Опасности найма: Как один сотрудник стоил компании миллионы

Привет, меня зовут Сергей Антипкин, я директор по развитию бизнеса в ElizarenkoGroup, ex-директор по продажам в «Циане». Сертифицированный коуч ICI, предприниматель, наставник руководителей. Программный менеджер, автор и ментор на курсе «Руководитель отдела продаж» в Яндекс Практикуме.

В статье я поделюсь, как адаптировал схему найма под руководителя группы продаж, а в конце расскажу, как попался на удочку афериста и узнал о новом способе мошенничества в найме. Листайте до неё, если первая часть уже знакома и интереснее прочитать про кейс.

Процесс найма начинается с описания идеального кандидата.

Шаг 1. Составляем портрет идеального кандидата

Идеальный кандидат:

Руководитель продаж — группы, отдела, департамента — в идеале обладает аналитическим складом ума, стратегическим мышлением и предпринимательским подходом.

Представим, что ищем руководителя группы продаж.

Софтскилы:

Хардскилы:

В компании, где я работал, был стандартный продукт и премиальный. Продажи стандартного полностью закрывали план продаж, а премиальный покупали всего три клиента в год — из базы в несколько тысяч компаний. Он был эффективнее для клиентов, но в 15–30 раз дороже. И тут компания решает повысить продажи этого продукта.

Ко мне как к руководителю группы приходит руководитель продаж:

— Теперь у тебя план 3 миллиона рублей в месяц.

Стрессово и непонятно. До этого компания уделяла внимание другому продукту — план был привязан к нему. Для премиального продукта плана не было вообще, им не занимались, поэтому он пассивно продавался на 1500–2000 рублей в месяц.

С двух тысяч до двух миллионов за месяц. И мы с командой справились.

Что я сделал

Что сработало

Ориентир на количество продаж, а не на чек.

Некоторые боятся больших чеков, а напомню, продукт премиальный. Поэтому я сформулировал план следующим образом: 1,5 млн рублей на менеджера или по 20 клиентов на менеджера, по количеству сделок. Команда расслабилась, и процесс пошёл.

В итоге

За первый месяц мы сделали 3 миллиона рублей. Команда почувствовала, что цель реалистична, и к третьему месяцу мы преодолели планку в 10 миллионов.

В итоге мне удалось вывести продажи продукта за сотни миллионов рублей в год.

Уволился сотрудник одного направления — например, по Свердловской области. Почему другие менеджеры должны заниматься другим направлением? Да ещё и если у них регионы дороже — та же Москва.

Тут нужно грамотно выстроить мотивацию и распределить нагрузку. Например, привязать мотивацию к абсолютному показателю в количестве продаж. Такое бывает, когда выполняется стратегическая цель по увеличению доли проникновения продукта в рынок.

Далее распределить регион на нескольких менеджеров, чтобы их мотивация сильно не размывалась. Или сделать ответственным одного менеджера и составить его мотивацию так, чтобы совокупный доход не снизился при достижении плана.

То есть сделать всё, чтобы не пострадали показатели и атмосфера в команде.

Они есть у каждой компании, команды и человека.

Если ваша компания дошла до этапа, где внутри декларируются ценности, — опирайтесь на них, когда составляете портрет идеального кандидата.

Если нет, формулируйте их по своему отделу — три-четыре ценности, и ориентируйтесь на них. Ценности должны быть понятными и конкретными, без воды.

«Клиентоориентированности» недостаточно, нужно пояснить, что это конкретно для вас. Кого вы считаете своим клиентом? Внутренний заказчик или коллега — тоже клиент?

Опишите, как вы должны взаимодействовать с клиентом, что он должен чувствовать от процесса сотрудничества с вами и что должен получить в результате. Ваш клиент «всегда прав», или вы к этому относитесь как-то по другому? В итоге получится что-то такое:

«Клиентоориентированность — мы уважаем наших клиентов, выполняем обязательства в срок и на самом высоком уровне качества. Одинаково ответственно относимся к внешнему клиенту и внутреннему, постоянно работаем над улучшением процессов взаимодействия и регулярно запрашиваем обратную связь».

Результаты и ещё раз результаты

Руководитель говорит языком результата, а не процесса.

Нет:

Мы с командой регулярно брейнштормили, чтобы придумать новую стратегию продаж.

Да:

Увеличил выручку в 4 раза через новый сервис по обучению клиентов.

Плохо:

Результат — это когда проработана вся база и ни одного просроченного лида.

Хорошо:

Выполнен план продаж на 100%, проработаны все клиенты, конверсия 60% со звонка в сделку.

Первый вариант звучит хорошо, но это не про результат, а процесс.

Тут можно проверить кандидата на соответствие ценностям:

Плохо:

Да, я же выполнил план.

Хорошо:

Нет. В этом случае результат — когда план по продажам выполнен на 100%, а клиенты готовы к повторным покупкам и остаются с компанией надолго.

Показатели

Команда

Плохо:

Классно, когда можно вместе ходить в караоке по пятницам.

Хорошо:

Команда — сплоченный коллектив, который смотрит в одном направлении, друг друга поддерживает, помогает расти и развиваться, достигать большего и за счёт друг друга становиться сильнее.

Руководитель

Плохо:

Нет, мне не нужен руководитель, я автономен и справляюсь с задачами сам. Не люблю, когда за мной следят и контролируют.

Хорошо:

Руководитель нужен, чтобы я понимал процессы, знал стратегию и мог обучаться у него как у наставника.

Зрелый управленец понимает, что контроль и отчётность — неотъемлемая часть процесса. Функция руководителя не только контролировать.

Он помогает находить оптимальные решения, даёт базу для развития, формирует стратегию продаж, влияет на продукт компании, на качество и количество лидов, тесно взаимодействует со смежными подразделениями, и многое другое.

А вот первый случай — красный флаг, потому что любую попытку контроля сотрудник будет воспринимать в штыки.

Вопросы кандидата

Я не считаю, что если кандидат не задаёт вопросы в конце интервью, это плохо.

Обычно до меня кандидаты проходят через трёх-четырёх человек:

Поэтому вопросы для галочки я не люблю. Но я рад, когда спрашивают то, что можно спросить у руководителя отдела продаж. Если вопросов нет — не расстроюсь.

Нет:

Да:

Какая конверсия в продажах и динамика? Какие операционные метрики используете, мониторите ли churn rate?

Я смотрю, как человек рос и развивался — с фейлами или без. Успешных успехов не люблю, они не умеют справляться с кризисами, когда что-то не получается.

Классно, если всегда всё получалось, всегда выполнял план, работал в лучших компаниях на лучших проектах — но в мире всё быстро меняется. Если человек не умеет работать с фейлами, он может просто сгореть. Неудачи учат нас новому и помогают стать сильнее.

Ещё это про открытость. Кандидат, который признаёт свои ошибки, делает выводы и двигается дальше, будет позволять ошибаться и своим сотрудникам. А если нет — они будут бояться его, работать только с тем, что есть, и не предлагать новое.

Опирайтесь только на то, что сказал кандидат, не додумывайте

Например, сказал, что его менеджер не справлялся с задачами и вместо него начал искать другого. Первое, что можно додумать, — он уволил своего сотрудника. Но он не сказал, что уволил. Менеджер мог уволиться сам, потому что устал, а компания в это время теряла деньги, пока сотрудник был демотивирован и не выполнял план.

В одном случае вывод в пользу кандидата — ведь он умеет увольнять и знает, когда это нужно. В другом уже вопрос, почему он тянул и компания понесла убытки.

«Пересижу — сотрудник сам уволится» — очень красный флаг.

Но делайте выводы про трём подтверждениям. Если кандидат не уволил менеджера один раз, это не означает, что он не умеет увольнять вообще.

Не принимайте решение во время или сразу после собеседования

Оставьте минимум ночь.

Не бойтесь работать с рисками

Если кандидат подошёл, но есть какая-то деталь или недочёт — взвесьте риски. Возможно, с этим можно работать.

Например, кандидат не умеет решать задачу, но её, допустим, можно делегировать на время, пока новый сотрудник учится её решать. Это хорошо. Плохо — если сотрудник не готов обучаться новым задачам и их некому делегировать.

Всегда возвращайтесь с обратной связью

Продавайте компанию, продукт и себя любому кандидату, даже если он вам не понравился с первой минуты встречи. После собеседования он останется в восторге и будет делиться с друзьями, родными, коллегами — ваш имидж будет расти. Выборка кандидатов станет шире, как и шанс встретить того самого.

Готовьтесь перед каждым собеседованием: провести его правильно и эффективно — не просто встретиться и поболтать.

Развивайтесь: не бойтесь обращаться к опытным коллегам за обратной связью.

Ставьте конкретные цели и задачи: определите, как будете оценивать ответы, чтобы обработать результаты и сделать выводы.

Теперь мы добрались до самого интересного. Рассказываю про свой фейл.

Я работал руководителем направления продаж в крупной компании и уже умел определять перспективных менеджеров и тех, кто пока не готов справляться с объёмами и выходить на ожидаемые показатели.

Начал искать нового менеджера по продажам. На собеседование пришёл презентабельный парень с поставленной речью и высоким уровнем ведения переговоров. Его ответы совпадали с моими ожиданиями и его резюме.

Назовём его Степан для повествования, имя вымышленное. После финального собеседования мы с HRBP решили: делаем оффер. Даже порадовались, что к нам пришёл такой хороший кандидат. Но радость длилась недолго.

Онбординг

Степан погружался в процесс и осваивал материалы медленнее, чем мы ожидаем от специалистов его уровня и позиции. Это означало, что он позже выйдет на нужные показатели, и команда рискует не выполнить план продаж.

На 1:1 Степан объяснил это ужасным моральным состоянием, так как недавно стал сиротой. Я выразил соболезнования и дал время прийти в себя. Эти обстоятельства отрицательно повлияли на показатели Степана, и его план по продажам был провален в этом месяце.

Возвращение в офис

В начале следующего месяца Степан пришёл в офис с опухшей щекой. Я отправил его к доктору, и он пропал на несколько дней. Позже сказал, что ему сделали операцию, поэтому не мог ответить.

Поддержка команды и новые странности

Я спросил, когда Степан вернётся на работу. Он ответил, что вернётся через неделю с больничным листом.

Однако вскоре сообщил, что начались осложнения и он потерял зрение.

Честно, я был шокирован. Но мы с командой решили поддержать его и собрали деньги. Хотели приехать в больницу, и всё стало ещё более странным.

Степан не называл адрес больницы и говорил, что ждёт помощи от родственников.

Я начал настаивать на фактах, требовал трубку у медперсонала или пациентов.

Степан сообщил, что скоро выписывается и вернётся на работу.

Я несколько раз просил предоставить больничный лист и выписку, чтобы оформить материальную помощь.

Степан сказал, что отправил документы курьером в офис. Курьер, естественно, не приехал.

Тогда я сказал Степану, чтобы он запросил копии в больнице и обязательно предоставил их.

Степан вернулся без справок, выписки из больницы и без больничного листа. Все истории были выдумкой — он использовал ложные трагедии и манипулировал нами.

Мы расстались, а после я узнал, что он изменил фамилию и добавил нашу компанию в резюме как успешный опыт работы.

Я попросил HR подробную информацию о стаже Степана. Оказалось, что он задерживался на предыдущих местах работы не более нескольких месяцев.

Я познакомился с новым видом мошенничества и узнал, что это довольно распространённая схема.

Теперь я всегда сверяю стаж в резюме со стажем в трудовой, когда мы начинаем оформлять сотрудника.

Поэтому добавлю к рекомендациям выше ещё два совета:

Это тоже могло бы помочь мне не допустить такую ошибку.

Сергей Антипкин проводит 4 индивидуальные консультации для студентов курса «Руководитель отдела продаж», на которых можно обсудить даже то, чего нет в программе.

Программа очень насыщена сама по себе — кроме управленческих навыков, студенты учатся работать с аналитикой, выстраивать стратегию продаж и даже оптимизировать процессы с помощью искусственного интеллекта.