[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Anatoly Burchakov", "author_type": "self", "tags": ["\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","\u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u044f","\u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u044f_\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432"], "comments": 6, "likes": 10, "favorites": 7, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "13740", "is_wide": "1" }
Anatoly Burchakov
1 078

«Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти»

Как обратить ошибки сотрудников на пользу компании

Поделиться

В избранное

В избранном

Автор книги «Преодоление вины: обучение методом проб и ошибок» Дэйв Цвибек рассказал изданию Fist Round Review, как компаниям извлекать уроки из ошибок сотрудников. Он советует не искать виноватого, а восстановить подробную картину событий и понять, что пошло не так, и как избежать повторения инцидента. Редакция vc.ru приводит перевод текста.

Крупные корпорации в случае скандала, такого как «Дизельгейт» Volkswagen, или обвинения Citigroup в махинациях со ставками на валютном рынке, признавая свою вину, зачастую, перекладывают её на плечи конкретных сотрудников. Их публично объявляют ответственными за ошибки.

Дэйв Цвибек — технический директор компании Next Big Sound, которая занимается аналитикой в области потокового воспроизведения музыки, написал книгу «Преодоление вины: обучение методом проб и ошибок». Цвибек убежден, что возлагать вину на отдельных сотрудников — неконструктивно. В интервью Fist Round Review Цвибек рассказал, как молодым и растущим компаниям сделать шаг в сторону от этой практики и научиться извлекать из ошибок уроки.

«Порицание и навешивание ярлыков позволяют составить удобную картину любой неприятной ситуации, и в эту картину легко поверить, — рассуждает Цвибек. — Поверив, мы говорим себе, что эта теория объясняет всё, и перестаём учиться. Это даёт короткую передышку в борьбе со сложным устройством систем и организаций, но в долгосрочной перспективе приносит вред, потому что мы перестаём замечать уязвимые места». Он считает, что единственный способ осмыслить какое-либо происшествие, — это отказаться от возложения вины и назначения наказания.

«Допустим, произошёл какой-то конфуз. Через пять минут мы понимаем, что случилось, и кто ответственен: это Бобби и Сьюзен облажались. Это приятная мысль, потому что она даёт однозначное объяснение произошедшему, указывает на так называемый корень проблемы. Мы нашли виноватых и можем их наказать, чтобы такое больше никогда не повторилось. Можем даже начать лучше думать о нашей корпоративной культуре и о коллегах, если виновники прокола признают ошибки и покаются», — говорит Цвибек.

Но в таком случае, с его точки зрения, от внимания ускользают важнейший урок, который можно было извлечь из произошедшего инцидента: «Мы точно уверены, что такого не произошло бы, если бы не Бобби и Сьюзен? Ответ: нет. Условия, которые сделали происшествие возможным, никуда не делись. А те двое, лучше других понимающие хрупкость системы, в которой это случилось, помочь уже не смогут. Другие сотрудники, которые тоже примерно понимают причины произошедшего, будут молчать, потому что не захотят, чтобы их осуждали. Вот в чём проблема с виной и наказанием».

В пример он приводит «Дизельгейт». Тогда глава американского подразделения автоконцерна заявил, что вся ответственность лежит на двух программистах, которые «зачем-то» внесли в программное обеспечение правки, приведшие к занижению результатов тестов на выбросы.

«Вы увольняете этих инженеров, чтобы продемонстрировать, как серьезно относитесь к этому инциденту. Но вы не выясняете, как и что они на самом деле сделали, и не можете гарантировать, что такое не повторится. Чем эти программисты руководствовались? На них давило начальство, или дедлайны? Какие более глубокие проблемы внутри компании могли привести к этому? Без ответов на эти вопросы вы не научитесь ничему и вряд ли станете лучше», — уверен Цвибек.

Он полагает, что владение полной информацией — важнее, чем наказание: «Посмотрим на систему исполнения наказаний. Иногда люди получают иммунитет в суде в обмен на информацию. А такие люди, в отличие от наших коллег, бывают виноваты и в убийствах. Почему так? Потому что эти люди могут предоставить информацию, которая гораздо важнее, чем любой эффект, достижимый посредством наказания».

Цвибек разработал программу действий, которые следует выполнить, чтобы обратить всесторонние знания о причинах проблемы на пользу компании.

Установить контекст

Во многих компаниях «разбор полётов» проводят только по окончании проекта — чтобы обозначить и попытаться проанализировать факторы, которые привели к провалу. Цвибек считает, что глубокий анализ мог бы помочь осмыслить и оценить события, но, как правило, всё сводится к разговорам, от которых никакой пользы.

Разбираться в происходящем, по его словам, стоит на каждой стадии работы над проектом — это облегчит усвоение полезной информации и об успехах, и о неудачах. Самое важное, считает Цвибек, это напоминать команде, что все вы — учитесь: людей следует побуждать извлекать опыт по ходу дела, а не только из итогового результата.

Такой опыт позволит улучшать системы: никого не будут порицать, стыдить, понижать в должности или увольнять за предоставление всесторонней информации о происшествии.

Восстановить график событий

График должен базироваться на показаниях тех людей, которые имели отношение к происшествию, и тех, на кого оно повлияло. «Если произошёл действительно серьезный провал, или наоборот успех, постройте временной график, и добавьте туда как можно больше замечаний с различных точек зрения — от маркетологов, PR, HR, программистов и так далее», — рассуждает Цвибек.

Это позволит «переместить назад во времени» всех вовлечённых в процесс. «График не должен строиться с позиций текущего момента, когда в общих чертах уже известно, что случилось. Нужно восстанавливать картину произошедших событий, чтобы понять, о чем думали люди», — говорит он.

Цвибек советует спросить у каждого, что ему было известно, когда ему стало это известно и как. Для лучшего эффекта стоит попросить описать, что произошло, но не объяснять это, и уточнить, как человек воспринимал происходившее в каждый момент времени. У Цвибека есть список вопросов, которые стоит задавать сотрудникам в таких ситуациях:

  • «Мы знали об этом, или узнали только постфактум?»
  • «Когда нам стало об этом известно?»
  • «Недавно мы сталкивались с похожей проблемой. А эта чем отличается?»
  • «Что мы сделали правильно?»
  • «Откуда мы это знаем?»

Он считает, что надо спрашивать «как?», а не «почему?» — это позволяет добраться до истинных причин. Попытки выяснить «почему» ведут к предвзятым ответам.

Закрыть вопрос

Первым делом нужно определиться, как устранять последствия инцидента и составить программу план. Можно обсуждать эти вопросы на совещаниях и на индивидуальных встречах с отдельными сотрудниками или целыми командами. Руководитель должен как можно шире распространить информацию о сделанных выводах. «Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти в любой организации, которая хочет учиться. Я рекомендую делать общую рассылку или выступать на общих собраниях», — говорит Цвибек.

#стартапы #мотивация #продуктивность #мотивация_сотрудников

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления