[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Alina Tolmacheva", "author_type": "self", "tags": ["\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433","\u0446\u0435\u043d\u043e\u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435","\u0430\u043d\u0434\u0440\u0435\u0439_\u0442\u0435\u0440\u0435\u0445\u043e\u0432","ruward","\u0446\u0435\u043d\u044b_\u043d\u0430_\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b_\u0438_\u0443\u0441\u043b\u0443\u0433\u0438","\u043a\u0430\u043a_\u0443\u0441\u0442\u0430\u043d\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c_\u0446\u0435\u043d\u0443_\u043d\u0430_\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442","digital_\u0440\u044b\u043d\u043e\u043a","\u0446\u0435\u043d\u043e\u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435_\u0432_digital","\u0434\u0435\u043c\u043f\u0438\u043d\u0433"], "comments": 48, "likes": 17, "favorites": 25, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "12535", "is_wide": "1" }
Alina Tolmacheva
8 013

«Российские интернет-предприниматели не умеют работать с ценами на свои собственные продукты»

Гендиректор Ruward о ценообразовании

Поделиться

В избранное

В избранном

Генеральный директор группы проектов Ruward Андрей Терехов написал для vc.ru колонку о пяти ситуациях, которые, по его мнению, помешали бизнесу развиваться из-за неверного ценообразования.

Генеральный директор группы проектов Ruward Андрей Терехов

Наш формат работы в группе проектов Ruward подразумевает постоянное общение с агентствами, сервисами и стартапами digital-рынка. Каждый месяц мы проводим два-три десятка встреч и общаемся на профильных мероприятиях с огромным количеством руководителей самых разных интернет-компаний. И вот какое наблюдение я смог сделать: российские интернет-предприниматели самым драматическим образом не умеют работать с ценами на свои собственные продукты и услуги.

Это тотальная болезнь, которая не позволяет множеству компаний выходить на нормальный уровень прибыльности, а также портит общую ситуацию на большом количестве сегментов рынка.

Я не буду глубоко погружаться в классическую теорию, кривые спроса и предложения, а расскажу пять коротких историй, которые максимально ярко иллюстрируют стандартную ситуацию с вопросом ценообразования в 90% российских интернет-компаниях.

Первый случай. Перегруженное производство и боязнь повысить цены

Я приезжаю на встречу с руководителем крупного мобильного продакшна, который разрабатывает приложения на заказ (входит в десятку крупнейших игроков на рынке). Я говорю ему:

— Cмотри, мы придумали для вас рекламный формат на сайте наших рейтингов, который за вполне вменяемые деньги позволит гарантированно привлечь пять-семь новых клиентов в компанию.

— Клево, — отвечает он. — Но нам сейчас новые клиенты не нужны — производство загружено на три месяца вперед.

— Ну так это же круто, — говорю я, — а давно такая ситуация с загрузкой?

— Уже примерно семь-восемь месяцев.

— А чего цены не поднимете по основным ставкам человеко-часов?

— Понимаешь, три-четыре наших ключевых конкурента работают по примерно такой же ставке (2,5 тысячи в час). Если мы повысим цену, допустим, до трех тысяч, то клиент увидит, что у всех она одинаковая, а у нас выше. Тогда вообще никто ничего покупать не будет.

Понимаете весь идиотизм ситуации? Несколько лидеров рынка находятся в сегменте с растущим спросом, но работают по цене ниже этого спроса, сидят на низкой марже и с постоянными авралами в продакшне. И они ничего не делают с этим, постоянно озираясь друг на друга.

  1. Что мешает снять трубку, позвонить своим конкурентам, потратить пару часов на переговоры и поднять цены?
  2. Даже если повысить цену только в своем агентстве на 20% (а это очень много при стандартной маржинальности агентского бизнеса в 15-25%), воронка продаж не обвалится таким драматическим образом, как считает коллега из примера. Конверсия, возможно, немного снизится, но вырастет прибыль и исчезнут авралы. Конкуренты, посмотрев на это, почешут в затылке и тоже уравновесят свои цены до уровня рынка.

Все боятся экспериментировать с ценами, полагая, что весь бизнес «поломается». Хотя есть огромное количество разных гибридных вариантов, которые в случае чего можно будет быстро откатить назад. Просто никто об этом не думает.

Не раз и не два я видел ситуацию, когда сервис поднимал цену на 20-30% и вообще ничего не терял в объемах и конверсии. А потом руководители сидели и ломали голову: «Что же мы раньше не попробовали».

Второй случай. Кризис и повышение цен

Второй кейс наш собственный. В декабре прошлого года, когда обострились скачки курса валют, мы анонсировали цены на спонсорские пакеты рейтингов Ruward на 2015 год. Я не захотел терять выручку в валютном выражении и поднял цены на 40-60% (да и трафик прилично рос по сравнению с прошлым годом).

Надо сказать, что это изначально был довольно рискованный эксперимент. Наши конкуренты в этот период вводили скидки и совсем не думали о повышении цен. К тому же спрос явным образом проседал.

В декабре мы провели невероятное количество пресейлов, коммуникаций, везде проанонсировали новые форматы. Продаж не было — вот прям совсем пусто. У меня началась паника. Что же я наделал-то? Публично откатывать цены назад — довольно сильный удар по репутации (индикатор того, что в компании всё плохо). Давать большие скидки тоже совсем некомильфо.

Ничего дельного не придумав, я грустно отправился на новогодние каникулы. Ситуация после праздников в январе изменилась самым кардинальным образом. На продажу закрылись почти все те компании, с которыми мы общались в декабре. Мы показали рекордную выручку за всю историю, получив за январь столько же денег, сколько за весь последний квартал прошлого года.

Что произошло? Повышение цен было абсолютно оправданным (а, как выяснилось потом, даже недостаточным по объему — можно было еще добавить). Но этот эксперимент с ценами наложился на внешний эмоциональный фактор обострения кризиса.

В декабре произошла форменная паника, и все сели на свои бюджеты, полностью сократив почти все новые траты на маркетинг. Спокойно же всё обдумав на каникулах, большая часть предпринимателей поняла, что кризис кризисом, а новых клиентов привлекать надо, и вообще нужно что-то делать. И они купили то, что им было предложено.

Рекомендация простая — учитывайте внешние факторы и не делайте быстрых выводов. Нормальный эксперимент с ценой дает свои результаты не сразу, а в течение двух-трех месяцев.

Третий случай. Крайне высокие скидки

Мы приехали пообщаться с довольно известным на рынке медийным проектом, но уже не продавать, а покупать рекламу. Я сказал, что мы хотим взять вот этот баннер на полгода. «Окей, — говорит мне коммерческий директор. — цена по прайсу — 70 тысяч рублей в месяц». Я же сообщил, что согласен на 25 тысяч в месяц (а размещение, по моей оценке, столько примерно и стоит). «По рукам», — говорит контрагент без тени сомнения. Уже потом, когда размещение стартовало, мне стало интересно разобраться в ситуации, и я поговорил об этом с представителями площадки.

Выяснилось, что это была такая стратегия — заявить в прайсе цену в два-три раза выше рыночной, а потом моментально согласиться на скидку. Компания делает это для того, чтобы конкуренты видели в ней премиальную площадку и думали, что там работают крутые менеджеры по продажам. А также для того, чтобы клиент чувствовал «индивидуальный подход» и чтобы баинговое агентство, в случае чего, могло получить свою суперкомиссию на клиентский бюджет.

К черту такую маркетинговую стратегию. Во-первых, когда мне дают скидку сразу в несколько раз, я делаю логичный вывод, что бизнес совсем плох. Во-вторых, заявленная в публичном прайсе высокая цена отпугивает значительную часть покупателей, которая даже не предполагает, что возможна такая хитрость со скидкой.

По моей рекомендации коллеги в качестве эксперимента указали в прайсе реальные цены и ввели правило, что скидка не может быть выше 10%. Через месяц они увеличили количество входящих запросов вдвое, а выручку — в полтора раза.

Четвертый случай. Демпинг и боязнь конкуренции

Мы общаемся со стартапом, который только запускает сервис на новый рынок. При этом в сегменте уже есть три-четыре более или менее вменяемых игрока. Коллеги примерно час рассказывают мне о своем УТП и о том, насколько функциональность их продукта лучше и премиальней, чем у конкурентов.

Я поинтересовался, за какую цену они собираются его продавать. Представители стартапа заявили: поскольку у конкурентов цена составляет три-четыре тысячи рублей в месяц, они решили начать с двух тысяч рублей.

Но зачем? Вы запускаете превосходящий по функциональности конкурентов продукт, который хотите видеть в премиальном сегменте. Либо вы врете сами себе и окружающим про его превосходство и премиальность, либо своими же руками гробите позиционирование и маржу.

Далее продукт выходит на рынок по заявленной цене, конкуренты запускают легкие тарифы своих продуктов по еще более низкой стоимости, и в результате пять проектов в сегменте находятся на растущем рынке (который готов платить гораздо больше), но без денег и с ощущением, что у них тут «ценовая война».

В целом, бизнес с оглядкой на конкурентов у нас очень распространен. Вместо запуска новой функциональности или уникальных маркетинговых активностей большое количество стартапов бросает все силы на бенч-маркинг и старается быть «не хуже и немного дешевле».

Эта модель может подойти для больших устоявшихся рынков, но точно не для инновационных сегментов. Получается как в том анекдоте про грешников в адском котле без крышки: «Если один попробует вылезти, остальные его назад утянут».

Понятно, что этот пример менее однозначен по сравнению с предыдущими. Такая стратегия вывода нового продукта может быть вполне оправдана в определенной ситуации, на определенных рынках, уровнях конкуренции, размере инициированного спроса и степени насыщения. К сожалению, не в описанном случае.

Пятый случай. Цена пальцем в небо

Этот пример совсем простой. Множество стартапов на новых рынках, на которых они представляют новый сервис или услугу, устанавливают цену «пальцем в небо» и панически боятся с ней хоть что-либо делать в дальнейшем.

Они не проводят никаких исследований спроса, не оценивают рынок, возможностей и потребностей клиентов. Они просто назначили цену в 500 рублей в месяц и придумали финансовый план ее повышения на 10% в год. А о том, что рынок новый, что клиент, на самом деле, может позволить себе платить намного больше, никто не подумал. И вместо того, чтобы продавать продукт по пять тысяч рублей при снижении количества клиентов на 20%, они сдерживают себя в рамках своего «бизнес-плана».

Бывает и обратная ситуация. Когда незначительное снижение цены на 10-15% (при высокой маржинальности) может увеличить объем продаж в разы. Вывод — постоянные эксперименты и исследования.

По итогам написанного можно выделить четыре ключевые проблемы интернет-предпринимателей в области работы с ценой на свои продукты и услуги:

  1. Неумение и боязнь повышать цену на свои продукты и проводить с ней произвольные эксперименты.
  2. Неумение считать себестоимость своих услуг.
  3. Страх конкуренции и демпинга (а также свой собственный демпинг).
  4. Изначальная закладка в цену огромных скидок и суперкомиссий.

Я не могу сказать, что по своим собственным проектам стал великим экспертом по определению оптимальных цен, но мы стараемся решить хотя бы эти четыре проблемы и не боимся проводить эксперименты (иногда весьма неудачные, но на то они и эксперименты).

Во втором материале этого мини-цикла я постараюсь рассказать, почему наш интернет-бизнес не умеет запускать новые форматы рекламы и монетизировать свои сервисы, из-за чего недополучает еще один большой кусок потенциальной выручки.

#Маркетинг #ценообразование #Андрей_Терехов #Ruward #цены_на_продукты_и_услуги #как_установить_цену_на_продукт #digital_рынок #ценообразование_в_digital #демпинг

Статьи по теме
Ruward, «Тэглайн» и AdIndex про бизнес на рейтингах, их влияние на рынок и критику
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления