[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Anatoly Burchakov", "author_type": "self", "tags": ["\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","\u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0446\u0438\u0438","uber","\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430_\u0443\u0441\u043b\u0443\u0433","on_demand"], "comments": 13, "likes": 12, "favorites": 9, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "15092" }
Anatoly Burchakov
3 976

«Инвесторы хотели разглядеть в сомнительных стартапах следующий Uber»

Mashable о жизненном цикле стартапов с моделью on-demand

Поделиться

В избранное

В избранном

Обозреватель издания Mashable Сэт Фигерман написал заметку о жизненном цикле стартапов с моделью on-demand. На примере сервиса Shuddle автор описал, как появляются и умирают компании, которые пытаются повторить успех Uber.

«Деборе Макглин пришло сообщение, которое почти разбило ей сердце. Два года она возила чужих детей в школу и обратно, работая часть дня водителем на Shuddle. Это наделавший шума стартап, который быстро привлёк $12 млн финансирования, и обещал разгрузить занятых родителей», — пишет Фигерман. К запуску Shuddle в 2014 году было приковано внимание СМИ — сервис позиционировался как «Uber для детей».

Тогда Макглин, бывший диспетчер службы 911, одинокая мать троих детей, ухватилась за такую возможность и стала работать водителем. Но в прошлый четверг, пишет автор заметки, когда женщина отвезла домой очередного ученика, ей пришло уведомление о том, что Shuddle внезапно закрывается. Она была шокирована и признаётся, что не ожидала такого.

«Не ожидали этого и наблюдатели. Всего за несколько часов до закрытия Shuddle его гендиректора цитировала The New York Times — он говорил о прагматичном подходе к вопросу роста компании. И вот её не стало».

Интервью бывших сотрудников, водителей и инвесторов, некоторые из которых пожелали остаться анонимными, позволяют думать, что такого исхода можно было ожидать, пишет Фигерман. «Shuddle — всего лишь одна из многочисленных on-demand-компаний, которые закрылись, несмотря на миллионные вливания венчурного капитала. Можно вспомнить Spoonrocket и Kitchensurfing (Uber для еды), HomeJoy (Uber для уборки) или Sidecar — сервиса, на первых порах конкурировавший с Uber. По иронии судьбы, его сооснователем был бывший гендиректор Shuddle».

У Shuddle получилось быстро добиться успеха и заняться «клонированием Uber», как выразился один из первых сотрудников сервиса: в компании надеялись быстро привлечь деньги и ускорить рост. «Компания теряла деньги на каждой поездке в то время как можно было легко привлечь миллионы», — пишет издание.

Когда рост компании застопорился, а на инвестиционном рынке наступило затишье, Shuddle пересмотрел свою стратегию в надежде увеличить доходы и привлечь дополнительное финансирование. «Но на это не клюнули. Один из инвесторов Shuddle признался, что этот шаг был недостаточным и запоздалым», — пишет автор.

Развилка

«Родриго Пруденсио и Ник Аллен провели несколько недель перед рождественскими праздниками 2013 года, развозя учеников в Окленде в рамках тест-драйва нового стартапа, который тогда существовал только в их головах. Тем не менее, они добились высокого спроса на такие услуги за счёт одного только сарафанного радио», — описывает Фигерман появление Shuddle.

Бывший инвестбанкир Пруденсио, отец ученицы начальных классов, хотел помочь таким же занятым родителям, как он сам. Он связался с Алленом через общих знакомых, чтобы привлечь его к созданию того, что впоследствии превратилось в Shuddle. «У Аллена детей не было, но его можно назвать одним из отцов быстрорастущего рынка частных перевозок — он был сооснователем сервиса Sidecar. Немногие могли похвастаться более подходящим опытом для реализации идеи Пруденсио».

Вместе они производили хорошее впечатление на инвесторов: у Аллена были репутация и профильный опыт, а Пруденсио олицетворял собой типичного представителя целевой аудитории Shuddle.

В тот момент, пишет Mashable, казалось, что у Shuddle есть все атрибуты многообещающего бизнеса: решение проблемы, актуальной для большого числа людей; убедительный MVP; сильные основатели. В начале 2014 года они привлекли первое финансирование на $2 млн.

«Вслед за этим начались проблемы. Сооснователи быстро столкнулись лбами: Аллен стал генеральным директором, а Пруденсио покинул компанию в начале 2015 года. Собеседники из окружения Пруденсио описывают Аллена как человека, стремившегося занять первое место, привлечь больше денег, быстро вырасти и пойти войной против Uber», — пишет издание. Аллен заявил Mashable, что «благодарен своему сооснователю за вклад и уважает его решение покинуть компанию».

Более прямолинейно эту историю описывает сторонник Аллена и один из первых работников компании Джозеф Силваши: «Да, мы его выгнали. Он ничего не делал, не привлекал средства. Он был такой отцовской фигурой». Так или иначе, взгляды на развитие у Пруденсио и остальной части команды различались.

Полный вперед

Когда утвердилось единовластие Аллена, Shuddle разогнался на полную мощность, пишет Фигерман. Стартап привлёк $10 млн в марте 2015 года. Деньги компания потратила на расширение штата и офиса. Один из бывших сотрудников описывает стиль руководства Аллена так: «У него на уме рост любой ценой. Он говорил: "Мне всё равно, что вы будете делать, но я хочу, чтобы каждый месяц графики двигались вверх и направо, потому что только так я смогу привлекать деньги"».

Аллен продолжает считать такой подход правильным, о чем сообщил в комментарии изданию. Он убеждён, что «дополнительное финансирование необходимо бизнесу для роста, и для того, чтобы решить задачу облегчения жизни занятых родителей». «Бесконечное число стартапов быстро привлекали миллионы на реализацию сомнительных on-demand-идей, просто потому что многие инвесторы хотели разглядеть в них следующий Uber», — пишет автор заметки. Издание указывает, что в 2015 году по всему миру в сектор оказания услуг по запросу было инвестировано $18 млрд.

«За кулисами Shuddle, как рассказывают источники, велись ожесточённые споры о том, сколько платить водителям, чтобы конкурировать с Uber, у которого гарантированно больше пользователей. В какой-то момент рентабельность была на уровне минус 20-25%. Стратегия компании имела смысл только при условии, что Shuddle быстро вырастет, улучшит показатель рентабельности и сохранит доступ к финансированию. Ничего этого не случилось», — пишет автор.

В компании шла непрекращающаяся мировоззренческая дискуссия: является ли Shuddle самостоятельным продуктом, или всего лишь дополнением к Uber. «Водителям Shuddle было нечего делать между 9 часами и 15 часами, потому что в это время идут занятия в школах. Надо было выстраивать дополнительные сервисы для родителей с детьми, чтобы заполнить этот временной промежуток и попытаться увеличить спрос на основную услугу», — рассуждает в разговоре с Mashable бывший сотрудник стартапа.

***

«Если оглянуться на то время, очевидно, что стартапы и инвесторы существовали в крайне оптимистическом климате, обусловленном низкими процентными ставками и бесчисленными заголовками о неслыханном росте Uber и Airbnb», — пишет издание. «В 2013 и 2014 годах на рынке был переизбыток финансирования», — говорит Шон Бер, глава компании Zirx, которая предоставляла услуги парковщиков по модели on-demand.

«На рынке было по несколько массажных сервисов, сервисов для доставки из ресторанов, для выгула собак. Некоторым из них вообще не стоило становиться бизнесом», — рассуждает Бер. Даже в своей узкой нише у Shuddle были конкуренты с таким же финансированием, отмечает автор заметки. Хорошие времена для таких стартапов закончились во второй половине 2015 года, когда на фондовом рынке установилась волатильность: всеобщее увлечение моделью on-demand сменилось увлечением способностью приносить прибыль.

Финиш

Аллен сложил полномочия генерального директора Shuddle в ноябре 2015 года; он пояснил изданию, что стартапом для родителей должен управлять человек, у которого есть дети. Его сменил Даг Эйли, бывший топ-менеджер Amazon с хорошей профессиональной репутацией. За считанные месяцы компания изменила ценообразование и начала зарабатывать на каждой поездке, но продолжала терпеть убытки.

Эйли провёл десятки встреч с инвесторами, но привлечь новое финансирование уже не удалось. В начале апреля 2016 года он собрал команду и сообщил, что финансирования не будет. Сотрудникам предложили искать новую работу. 15 апреля стартап закрылся.

Аллен в ответ на вопрос автора заметки о том, что он хотел бы изменить, если бы мог, заявил, что компании нужно был привлечь больше денег и поскорее: «Больше денег, меньше трудностей». А Дебору Маккгил пригласили на собеседование на должность водителя в похожий стартап Zum. «Мне надо будет над этим подумать», — сказала она изданию. Zum пока не привлекала инвестиции.

#стартапы #инвестиции #uber #сфера_услуг #on_demand

Статьи по теме
Смерть стартапа: Что погубило сервис перевозок Sidecar
Смерть стартапа: Почему провалился Homejoy — один из крупнейших сервисов по уборке дома
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления