[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Marat Shaken", "author_type": "self", "tags": ["\u043e\u0444\u043b\u0430\u0439\u043d"], "comments": 23, "likes": 15, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "18831" }
Marat Shaken
6 571

«В Казахстане нам не на кого ориентироваться, поэтому приходится оглядываться на Запад»

Интервью с Куанышем Шонбай, управляющим партнером сети ресторанов Rumi Group

Поделиться

В избранное

В избранном

Обозреватель vc.ru поговорил с казахстанским предпринимателем Куанышем Шонбай, управляющим партнером сети ресторанов Rumi Group, который за один год вырастил её с одного центра плова до шести ресторанов. Шонбай управляет двумя типами ресторанов — восточным Rumi, с акцентом на плове, и домашним Madeni. Предприниматель рассказал о своём бизнес-подходе, отношении к сотрудникам и клиентам, планах по расширению в другие страны и своей будущей книге о маркетинге.

Куаныш, вы учились предпринимательству в Marmara University, а затем три года преподавали маркетинг. Почему вы выбрали именно ресторанный бизнес?

Это мог быть и другой бизнес: спорт, одежда, гостиничный бизнес или индустрия развлечений. Например, сейчас у меня возникла идея заняться производством облицовочных материалов. Понимать или не понимать этот бизнес — не сильно важно. Тут вопрос ощущений.

Мне в первую очередь был интересен именно ресторанный бизнес, я пять лет о нем думал: что здесь можно сделать и как достичь успеха. Это была моя большая мечта. Я всегда работаю ради кайфа — думал, что если у меня будет ресторанный бизнес, я буду счастливым. Ведь каждый человек следует за своей мечтой.

К примеру, мой знакомый, который продает мороженое, живет счастливо, потому что это было его мечтой. Или недавно я узнал, что моему другу, с которым раньше вместе преподавали, нравится дома строить. Сейчас он строит пятиэтажный дом, причем достаточно хорошо строит. Понимание того, что я готов к ресторанному бизнесу, пришло как внутреннее озарение.

Я слышал, вы во многом полагаетесь на некую философию бизнеса.

Любой бизнес — это проявление собственника. С Тиньковым связана эпатажность, желтый логотип, стилистика. Он бунтарь, и бизнес строит в таком стиле. Шейх Мохаммед Мактум, эмир Дубаи, — человек со вкусом, немного авантюрист. Он так и управляет городом, со вкусом и неким авантюризмом. Вот Бауыржан Байбек пришел акимом (мэр города — прим. ред.) в Алматы, у нас культура стала улучшаться. Президент наш, говорят, достаточно демократичный, мягкий в управлении человек, ну и, слава богу, у нас страна такая спокойная.

То же и со мной — начало положено благодаря воспитанию родителей, и вдобавок к этому я учился в казахско-турецком лицее. А там прививается казахская культура, в которой основополагающий фактор — это уважение к гостю.

У казахов так принято — если я прихожу к кому-нибудь в гости, он отдаст последний кусок хлеба. Это не потому, что он добрый или меня любит, а потому, что гостей воспринимают как гостей от бога. Согласно поверью, девять из десяти благ, которые несет гость, он оставляет у хозяев в виде благодарности. Поэтому такая философия — это фундамент для всего.

Я, как маркетолог, расскажу вам еще о принципе mother's love marketing. Ты относишься ко всему с любовью, как относилась бы к этому твоя мама. Я верю, что это одна из основных причин, почему мы интересны людям.

В материально-техническом плане мы иногда отстаем. Вот зайдите к нам в туалет, он не самый роскошный, посуда на столах не самая шикарная. Но почему тогда люди ходят к нам? Я думаю, из-за того, что собственник бренда несет определенную философию. Людей к этому притягивает, сотрудников притягивает, гостей. Тиньков же сибиряк, а я из Тараза, южанин, у нас на юге все гостеприимны. Эта философия работает не на 100 процентов, но это намного лучше, чем её у нас вообще бы не было.

Вы ликвидировали маркетинговый отдел в классическом его понимании и создали отдел пользовательского опыта. Как это восприняли сотрудники команды маркетинга? Вы их уволили или предложили другие должности?

Нашим поварам потребовался год и два месяца, чтобы они могли сказать вслух, что каждое блюдо будет шедевром. Чтобы они просто произнесли это вслух. Вот в «Додо Пицца» пишут клятву качества. Я поначалу думал, зачем им это нужно? А потом понял, что проговаривать вслух свой будущий успех очень важно.

Когда наши повара смогли сказать это вслух, они в тот же день как будто изменились: увеличились продажи, еда стала еще вкуснее, подход к делу поменялся. Поэтому с сотрудниками ничего не стало, те же люди работают на своих позициях, только изменился их подход. Они ориентированы сейчас не на продажи. Я верю, что продажи вырастут, если мы достигнем положительного пользовательского опыта. Мы понимаем, что у нас не самый лучший сервис, но нужно декларировать, что наш сервис будет самым лучшим.

Сейчас наблюдается такая мировая тенденция — я думаю, на западе к 2020 году позиция Chief Marketing Officer будем заменена на Chief Experience Officer. К примеру, клиент вроде бы кушает на 200 долларов, а обрадует его яблоко, подаренное его ребенку. Или если гостю не понравилась еда, официант не будет спорить или доказывать обратное. Мы просто уберем блюдо из счета или подарим чак-чак.

Но дело не в чак-чаке или яблоке, а в восприятии. И как понять, какой подход обрадует гостя? Мы изучаем эти моменты, мы говорим, что у нас будет wow-сервис. Да, где-то не получается. Но это будет улучшаться со временем, если мы мысленно и словесно будем это проговаривать. Даже офис под эту философию оформляем.

Тем не менее, вы запускаете таргетированную рекламу в Facebook. Какие каналы маркетинга работают именно для ресторанного бизнеса?

Мы используем один основной канал: контент-маркетинг вкупе с SMM. Но, как вы знаете, SMM бывает разный. Публиковать красивую еду и тарелку с блюдом уже не стоит. Тут опять вопрос философии и подхода. Взять тот же Starbucks — на деле у него кофе не самый лучший в мире. У Uber не самые чистые и лучшие машины, но почему-то клиенты любят и боготворят их сервис.

Если есть философия, рождается что-то особенное, что понравится клиентам. Поэтому мы тоже хотели, наравне с российскими коллегами из Plov.com, превратить плов в новый модный тренд. Хотя дело даже не в плове, он просто шикарно подходит как инструмент.

Давайте еще попробуем разобраться в слове «канал» с точки зрения русского языка. Есть канал, значит, есть струя, вода, река или что-то, что по каналу будет идти. Но если у тебя сухо, и тебе нечего пускать по этому каналу, хоть какой бы канал ни был, это не принесет результата. А бывает и наоборот, если источник крутой, он может даже вопреки законам физики сработать, как делают это гейзеры, вырывающиеся из-под земли. Надо работать именно с источником, а потом уже адаптировать его под канал.

Например, мы сделали шала-казахский словарь (словарь смешанного казахского — прим. ред.) в Facebook, публикацией поделились 1500 человек, даже у казахстанских популярных блогеров столько расшариваний иногда не набирается. На контент-маркетинг и SMM мы тратим около 2–3 тысяч долларов ежемесячно. В год это получается $30 тысяч. Но мы знаем ради чего, и знаем куда эти деньги уходят.

Поэтому я считаю, что когда выбираете канал, смотрите в первую очередь на качество контента-источника. Если есть источник, то даже биллборды будут работать. Дополнительно мы используем другие каналы — директ-маркетинг, SMS-рассылка, арома-маркетинг, ну и экзотические инструменты в виде нейромаркетинга.

Как вы формируете команду?

Пусть у нас не самые профессиональные официанты, но они доброжелательные. Мы берем этот подход у Starbucks. У его основателя Говарда Шульца как-то спросили: «Как вы заставили улыбаться своих сотрудников?». Он ответил: «А мы и не брали таких людей, которые не умеют улыбаться». Также и у нас, когда мы подбирали первый персонал, мы брали по принципу, добрый ли человек. Там была девочка с не самыми идеальными формами, мальчишки с небольшими прыщами на лице, но главное, что они были добрые. Они могут пролить на вас чай, но от души будут извиняться, и вы можете их понять, просто видя доброжелательность.

И я принципиально отказываюсь строить звездную команду, нам важно строить командный дух. Если человек пришел к нам только за деньгами, или перетягивает одеяло на себя во время работы, то мы с ним не сработаемся.

Что касается рецепта подбора идеальной команды, то первый инструмент — балансирование зарплат, чтобы не переплачивать, но и стараться держать заработную плату на уровне рынка, второй — научный подход с профильными тестами для разных типов сотрудников, третий — брать тех людей, которые умеют работать в команде.

Сколько у вас сотрудников, и какую систему мотивации для них вы используете?

Первое, что мы даём сотрудникам — реализуем мечты. Если ты хочешь заработать себе на новую Toyota Camry из салона, то наша зарплата пока не позволяет тебе этого сделать. Но если твоя мечта — доказать себе, родителям, обществу и остальным, что ты состоялся как личность, то мы даем хороший шанс. После нас стоимость сотрудников растет, они знают это.

У нас хорошая школа, немаловажна, наверное, и моя роль, роль моих партнеров, они разделяют с нами одну философию, и поэтому люди хотят работать в нашей команде. Я считаю, текущие сотрудники создали такую команду, в которую хотят приходить другие люди и учиться у них.

Мы учим людей много читать. Мы учим работать на результат, тратим время на личностный рост. Поэтому люди у нас очень быстро растут в позиции и по зарплате. К примеру, у одного сотрудника зарплата за последний год выросла в три с половиной раза. Но самое главное — это то, что мы мотивируем морально, помогая исполнять мечту.

Как вы знаете, мечты бывают разные. Вот один парень у нас увольнялся, у него не совпадал график работы с учебой, он подошел ко мне и сказал: «Спасибо вам большое, благодаря вам я смог накопить на машину среднего класса». Одна девушка мечтала о шубе и купила ее, другая девушка мечтала зубы вылечить. Мы помогаем людям, чьи мечты могут реализоваться в наших реалиях.

Вы упомянули о школе Rumi. Как формируется учебный план и кто ваши спикеры — это старшие официанты и менеджеры, или приглашенные люди?

Школа Rumi — это тоже один из экспериментов, мы пытаемся ее делать, но я бы не сказал, что у нас все получается. К примеру, мы делали уроки косметики, думали, что будет классно. Но люди спали на уроках, тренер был не таким крутым, как надо было, и мы не получили отдачи. Или еще пример — мы хотели сценический образ создавать для официантов. Люди смеялись, не понимали. Поэтому пока уроки ведем сами — где-то я, где-то наши друзья, партнеры, управляющие партнеры и внутренние тренера, это люди, которые хорошо продвигались внутри компании.

Пока не консолидировали в один проект, школа будет в стадии эксперимента. Даже если брать сетку мотивации, она 15 раз поменялась, пока мы не нашли подходящий для всех вариант. Мы всегда в поиске. Нам не на кого ориентироваться на локальном рынке в нашем формате, поэтому приходится делать оглядку на западных коллег, или придумывать что-то самим. Мы верим, что школа станет идеальной, но пока мы только в начале пути.

Терминалы для оплаты у вас приносят к столу, а не забирают банковские карточки на кассу. Также вы запустили портативные зарядки для телефонов клиентов. Это вы почерпнули у зарубежных коллег? Откуда берёте идеи для сервиса?

Мы планируем вместе с чеком приносить уникальный код, по которому клиент может оставить оценку уровня обслуживания. Этот бенчмарк мы взяли у Uber. Сильно учимся у Starbucks, операционной деятельности учимся у Zara, по работе с клиентами учимся у Ritz Carlton.

У нас есть необычная маленькая самса (восточное блюдо — прим. ред.), мы взяли этот подход у Apple. Ее удобно кушать, масло и крошки не падают на стол, потому что самса меньше, чем обычно. Концепцию школы Rumi я взял у General Electric. Много вещей позаимствовали у «Чайхана Номер 1» и Ginza Project. Бывает, захожу в небольшие столовые, иногда и там вижу идеи. Нужно понимание, как и где использовать тот или иной опыт. Главное — быть открытым к новому. Мысленно настраиваться на это, и быть open minded.

Как решаете, какая идея подойдёт для Rumi, а какая для Madeni?

Вот некоторым рестораторам тяжело, так как у них много концептов, поэтому нам повезло, что у нас пока два направления. В Madeni мы работаем больше над качеством блюда. Мы не обещаем там что-то сверх. Там люди уже по умолчанию готовы удивляться. Написано «асхана» (столовая на казахском языке — прим. ред.) — клиент заходит, а там официанты, кондиционеры, и человек сразу перестраивается и удивляется.

Гости Madeni больше любят Madeni, нежели гости Rumi любят Rumi. Потому что по умолчанию у гостей Rumi уже завышенные ожидания. Они приходят из других, более дорогих ресторанов. А в Madeni наоборот, приходят из более дешевых столовых.

Поэтому в Madeni мы отрабатываем базовые вещи: даем качество блюда. Сейчас хотим добавить бешбармак, в Rumi, может, этому не удивились бы, а в Madeni удивятся. Внедряем сейчас донер, работаем над хорошим хот-догом, с мягкой булочкой и не сладким соусом. Скоро в Rumi при подаче лагмана будем выдавать слюнявчики, чтобы люди не пачкали одежду. Для Madeni это было бы слишком, но для Rumi пойдет хорошо.

Мы надеемся, люди будут выкладывать это в Instagram, так как там будет интересный дизайн, это будет особенной фишкой. Поэтому когда спрашивают, в чем наша сила, мы говорим, что знаем нашу аудиторию, и можем работать с ней. Есть четкое позиционирование по Madeni — быстро, вкусная еда, хорошая цена и разумный выбор. Rumi — больше национальный колорит, наши люди работают, доброжелательность, вау-сервис.

Вы говорили, что Rumi всегда располагается в самых удачных местах. Вы готовы за это переплачивать?

Рецепт прост — нужно платить очень хорошую цену. Из-за того, что у нас достаточно хороший оборот, мы готовы отдавать до 10 процентов от него на аренду. К примеру, если мы тут делаем 40 миллионов тенге, мы готовы до 4 миллионов отдавать за аренду. Но 4 миллиона для других это нонсенс, неподъемная цена. Вот так получается брать топовые места в городе.

Тут бизнес в чистом виде. Никто за красивые глаза или из-за красивого логотипа не будет просить меньше за аренду или давать хорошие места. Арендодателям иногда всё равно, главное деньги. Вот ещё один пример — в Лондоне мы ищем помещение, где можем в год платить от 800 тысяч долларов. Потому что мы лучше больше заплатим и выберем лучшее место, что приведет к большим заработка, нежели мы меньше заплатим, и в 5–10 раз меньше заработаем.

Этот подход помогает найти хороших партнеров, лучшее отношение к тебе, лучшее качество помещения и много других факторов.

Был один случай, когда у вас плов закончился, и клиент об этом громко пожаловался в Facebook, спровоцировав волну негатива.

Решаем это только тем, что ставим больше казанов, и если так посмотреть, то плов заканчивается редко. Опять же, природа плова такова — мы приготовили и у нас есть определенный объем заготовки, которой хватает при стандартном потоке. Но два дня назад, на день города Алматы тут был аврал и в 9 часов вечера плов закончился. А так как плов готовится три часа, если бы даже сразу начали готовить, в 12 ночи он уже никому не был бы нужен.

На такие случаи мы держим на запас манты. Тут вопрос еще не только в технологии, а в плане стандарта. Я говорил с рестораторами об этом, советовался, и многие говорили, что в хорошем ресторане еда заканчивается и это нормально.

Раз мы затронули тему технологий — расскажите о системах автоматизации, с которыми вы работаете.

В других ресторанах один официант обслуживает 3–4 стола, у нас он обслуживает от 9 до 12 столов. Это благодаря внедрению системы автоматизации и введению новой штатной единицы. У каждого официанта есть iPhone с приложением, которое передает данные в реальном времени на кухню. И у нас есть так называемые «раннеры», помощники официантов, они приносят еду из кухни и выполняют всю работу между кухней и залом.

В общем, во всех ресторанах мы вложили до 200 тысяч долларов в ИТ-платформу. На один ресторан автоматизация стоила около 8 тысяч долларов. В нее уже включено инфраструктурное наполнение, исправление ошибок, обновления и так далее. Мы работаем с системой автоматизации IIKO. Они достаточно прогрессивные ребята. Я думаю, что если мы не самый крупный клиент в плане денег, но подозреваю что мы один из самых крупных клиентов по СНГ, которые используют почти все их технологические решения.

Например, скоро хотим внедрить систему управления музыкой в зале — IIKO DJ. Нужно максимально использовать все технические возможности, неважно, сколько это стоит. И так как у нас используется много технических решений, мы наняли отдельного человека в штат, который специализируется на IIKO. Его работа — следить за работоспособностью системы, смотреть, что нового можно внедрить, исправлять ошибки и так далее. Это нам сэкономило в год около $30–40 тысяч.

Я читал, что вы планируете расширение по всему Казахстану. Как насчёт других стран и городов — Нью-Йорк, Лондон? Есть ли планы выхода в Россию?

Сейчас с партнерами обсуждаем вариант открытия в Лондоне. Одно из наших конкурентных преимуществ — самобытность, аутентичность. У нас своя стилистика, своя философия, и нам кажется, в Лондоне людям тоже будет интересно с нами, прийти в гости, поработать у нас, стать нашими партнерами. Мы там ищем места в центре.

После Лондона думаем об открытии в Нью-Йорке. Дальше Чикаго, Сан-Франциско, Майами, Вашингтон. Из азиатских городов — Гонконг, Сингапур, Токио, Шанхай. Гуанчжоу. В Москве достаточно сильные игроки, но думаю, и там нам не помешало бы пять ресторанов (улыбается). В целом, планируем открыть от 130 ресторанов по всему миру. Это будет не франшиза. Будем сами управлять, сами хотим пробовать, решать ошибки, учиться и так далее.

Правда ли, что вы хотите открывать свои рестораны вдоль трасс? Насколько их концепция будет отличаться от тех, что находятся в городе?

Пока мы еще не решили, Rumi это будет или Madeni. Но они не будут отличаться от остальных ресторанов по цене и по качеству еды. Вот McDonald's же везде одинаковые рестораны строит, что в городе, что на трассе. Из успешных ингредиентов для таких ресторанов нового ничего не надо придумывать, мы просто будем брать в пример McDonald's.

Я читал в Facebook о любимых книгах — это «Заразительный» Йона Бергера, «Цель» Элияху Голдратта, «Размышления о Менеджменте» и «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса, «Я такой как все» Олега Тинькова. Вы и сами пишете свою книгу про маркетинг?

Да, сейчас идут переговоры с издательством «Манн, Иванов и Фербер». Консультируемся по книге с Максимом Котиным (автор книги «И ботаники делают бизнес», посвящённой основателю компании «Додо пицца» Фёдору Овчинникову — прим. ред.). Книга будет не про ресторан, хотя и выбрали мы рабочее название «Без паники, плова хватит всем!».

В книге мы будем говорить о бизнесе, о том, как искать инвестора, как создать хороший продукт. Расскажем, что значит маркетинг не по книгам, а в реальной жизни, как строить нетворкинг в реалиях СНГ. И мы обязательно хотим, чтобы книга сама себя окупала. Априори книга о бизнесе должна быть прибыльной. Даст бог, закончим написание в ноябре этого года.

Вся концепция продвижения расписана. Первые 1000 экземпляров будут чуть дороже, но там будет бесплатная доставка, и в течение месяца она будет эксклюзивной только для первых владельцев. Только через месяц начнем массовые продажи. Хотим таким образом подогреть интерес.

Книга в первую очередь будет интересна тем людям, которые варятся в соку предпринимательства. Она должна быть интересна и топ-менеджеру, и инвестору, и начинающему предпринимателю-стартаперу. Вот многие хотят понять логику инвестора, но никто не хочет понять логику предпринимателя. Мы хотим этому научить. Еще одной фишкой будет то, что под каждой главой у нас будет пример в виде реального кейса, а также книга для дополнительного чтения, которая раскроет эту главу подробнее. Резюмируя, могу сказать, книга должна доносить глобальные компетенции для локальных побед.

Дайте совет будущим предпринимателям, которые все еще идут к своему успеху.

Эту мысль я уже озвучивал в ходе интервью: какой предприниматель — такой и бизнес. Если он начитанный, то и бизнес будет умным.

Первое. Повышайте уровень своих знаний. Знания можно получать из различных источников, один из таких источников — книги. Нужно читать, много читать. Я читаю от 20 до 30 книг в год. Это притом, что у меня плотный график работы, 300 человек в штате, нужно платить налоги, зарплату и так далее.

Второе. Общайтесь с умными людьми. Я часть своего отпуска потратил, чтобы встретиться с Федором Овчинниковым, полетев к нему в Коми, и с Артемом Овечкиным (основатель стрип-клуба Virgins — прим. ред.), слетал в Москву на два часа.

Третье. Смотрите правильные сериалы. Сериалы могут и не дать вам знаний, но они дадут вам вдохновение, после него можно отправляться в путь, начать читать книги, общаться с умными людьми. А когда есть вдохновение, человек находится в движении. А движение и есть жизнь.

#Офлайн

Статьи по теме
Как специалисты по SEO запустили и успешно развивают в Москве стриптиз-клубы
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления