[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u043a\u0430","dhl","fedex","\u0438\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f_\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438","\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 14, "likes": 15, "favorites": 27, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "14161" }
Дмитрий Кошельник
6 519

История FedEx: как Фред Смит произвел революцию в сфере курьерских доставок

Обозреватель vc.ru изучил историю американской компании, которая одной из первых стала использовать для экспресс-доставки собственные самолеты и предоставила клиентам возможность отслеживать движение груза.

Одна из лидирующих компаний на рынке курьерских услуг некоторое время не могла реализовать свой потенциал и находилась на грани разорения. Но желание работать и сплоченная команда позволили ей создать узнаваемый бренд и распространить свое влияние на весь мир. Один из тех, кто стоял за этим успехом, — основатель FedEx Фредерик Смит, который мог вести праздный образ жизни и ни в чем не нуждаться, но вместо этого принялся строить собственный бизнес.

Фредерик Смит родился в семье предпринимателя Джеймса Смита, у него было два брата и две сестры. Джеймс Смит создал Smith Motor Company (позже она была переименована в Dixie Greyhound Lines) и сеть закусочных Toddle House, заработав таким образом солидное состояние. Когда Фредерику было четыре года, Джеймс умер. Он оставил сыну крупный счет в банке и письмо, которое тот получил, когда немного подрос. В нем Смит-старший убеждал сына не удовлетворяться тем, что досталось по наследству, а создать собственный бизнес.

Детство предпринимателя было не из легких: он родился с болезнью Кальве-Пертеса (заболевание тазобедренного сустава). Его мать понимала, что мальчику придется тяжело среди сверстников, и с раннего возраста начала привлекать его к спортивным занятиям. Это позволило ему преодолеть недуг и легко адаптироваться в школьной среде. К 10 годам Фред полностью вылечился и стал играть за школьную футбольную команду. Он был одним из лучших учеников школы и показывал успехи в истории, причем особенно много знал о Гражданской войне.

В 15 лет Фредерик научился пилотировать самолет и стал посвящать этому почти все свободное время, а через год вместе с друзьями открыл студию звукозаписи, которая стала прибыльной. После окончания школы он отправился в Йель, где собирался получить диплом экономиста. Здесь он оказался среди элиты американского общества — в частности, познакомился с Джорджем Бушем-младшим и Джоном Керри, которые впоследствии заняли высокие государственные посты.

Учеба Смита шла успешно. Однокурсники вспоминают о нем как о приятном парне и активном студенте, принимавшем участие в различных программах и праздниках. По слухам, Фред входил в секретное общество «Череп и кости», куда отбирали самых успешных и способных студентов.

В одной из своих работ по экономике Фред описал идею создания крупной компании, которая специализируется на быстрой доставке товаров. У нее должны были быть свои склады, фургоны и самолеты, чтобы не зависеть от других учреждений, которые могли бы замедлить скорость доставки. Главной особенностью модели была центральная система распределения: самолеты доставляют грузы со всех пунктов в одну точку, после чего начинается их сортировка и доставка по месту назначения. Позже система была усовершенствована и получила название «Центр и лучи» (а еще через некоторое время стала отраслевым стандартом). Преподавателя работа Смита не впечатлила, и он поставил за нее оценку С.

В 1966 году Смит окончил университет и получил степень в экономике, но, вместо того чтобы приняться за организацию собственного бизнеса, записался в морскую пехоту. В звании лейтенанта он окончил летную школу и был отправлен во Вьетнам, где дослужился до капитана, совершил около 200 вылетов и получил несколько наград. Военная служба, по мнению предпринимателя, позитивно повлияла на его дальнейшую жизнь, научив придерживаться порядка и мириться с потерями. Также он оценил плюсы и минусы работы военной службы доставки. В 1970 году он был уволен в запас и вернулся в США.

По возвращении Фред задумался над созданием круглосуточной курьерской компании, которая бы специализировалась на быстрой доставке. Оценив рынок, он понял, что ее обороты при правильном подходе могут превысить $1 млрд. Набросав бизнес-план, начинающий предприниматель обратился к консалтинговым компаниям, чтобы те его оценили. Затем он обошел всевозможных инвесторов, привлек к делу своих братьев и вложил деньги сам, собрав в итоге капитал в $95 млн. Также он купил компанию Ark Aviation Sales, которая специализировалась на обслуживании авиатранспорта.

В 1971 году компания Federal Express была официально зарегистрирована. Штаб-квартиру Фред хотел разместить в Литл-Рок, но власти не поддержали предпринимателя. Тогда Смит перевез бизнес в родной Мемфис, где его считали героем за военные заслуги, — там он нашел общий язык с местным самоуправлением. Ему готовы были предоставить аэропорт, но размещать в нем пока было нечего. У курьерской компании, которая должна была специализироваться на воздушных перевозках, не было самолетов.

Смит приобрел 14 французских самолетов Dassault Falcon, которые быстро модернизировали под нужды компании. Одновременно с этим был создан отдел продаж, который должен был искать клиентов в США. К 1973 году компания была похожа скорее на военную структуру, чем на коммерческую организацию, к тому же часть ее пилотов прошла службу в армии.

Все было готово к началу работы, но менеджеры компании нашли всего семь клиентов, да и тех из близлежащих городов. Смит не стал их наказывать — вместо этого он увеличил отдел продаж и вложил деньги в рекламу. В этом же году компания заработала еще в 25 городах в разных частях США. Одним из главных преимуществ Federal Express стала ночная экспресс-доставка: уже в первой половине дня посылки попадали к получателям.

Расходы на приобретение самолетов, модернизацию отдела продаж и рекламу крайне негативно сказались на бюджете компании. В первые 2,5 года Federal Express потеряла около $29 млн. В 1974 году эта информация дошла до инвесторов, и начали ходить слухи, что Смита скоро сместят с поста генерального директора. Благодаря усилиям президента Federal Express Артура Басса до этого не дошло.

Однако проблемы остались: убыточная компания вынуждена была тратить по $1 млн в месяц на заправку самолетов. В конце концов пришел момент, когда Смит был вынужден отправиться на переговоры с General Dynamics по поводу новых вливаний. Время поджимало: через несколько дней нужно было выплатить очередные $24 тысячи. Инвесторы решили подумать, и предприниматель вынужден был вернуться в Мемфис ни с чем.

Нужно было срочно найти новый источник финансирования, и бизнесмену пришла в голову неординарная идея. Смит схватил оставшиеся у него $5 тысяч, прыгнул в свой самолет и отправился в Лас-Вегас, где выиграл $27 тысяч в блэкджек. Эти деньги его не спасли бы, но за выигранное время удалось привлечь в компанию еще $11 млн.

Ненадолго разобравшись с финансовыми трудностями, Смит вместе с Бассом продолжали улучшать работу компании, подбирая идеальный график и увеличивая число клиентов. Еще одним методом расширения аудитории стала телевизионная реклама, которую курьерские компании обычно не использовали. Фред, понимая, что терять нечего, вложил деньги в это направление, и результат не заставил себя ждать: уже через год оборот компании составил $43,5 млн. Этот успех не повлиял на скепсис аналитиков, учитывая уровень трат Federal Express, но для руководства компании он означал постепенный выход на самоокупаемость.

В 1976 году компания доставляла уже около 19 тысяч посылок в день, ее прибыль составляла $3,6 млн. Это был фактически первый прибыльный год Federal Express. В 1977 году у компании было уже около 31 тысячи постоянных клиентов, причем она сотрудничала как с корпорациями вроде IBM, так и с частными клиниками — перевозила органы для трансплантации и донорскую кровь.

У Federal Express почти не было конкурентов: воздушными экспресс-транспортировками тогда мало интересовались, а компании, которые могли бы с ней соперничать, сражались между собой, используя старые подходы — перевозку обычными авиалиниями и широкую сеть подрядчиков.

Также в 1976 году произошло важное событие, которое позитивно отразилось на развитии компании. В закон об авиаперевозках наконец внесли изменения, которые запрещали гражданским авиакомпаниям приобретать самолеты с большой грузоподъемностью. По слухам, не последнюю роль в этом решении сыграл Фред Смит, у которого со времен учебы в Йеле были связи в правительстве.

По другим источникам, Смит просто связался с разнообразными частными авиакомпаниями и перевозчиками, и они продвигали этот закон вместе. Как бы то ни было, достигнув цели, Federal Express за $26 млн приобрела семь Boeing, что существенно расширило ее возможности. Самолеты Falcon с этого момента стали дополнительной силой, которая использовалась в основном на более мелких доставках. Увеличение мощностей позволило компании укрепиться на рынке, и в в 1978 году ей удалось провести первое публичное размещение акций. Инвесторов, желавших вложиться в Federal Express, стало хоть отбавляй.

Смит вовремя оценил масштабы назревающей компьютерной революции, и по его распоряжению в 1979 году в компании началась разработка системы COSMOS (Customer Operations Service Master Online System). С ее помощью сотрудники компании в любую минуту могли сообщить клиенту, на каком этапе сейчас доставка посылки. В 1980 году в компании было уже 7000 сотрудников, а за одну ночь доставлялось около 67 тысяч посылок. Вложения инвесторов теперь гарантировали немалую прибыль.

Американцы, оценив возможности Federal Express, начали постепенно отказываться от услуг федеральной почтовой службы, предпочитая государственной тягомотине быструю частную доставку. В этом же году была внедрена система DADS, позволившая отправлять новые заявки на доставку прямо на мониторы в грузовиках компании. Появилась возможность постоянно контролировать заявки и сделать эффективнее работу курьеров.

Большинство курьерских служб долго пытались соперничать с Federal Express, используя обычные авиакомпании, и не добились успеха. Компании Emery, Airborne Freight и United Parcel Service поспешили внедрить решения Смита и обзавестись собственными самолетами и центрами распределения. Federal Express отреагировала на это так, как и полагается лидеру: увеличила самолетный парк, приобрела еще 2000 фургонов, ввела несколько новых возможностей для клиентов. Появилась опция доставки до 10:30 — таким образом клиенты Federal Express получали посылки раньше, чем в других компаниях.

Некоторые обозреватели считают, что среди конкурентов Federal Express в это время была еще одна компания — DHL. Это не совсем верно: несмотря на американское происхождение, DHL ориентировалась скорее на зарубежные рынки. Всерьез DHL возьмется за США лишь в 2001 году, когда войдет в немецкий холдинг Deuthsche Post.

В середине 1980-х годов Фред Смит анонсировал скорый переход на международный уровень. Вместо того чтобы создавать филиалы или покупать местные профильные компании в разных странах, он пошел более оригинальным путем. В 1984 году Federal Express совершила свое первое поглощение, купив компанию из Миннеаполиса Gelco Express, которая осуществляла доставку в 84 страны мира, но не имела собственного воздушного флота. В дальнейшем Смит стал использовать для экспансии более привычные методы — приобретал компании в разных частях мира. В 1983 году компания добилась рекордной для себя выручки в $1 млрд.

В 1984 году заработала услуга ZapMail, которая предоставляла клиентам компании возможность отправить факс, причем стоимость услуги для документа из пяти страниц составляла около $35. Вскоре факсы стали появляться в небольших офисах и частных домах, а кроме того, факсимильные устройства, приобретенные Federal Express, часто выходили из строя. Уже к 1986 году компания потеряла $340 млн, а система была закрыта, так и не оправдав возложенные на нее надежды.

В середине 1980-х годов продолжилась интеграция на международный рынок: компания начала работать в Бельгии. Кроме того, росло количество центров распределения в США: с ростом влияния бренда стало нелогично размещать их в Мемфисе. Крупные клиенты вроде IBM теперь могли хранить свою продукцию на складах Federal Express, а при необходимости проводить доставку в чрезвычайно сжатые сроки.

В это время Смит понял, что большая часть производства США постепенно переносится в другие страны, и оценил масштабы перевозок. Ему нужно было создать проработанную инфраструктуру за рубежом. За $880 млн была приобретена компания Flying Tigers International, работавшая практически по всему миру, — так Federal Express получила возможность начать работу за пределами США без подрядчиков. В дальнейшим она развернет инфраструктуру во многих странах мира и соединит ее со своей американской сетью. C приобретением Flying Tigers Federal Express стала крупнейшей транспортной компанией в мире.

Federal Express продолжала конкурировать на рынке США, ведя настоящую ценовую войну. Соперничество немного ослабло в 1990 году, когда компания Смита все же повысила цены в США, справедливо рассчитывая на то, что дальнейший приток клиентов ей обеспечит репутация. Тогда же была наконец закончена интеграция с Flying Tigers, которая затянулась из-за бюрократических сложностей. Компания выросла до 85 городов в США и 25 городов за пределами страны.

В начале 1990-х годов United Parcel Service принялась вводить систему скидок, которая должна была наконец лишить Federal Express лидерства в США. Компания Смита, отказавшаяся от ценовой конкуренции, в ответ ввела систему клиентских отзывов. Кроме того, была проведена реструктуризация системы доставок, а цена доставки стала зависеть от популярности маршрута.

Главным направлением, которое вызывало опасение руководства Federal Express, были международные перевозки: здесь ее позиции не были стабильны. Более того, операционная прибыль компании стала уменьшаться. Смит начал работать над тем, чтобы увеличить масштаб международной деятельности, и к 1994 году компания работала в 200 странах мира и демонстрировала рост прибыли.

В этом же году бренд сократил название до FedEx. На сайте компании появилась возможность узнать, где в данный момент находится груз, — эта функция стала первой в своем роде. Не обошлось и без происшествий: один из уволенных сотрудников компании попытался разбить самолет бренда о центральный офис FedEx. Пилоты и персонал самолета все же смогли его остановить, но получили повреждения во время приземления. Это была одна из немногих вынужденных посадок самолетов FedEx за все время существования компании.

В 1996 году рекорд выручки составил уже $10 млрд. FedEx начала укреплять свои позиции в Китае и выиграла несколько международных наград, в том числе и в Азии. Были и трудности: новое законодательство Японии ограничивало перевозки в другие страны Азии, что задевало интересы FedEx. Смит попытался решить проблему, используя связи в правительстве США, но это ему не помогло.

В 1997 году исполнилось 90 лет United Parcel Service, которая оставалась главным конкурентом FedEx. Рабочие этой компании отметили годовщину крупной забастовкой, и большая часть ее клиентов перешла в FedEx. Компания неожиданно получила около 800 тысяч дополнительных заказов — сотрудников на их обработку хватало с трудом. Смиту пришлось всеми способами мотивировать подчиненных работать сверхурочно, лишь бы удовлетворить выросший спрос. Позже он отблагодарил их премиями и 11-страничным письмом о том, как он рад работать в такой сплоченной команде. В итоге FedEx смогла увеличить долю на рынке США.

В FedEx было уже около 120 тысяч сотрудников и в среднем 2,5 млн посылок в день. Такой объем поставил перед компанией новую задачу — сделать доставку грузов еще более быстрой. Когда один из директоров компании Майк Мосс решил, что вылет самолетов будет происходить на 10–15 минут раньше, рабочие едва не начали забастовку. Тогда Мосс предложил им самостоятельно придумать систему скорейшей доставки, чтобы отлаженная цепочка продолжала работать идеально и ранний вылет не создавал дополнительных проблем. Сотрудники, услышав, что руководитель полагается на их знания, принялись за дело и через несколько недель предоставили ему подходящий вариант. Именно так, по мнению Мосса, должны создаваться и внедряться инновации.

Через год произошла еще одна реорганизация бренда — была создана холдинговая компания FDX Company, которая курировала деятельность как американской, так и международных частей бренда. В это же время была разработана услуга Home Delivery, которая предлагала клиентам самостоятельно выбирать время доставки посылки.

В 2000 году вышла книга «Гарри Поттер и кубок огня», которая должна была появиться в продаже в один и тот же день на всей территории США. Amazon получила заказ на 250 тысяч экземпляров этой книги и обратилась к FedEx. Представители компании в короткий срок придумали стратегию скорейшей доставки и смогли реализовать ее так, что заказавшие книгу на Amazon получили ее как раз к официальному выходу. Клиенты были в восторге от того, как сработала FedEx, и это сотрудничество не только принесло компании прибыль, но и стало для нее успешной рекламной акцией.

В начале 2000-х годов холдинг вновь сменил название — на этот раз на FedEx Corporation. Также изменились названия компаний в составе холдинга, а большая их часть была объединена в зависимости от направления и расположения. Тогда же появилась FedEx Service, которая стала заниматься маркетинговыми исследованиями и продажами. Вдобавок было приобретено несколько компаний разной направленности — от логистических до тех, что специализировались на уменьшении пошлин и тарифов. Особого упоминания заслуживают Kinko's, Tower group и World Tariff. Каждую покупку или объединение необходимо было согласовать со стратегией бренда по поглощению компаний, которая была разработана специально для оптимизации работы всей системы.

В 2001 году FedEx заключила договор с государственной почтовой службой США. Почте нужна была хорошо работающая компания, которая могла бы взять на себя часть ее функций и подстраховать на случай чрезвычайных ситуаций. Теперь клиенты компании Смита могли пользоваться услугами FedEx прямо в почтовых отделениях. Конкуренты понимали, что в результате FedEx для многих людей будет выглядеть как главная компания в стране. Многие стали осуждать Смита за лоббирование своих интересов.

О политических возможностях Смита следует рассказать подробнее. В университете он был в дружеских отношениях с Джорджем Бушем и с Джоном Керри, а затем поочередно примыкал как к демократам, так и к республиканцам, финансируя предвыборные кампании разных кандидатов. В 2004 году Смит поддержал Джорджа Буша, и тот, победив на выборах, предложил предпринимателю пост министра обороны, но он отказался. Впоследствии Буш еще раз попытается сделать старого друга министром, но из этого ничего не выйдет.

В середине 2000-х годов началась более глубокая интеграция FedEx в Европу: благодаря новым центрам распределения и увеличению числа перевозок местная доставка стала гораздо быстрее. В 2005 году было запущено два кругосветных рейса и налажена доставка между Китаем и Индией — жители этих стран впервые получили возможность экспресс-доставки.

Нельзя не вспомнить 2007 год, когда одну из дочерних компаний FedEx Ground едва не оштрафовала на $319 млн Internal Revenue Service. Проблема была в том, что FedEx Ground зарегистрировала перевозчиков, владеющих собственным транспортом, как независимых подрядчиков. В 2010 году дело дошло до прокуратуры, и FedEx было выдвинуто официальное обвинение в нарушении трудового кодекса. Аналитики предположили, что именно с помощью такой классификации перевозчиков компания сохраняла отрыв от своего ближайшего конкурента United Parcel Service.

В конце 2000-х годов компания переживала небольшой спад. FedEx пыталась, с одной стороны, приобретать компании, а с другой, экономить, и уменьшила количество самолетов, в первую очередь отказавшись от старых моделей. Кризис также негативно сказался на работниках компании: в 2008 году им снизили зарплаты, а два года спустя начались сокращения, и работу потеряли 1700 человек. Заработала кризисная группа, целью которой было не только выработать стратегию преодоления проблем, но и предсказать дальнейшие сложности. Благодаря ей этот кризис не продлился слишком долго, и вскоре компания продолжила расширять свое влияние.

Этот период, кроме покупок компаний и расширения представительств, упоминаний о которых более чем достаточно в официальном таймлайне бренда, известен еще и окончанием конкуренции FedEx и немецкой DHL Worldwide Express на американском рынке. DHL Worldwide Express входит в холдинг Deutsche Post DHL Group — это мировой лидер в отрасли экспресс-перевозок. Конгломерат попытался захватить рынок США: в 2001 году он приобрел часть ранее упомянутой DHL Airways и постепенно превратил ее в DHL Worldwide Express.

FedEx и United Parcel Service обвинили конкурента в нарушении федеральных законов, которые запрещали иностранным компаниям владеть пакетом более чем 25% акций американских авиаперевозчиков. Правительство не нашло нарушений в действиях Deutsche Post — таким образом, к конкурирующим на американском рынке FedEx и UPS прибавилась еще одна компания. Борьба шла в основном при помощи судебных исков, изменений цен и беспочвенных обвинений. В конце концов DHL все же не выдержала конкуренции и в 2009 году объявила, что приостанавливает предоставление внутренних услуг в США.

В 2012 году власти США обвинили UPS и FedEx в распространении запрещенных обезболивающих препаратов. UPS попыталась сразу решить возникшие проблемы и не доводить дело до расследования, а в итоге в 2013 году заплатила штраф в $40 млн. FedEx же, наоборот, отказалась признавать себя виновной и «сдавать» правительству собственных клиентов.

Некоторое время о развитии этого дела не было никакой информации, а в 2014 году стало известно, что FedEx вновь предъявлены обвинения. Если вина будет доказана, штраф составит около $1,6 млрд. Отстав от DHL, FedEx с начала 2000-х годов продолжала приобретать все новые и новые компании, проводить реструктуризацию и открывать новые маршруты.

Одной из крупнейших покупок за этот период стало приобретение датской компании TNT Express за €4,4 млрд. TNT — одна из крупнейших компаний предоставляющей курьерские услуги в Европе. По мнению аналитиков, эта покупка поможет FedEx получить лидерство на европейском рынке, на что указывает тщательность рассмотрения сделки Еврокомиссией. Приобретение будет завершено в первой половине 2016 года.

FedEx — пример того, как обычная служба доставки может стать инновационной благодаря оригинальному подходу руководителя к работе. В США компания считается своего рода национальным достоянием: многим американцам известны легендарные истории о сотрудниках FedEx, которые не покидают свой пост и работают сверхурочно, чтобы в срок доставить посылки клиентам.

На данный момент на мировом рынке курьерских услуг FedEx занимает второе место, уступая лишь DHL Worldwide Express. Руководство бренда по-прежнему пытается захватить первенство — об этом свидетельствует серия громких покупок, среди которых та же TNT Express.

#доставка #dhl #fedex #история_компании #КакЭтоБыло

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления