[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 13, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "19672" }
Никита Евдокимов
4 602

Принципы управления молодой ИТ-компанией

Советы президента Y Combinator Сэма Альтмана

Президент Y Combinator Сэм Альтман опубликовал рекомендации для молодых предпринимателей по созданию ИТ-компании. В первых трех главах он рассказал, как партнеры стартап-акселератора оценивают идеи соискателей, какие качества чаще всего встречаются у успешных предпринимателей и как создать популярный продукт.

Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заключительной главы руководства Альтмана, где он описывает принципы управления молодой ИТ-компанией.

«Единственное универсальное описание работы руководителя стартапа звучит так: "Он должен делать все, чтобы компания процветала"», — пишет Альтман. Президент Y Combinator подчеркивает, что никто не знает свой бизнес и своих клиентов лучше, чем основатель компании.

Недостаточно просто создать отличный продукт: нужно строить отличную компанию. Многие мечтают поставить вместо себя наемного руководителя, но такие мечты обычно приводят к гибели компании.

— Сэм Альтман

«Возможно, у опытных руководителей со степенью MBA нет ваших управленческих недостатков, но у них нет и ваших достоинств. Потому что только у вас есть инстинкт, как нужно развивать продукт, для кого он предназначен, и только вы максимально заинтересованы в его успехе», — заключает Альтман.

Рост

Для управления стартапом важное значение имеют рост и напор, пишет Альтман. «Рост решает все проблемы. Если вы растете, то ощущаете себя победителем. Это радует сотрудников, их мораль и эффективность тоже растут, ведь в компании появляются новые должности, и они чувствуют, как развивается их карьера. Когда рост прекращается, то вы ощущаете себя побежденным. Мораль падает, и люди принимаются обвинять друг друга».

Напор, пишет Альтман, — это умение сфокусировать усилия на достижении ключевых метрик, которые устанавливает руководитель. «Важно потратить время и выбрать метрику, которая лучше раскрывает рост вашего бизнеса, и сфокусироваться на этом показателе». В качестве примера он приводит опыт Airbnb и Facebook, когда эти компании еще были стартапами.

Основатели Airbnb установили планку роста, которую они хотели достичь к определенному времени, и начертили график. Они сделали копии и развесили их по всему офису. Каждую неделю предприниматели сравнивали реальные цифры с планом, и если они оказывались выше, то отмечали успех. Если ниже, то проводили разбор ситуации.

«Марк Цукерберг вспоминал, что когда рост Facebook замедлился, одной из его самых главных инноваций стало создание специальной рабочей группы для стимуляции роста. При этом в компании все знали, что это одно из самых важных и престижных подразделений», — рассказывает Альтман.

Он советует предпринимателям составить список вещей, которые сдерживают рост: «Когда вы проанализируете ситуацию и поймете, что именно вам мешает, вы придумаете способ, чтобы обойти препятствия».

Также Альтман советует оценивать возможные последствия принимаемых решений с точки зрения их влияния на рост: «Например, лучше отказаться от подготовки к конференции, если вы знаете, что там не будет людей, которым вы могли бы продать ваш продукт».

Кроме того он настаивает, что в стартапе должна быть полная прозрачность в отношении финансов и текущих показателей роста: «Не вводите себя и других в заблуждение при помощи "раздутых" метрик. Помните, что удержание пользователей гораздо важнее, чем привлечение новых».

Ставьте амбициозные, но достижимые цели и ежемесячно оценивайте прогресс. Празднуйте победы. Регулярно говорите с сотрудниками о стратегии, о том, что хорошего и плохого клиенты говорят о продукте. Чем более откровенны вы будете с командой сейчас, тем лучше будут ваши дела в дальнейшем».

— Сэм Альтман

Также президент Y Combinator рассказал о главных ловушках, в которые предприниматели попадают во время роста компании.

  • Боязнь расти еще быстрее. Многие основатели чувствуют, что теряют контроль, когда компания растет слишком стремительно и интуитивно хотят сбавить обороты. Однако Альтман, напротив, советует бросить все силы на еще более стремительный рост: «На этом этапе нужно просто отладить бизнес. Больше всего я люблю инвестировать в компании, которые очень быстро растут, но при этом остаются не оптимизированными. Это очень недооцененные активы».
  • Непоследовательное решение проблем. Многие стартапы слишком далеко заглядывают в будущее и теряют время, пытаясь ответить на вопрос: «Как мы будем решать эту проблему в масштабе?», — пишет Альтман: «Ответ прост: "Узнаете, достигнете этого масштаба". Больше всего стартапов умирают не от незнания, что делать в той или иной ситуации, а от слишком долгих размышлений над будущим, вместо того, чтобы сосредоточиться на росте».
  • Измерение роста в абсолютных числах. Многие команды оказываются деморализованы, если видят незначительный рост в абсолютных числах, даже если в процентном исчислении картина оказывается более радужной, рассказывает Альтман: «Напомните вашим сотрудникам, что все огромные корпорации тоже начинали рост с незначительных чисел».

Самое главное заблуждение руководителей — это трата времени на те вещи, которые никак не повлияют на рост. Характерные примеры — это сделки с другими компаниями и шумиха в прессе вокруг запуска бизнеса.

— Сэм Альтман

Вместо этого он советует сосредоточиться на проверенных стратегиях — создать продукт, который полюбят пользователи, привлечь первых клиентов вручную, а затем — тестировать стратегии роста в области рекламы, продаж и маркетинга.

«В конце концов, можно просто посоветоваться с первыми клиентами, где еще можно найти таких же людей, как они. Не бойтесь продавать. Хотя бы один из сооснователей должен уметь предлагать людям воспользоваться вашим продуктом и приобрести его», — пишет Альтман.

Фокус

«Грубо говоря, процесс управления компанией можно описать двумя словами — это сфокусированность и интенсивность, — рассказывает Альтман. — Таков принцип работы всех успешных предпринимателей, которых я знаю: они упорно фокусируются на продукте и его росте. Они не пытаются заниматься всем одновременно».

Он приводит универсальное правило: компания не должна двигаться дальше до тех пор, пока полностью не закончит предыдущий этап: «Успешные предприниматели хоть и не распыляются на многие вещи, но зато они интенсивно работают над одной задачей. И быстро добиваются результатов».

По мнению президента Y Combinator, предприниматель должен быть решительным: «Вас всегда будут окружать советы. Некоторые будут друг другу противоречить. Отчасти это происходит потому, что существует несколько способов выполнить одну и ту же задачу. Отчасти потому, что многие советчики заблуждаются. Поэтому успешные предприниматели сперва выслушивают все мнения, а затем быстро принимают свое собственное решение».

Обратите внимание: невозможно заниматься всеми делами с одинаковой интенсивностью. Найдите способ делать 90% работы с помощью 10% усилий. Рынку безразлично, насколько тяжело вы работали. Его интересует только то, делали ли вы правильные вещи.

— Сэм Альтман

По мнению Альтмана, медлительные предприниматели не добиваются успехов. «Вы ничем не отличаетесь от других стартапов. Значит, вам нужно фокусироваться и быстро двигаться вперед. В конце концов, это же удается тем, кто строит ракеты и ядерные реакторы. У всех неудавшихся компаний было объяснение, почему они особенные и почему им не нужно торопиться».

Также президент Y Combinator советует не терять голову от первых успехов: «У основателей многообещающих стартапов есть два пути: либо они продолжают заниматься тем, чем занимаются, либо начинают тратить много времени на поддержку "персонального бренда" и общение со СМИ. Если они выберут второй путь, то их ждет крах. Если первый, то со временем они получат еще больше внимания прессы».

Найм

«Когда речь заходит о найме новых сотрудников в стартап, я категоричен: не нанимайте, — советует Альтман. — Основатели большинства успешных компаний ждали достаточно долго, прежде чем начать нанимать сотрудников».

Свою позицию Альтман аргументирует тем, что сотрудники дорого обходятся молодой компании, они усложняют организационную структуру и затрудняют коммуникацию: «Благодаря сотрудникам, стартап становится более инертным. Чем больше людей в компании, тем сложнее ей изменить направление траектории».

Самые лучше сотрудники хотят работать в самых динамичных компаниях. Но если у вас ничего нет, то нанять их будет сложно. Но если вы — очевидный фаворит, то они сами придут к вам спустя время.

— Сэм Альтман

Тем руководителям, чьи компании достаточно выросли, президент Y Combinator дает три совета о найме сотрудников.

  • Одному из сооснователей следует уделять поиску соискателей 25% рабочего времени. «Каждый знает, что руководитель должен контролировать найм, но на практике почти никто не следует этому совету», — пишет Альтман.
  • Не стоит идти на компромиссы. «Если вы нанимаете посредственных людей, то рано или поздно вы пожалеете об этом, и они убьют компанию. Все люди влияют друг на друга — и хорошие и плохие», — рассказывает Альтман. При подборе сотрудников он советует доверять своему внутреннему чутью: «Если вы колеблетесь, то потенциальному соискателю следует сказать "нет"».
  • Для большинства позиций желание важнее опыта. «При оценке кандидатов смотрите на уровень интеллекта и стремление доводить дела до конца, — советует Альтман. — Очевидно, что выбирать нужно приятных в общении людей, потому что большую часть времени вы будете проводить вместе». Кроме того он рекомендует сперва взять кандидата на пробный период, без зачисления в штат.

Большинство аспектов управления сотрудниками уже рассмотрены, но я никогда не встречал дискуссий о том, почему не нужно впадать в «режим героя».

— Сэм Альтман

По словам предпринимателя, многие молодые руководители не готовы делиться полномочиями с новыми сотрудниками и продолжают делать все самостоятельно. «Это и есть "режим героя". Но из этого не выйдет ничего хорошего. Сопротивляйтесь желанию делать все за подчиненных — только так в будущем вы получите отлично функционирующую команду», — советует Альтман.

Конкуренты

Когда человек впервые становится предпринимателем, он думает, что его продукт убьет 99% конкурентов, пишет Альтман: «На деле причиной их смерти оказывается суицид, а не убийство. На месте основателя я бы больше времени уделял своим внутренним проблемам. Если умрет ваш стартап, то только потому, что вы не смогли сделать отличный продукт или построить отличную компанию».

По мнению Альтмана, 99% времени основателям следует игнорировать конкурентов. Особенно тогда, когда они привлекают многомиллионные инвестиции или поднимают шумиху в прессе. «Не думайте о конкурентах до тех пор, пока ваш продукт лучше. Писать пресс-релизы гораздо проще, чем код, что в свою очередь проще, чем создавать великий продукт».

Как однажды сказал Генри Форд: «Бояться нужно тех конкурентов, которым нет дела до вашей компании, но их бизнес работает лучше».

Заработок

«Проще говоря, вам нужно, чтобы количество денег, которые вы получаете от клиентов, превышало ваши затраты на продукт. Поэтому, не стоит пытаться купить новых пользователей, если вы создаете бесплатный продукт. Поэтому нужно создавать то, чем люди будут охотно делиться с друзьями», — пишет Альтман.

Если предприниматель реализует платный продукт, но ценность жизненного цикла клиента (LTV) оказывается ниже $1000, то Альтман не советует открывать отдел продаж. «Экспериментируйте с разными методиками привлечения клиентов. Вам поможет SEO или SEM, а также реклама или почтовые рассылки. Ваша цель — возместить затраты на приобретение клиента (CAC) в течение трех месяцев».

В любом случае, попробуйте добиться «прибыльности рамена» — то есть оставляйте себе столько денег, чтобы хватало только на лапшу. Это позволит вам развивать компанию на собственные средства и не подстраиваться под прихоти инвесторов или причуды финансовых рынков.

— Сэм Альтман

Президент Y Combinator также советует ревностно следить за движением оборотных средств: «Это звучит невероятно, но мы много раз сталкивались с предпринимателями, которые внезапно обнаруживали, что у них закончились деньги».

Привлечение инвестиций

Альтман советует предпринимателям привлекать инвестиции только когда они нужны, или когда инвесторы предлагают хорошие условия: «Боритесь с искушением решать все проблемы компании с помощью денег. Недостаток финансов — это плохо. Но избыток — еще хуже».

По мнению президента Y Combinator, секрет привлечения инвестиций прост — нужно создать хороший бизнес. «Инвесторы ищут те компании, которые добьются успеха вне зависимости от того, получат они деньги, или нет. Просто с внешними финансами они достигнут всего быстрее».

Также Альтман советует не расстраиваться, если основателям не удалось привлечь инвестиции, потому что все самые лучшие компании в самом начале казались инвесторам непривлекательными, а их идеи — ничего не стоящими. «Запомните, если инвестор не говорит прямо "да", то это означает "нет". У них есть удивительная черта говорить "нет" так, что это звучит словно"да"».

Важно вести переговоры параллельно с несколькими инвесторами. Ваша задача сделать так, чтобы они боялись вас потерять, и конкурировали за ваше внимание. Хорошие инвесторы увеличивают ценность вашей компании. Плохие — снижают. Но большинство никак на нее не влияют.

— Сэм Альтман

Альтман предлагает относиться к инвестициям, как к необходимому злу: «Решение инвесторов зависит от вашей презентации. Ваша история должна звучать как можно проще и понятнее. Расскажите о миссии, проблеме, продукте, бизнес-модели, команде, рынке, рыночных прогнозах и ваших финансах».

Также Альтман советует уделить внимание кандидатурам новых членов совета директоров, которые появятся после привлечения инвестиций: «Если они хороши, то они окажутся еще одной внешней вынуждающей функцией, наряду с клиентами. Это гораздо лучше, чем думает большинство предпринимателей. Лучше получить более низкую оценку компании, но привлечь хорошего члена совета директоров, особенно если он сам заинтересован в развитии вашего бизнеса».

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления