руководителей Alibaba Group. Ма не забыл обиду и начал кампанию по дискредитации Бартц, критикуя ее методы, решения и стиль управления. Более того, китайский бизнесмен стал публично заявлять, что готов выкупить свою долю в Yahoo, чтобы окончательно избавиться от американской компании.

Стало понятно, что Бартц не задержится на посту генерального директора. Так и случилось: ей указали на дверь в сентябре 2011 года, причем объявили об увольнении по телефону, что ярко демонстрирует отношение к ней совета директоров. Интересно, что изначально Бартц хотели предложить должность представителя Yahoo на совете директоров Alibaba Group, но, столкнувшись с крайне негативной реакцией Джека Ма, от идеи отказались. Временным гендиректором компании на оставшуюся часть года стал Тим Морс.

В начале 2012 года Yahoo наняла нового генерального директора — бывшего президент PayPal Cкотта Томпсона. Он энергично приступил к исполнению своих обязанностей, но продержался на посту всего четыре месяца.

Причиной увольнения стало то, что в резюме было неверно указано образование Томпсона: в действительности он не имел степени в области компьютерных наук. Скотт винил во всем хедхантеров, которые якобы допустили ошибку в резюме, но оправданиям никто не поверил, и он был уволен. Единственное, чем запомнилось правление Томпсона, — продажа 20% акций Alibaba, которая оказалась нецелесообразной, а, учитывая нынешний уровень капитализации китайского гиганта, нанесла Yahoo огромный вред.

Новые поиски главы компании заняли у Yahoo не так много времени. В этот раз совет директоров, отчаявшись найти человека, способного противостоять доминированию Google, принял решение пригласить на эту должность одного из ключевых сотрудников своего конкурента. Генеральным директором компании стала Марисса Майер, которая прежде занимала в Google должность вице-президента и даже входила в число первых двадцати сотрудников корпорации.

Марисса Майер

СМИ и интернет-пользователи неоднозначно отреагировали на это назначение. Одни пытались доказать, что Yahoo во главе с Майер наконец-то снова превратится в мощного конкурента Google. Другие утверждали, что Мариса раньше не возглавляла такие сложные структуры, как теперешняя Yahoo, и нельзя быть на 100% уверенным в ее навыках. Многих обеспокоил искусственно созданный стиль деловой женщины, который Майер всеми способами пыталась подчеркнуть. Были и сторонники теории заговоров, которые доказывали, что назначение бывшего вице-президента Google генеральным директором Yahoo — это попытка саботировать дальнейшую работу компании.

Приступив к работе, Майер сразу стала переносить в Yahoo отлично зарекомендовавшую себя корпоративную культуру Google. Одним из первых ее официальных распоряжений было обеспечение персоналу компании бесплатной еды и отмена удаленной работы. Кроме того, 11000 сотрудников получили в подарок браслеты Jawbone Up. Последующие изменения коснулись политики поглощений и приобретений бренда — до этого момента Yahoo была не слишком активна на этом поприще. С приходом Майер все изменилось, более того, компания стала чаще использовать распространенную стратегию — поглощение многообещающих стартапов и компаний вместе с персоналом, который продолжает развитие сервисов внутри гиганта.

За время пребывания Мариссы на своем посту Yahoo приобрела около 40 компаний — больше, чем за все годы до нее. Были куплены такие известные компании, как BrightRoll и Tumblr. Последний обошелся компании чуть больше чем в $1 млрд, причем опасения, что сервис после смены владельца существенно изменится, не подтвердились. Yahoo даже почти не поменяли политику Tumblr по поводу контента для взрослых, отметив, что любые дополнительные ограничения негативно повлияют на рост количества пользователей.

Глава компании не забыла и о сервисах и сайтах, уже принадлежащих бренду. Большинство из них ждал редизайн, причем Майер, славящаяся своей скрупулезностью и педантизмом, старалась довести каждое улучшение до совершенства. Такой метод работы явно не добавил энтузиазма дизайнерам (впрочем, Джобс тоже иной раз раздражал своих сотрудников, что не мешает ему числиться одним из лучших генеральных директоров в истории), которым приходилось по нескольку раз вносить правки и обосновывать те или иные особенности своего продукта. В итоге обновленная страница Yahoo и Flickr была позитивно воспринята аудиторией сервиса, что подтвердило, что подход оказался верным.

В общем, первый год правления Майер прошел под знаком обновления и улучшения, что, естественно, отметила пресса. Казалось бы, дела наконец-то пошли в гору, и компания вскоре начнет возвращать утраченные позиции. Энтузиазма добавляли увеличение стоимости акций, рост прибыли, достигшей $3,95 млрд (правда, через год этот показатель уменьшился на 65%), а также объявленный Майер акцент на мобильные устройства (количество подписчиков в этом сегменте за 2012 год достигло 300 млн человек) и облачные приложения. Для этого направления даже был завербован еще один бывший сотрудник Google Энрике Де Кастро, занявший в Yahoo должность операционного директора.

Де Кастро проработал в компании около 14 месяцев, после чего, по одним данным, ушел сам, а по другим, был уволен Майер. Причины этого решения официально не разглашаются, но, по слухам, большинство решений Де Кастро, инициировавшего несколько поглощений, не имели позитивного влияния на прибыль компании, что разочаровало совет директоров Yahoo!.

Самой проблемной зоной компании считаются именно акционеры. Совет директоров Yahoo всегда чрезмерно влиял на развитие корпорации, мешая генеральным директорам реализовать свое видение будущего бренда. С этим столкнулась и Майер, попавшая под критику акционеров из-за чрезмерного, по их мнению, числа поглощений, которые пока не принесли обещанной выгоды.

Стоит отметить, что нынешняя глава компании все же справляется с их давлением, отстаивая собственный стиль работы и при этом пытаясь порой искать компромисс. Тем не менее совет директоров продолжает настаивать на том, что Майер должна сделать акцент на рекламном направлении, которое обеспечивает компании неплохую прибыль.

С целью успокоить акционеров в 2014 году была представлена новая рекламная платформа бренда Gemini, направленная на обеспечение контекстной и мобильной поисковой рекламы. Кроме того, за $640 млн была приобретена компания BrightRoll, занимавшаяся разработками в сфере видеорекламы. Именно эта отрасль и заинтересовала руководство Yahoo, поэтому первой задачей, поставленной перед BrightRoll, стала разработка инструментов для генерирования видео-рекламы на всевозможных платформах. Кроме того, в этом году был приобретен сервис для рекламной аналитики — Flurry. По мнению прессы, такая активность компании на рынке рекламы вызвана в первую очередь уменьшением доли компании в этом сегменте с 7% в 2013 году до 6,2 в 2014 году.

В этом же году стало известно, что некоторые акционеры Yahoo обратились к генеральному директору AOL с просьбой приобрести корпорацию. Подобная инициатива хоть и не привела к явным переменам, но поставила под сомнение авторитет и популярность Мариссы Майер. Год спустя из компании ушло несколько ключевых руководителей, которые не преминули проехаться по бывшему боссу в прессе, критично высказавшись о ее манере руководства, отказе от некоторых сервисов и вообще о новом курсе компании.

В 2015 году представители компании сообщили о масштабном закрытии целого ряда сервисов — к примеру, Yahoo! Maps, GeoPlanet и PlaceSpotter. Yahoo! Music перестанет работать во Франции и Канаде, а Yahoo! Movies — в Испании. Кроме того, в ряде стран Европы не будет доступен Yahoo! Movies. Со стороны такие изменения выглядели, как надвигающийся закат компании, но в дальнейшем руководство Yahoo! пояснило, что все эти перестановки связаны с новой стратегией бренда, который вскоре перейдет на более активную деятельность в сфере поиска, цифрового контента и коммуникаций.

Несмотря на объявленный новый подход, бегство сотрудников не прекратилось, а пресса продолжила смаковать высказывания бывших топ-менеджеров Yahoo, которые единогласно твердили, что у Майер нет четкой стратегии развития бренда. При этом они указывали, что инвестиции в онлайн-видео (по мнению Майер, компания могла стать конкурентом Netflix), в поиск (где Yahoo должна была догнать Google) и в сферу мобильного программного обеспечения совершенно не оправдались.

Улучшений статистики в отдельных сегментах этих отраслей не было с 2014 года. Майер реагировала на эти изменения в своей манере: подчеркивала, что знает, как выйти из ситуации, и анонсировала дальнейший перезапуск бренда, не вдаваясь в объяснения.

Также в 2015 году Yahoo возобновила договор с Microsoft и заключила подобное соглашение с Google. Обе компании обеспечат соответственно 51% и 49% трафика на ресурсы Yahoo. Таким образом, аналитики ожидают увеличения доли корпорации на рынке поиска.

Весь 2015 год шли разговоры о продаже Yahoo своей доли в Alibaba Group. Несмотря на все выдвигаемые версии, недавно стало известно, что сделка не состоится в связи с огромным налогом, который придется заплатить компании в случае продажи.

Гораздо сильнее публику шокировало известие о возможной продаже интернет-бизнеса компании, что стало бы окончанием целой эпохи. Объявлялось, что с этой целью интернет-бизнес Yahoo будет выделен в отдельную компанию Sunnyvale. Среди потенциальных покупателей назывались всевозможные фонды, медиамагнат Руперт Мердок и даже Alibaba Group. Однако вскоре стало известно, что пока никто ничего продавать не cобирается. Компанию ждет еще одна реструктуризация, сокращение рабочих мест, а также, возможно, продажа доли в Yahoo! Japan, после чего будут рассмотрены дальнейшие перспективы.

На данный момент капитализация Yahoo составляет $31 млрд, при этом она держится на двух китах — долях в Alibaba Group и Yahoo! Japan. Хотя компания в последнее время начала стремительно терять позиции, аудитория ее сервисов все еще превышает отметку в 200 млн человек.

За время существования Yahoo у нее было несколько возможностей изменить индустрию, которыми не удалось воспользоваться из-за субъективизма людей, возглавлявших компанию. В проблемах можно винить целую вереницу генеральных директоров, которые не смогли реализовать свои стратегии, акционеров, пытавшихся поскорее заработать, обилие конкурентов и целый ряд других факторов вроде экономических кризисов, которые так или иначе повлияли на бизнес.

Так или иначе, узнав о возможной продаже интернет-бизнеса Yahoo, многие назвали это событие концом эпохи, ведь в таком случае один из первопроходцев интернета изменится навсегда, оставив после себя лишь воспоминания и отличный урок другим компаниям — быть бдительными и не растрачивать собственный потенциал понапрасну.

#Facebook #yahoo #Google #марисса_майер #изменения_в_Yahoo #КакЭтоБыло

Статьи по теме
Yahoo выделила свой онлайн-бизнес в отдельную компанию после слухов о его продаже
«Все выходные она с дизайнерами обсуждала угол наклона логотипа»
История Netflix: как компания по онлайн-прокату дисков стала крупнейшим поставщиком потокового мультимедиа
Кто остановит шоппинг Мариссы Майер: инвесторы Yahoo просят AOL задуматься о слиянии корпораций
Как Марисса Майер удовлетворяет сотрудников Yahoo
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления