[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Albert Khabibrakhimov", "author_type": "self", "tags": ["\u0440\u0438\u0442\u0435\u0439\u043b","\u043e\u043d\u043b\u0430\u0439\u043d_\u0440\u0438\u0442\u0435\u0439\u043b","\u0440\u0438\u0442\u0435\u0439\u043b\u0435\u0440\u044b"], "comments": 33, "likes": 21, "favorites": 44, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "19922" }
Albert Khabibrakhimov
12 828

«Последние 10−15 лет ритейлеры занимались только открытием новых магазинов»

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Команда-А» о проблемах российского ритейла

Поделиться

В избранное

В избранном

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Команда-А» Юрий Гугнин опубликовал материал о проблемах российского продуктового ритейла. По его мнению, компаниям необходимо открывать не гипермаркеты, а сеть «магазинов у дома» и активно развивать дополнительные услуги, в том числе в интернете. Редакция vc.ru публикует статью с разрешения автора.

На днях я участвовал в закрытой встрече сообщества менеджеров по работе с ключевыми клиентами (key account manager), которые отвечают за поставки товаров от брендов в магазины, и директоров FMCG-ритейлеров (предлагают товары повседневного спроса). Приглашённым гостем был международный эксперт по ритейлу и маркетингу с 25-летним стажем Гарретт Джонстон. Он работал с такими компаниями, как Avaya, Ernst & Young, МТС, X5 Retail Group (сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель»).

Потенциал экстенсивного роста заканчивается

Ключевая идея, которая осталась у меня в голове по итогам встречи — у российских ритейлеров нет стратегии. Последние 10−15 лет они занимались только открытием новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них идеей фикс. То и дело в прессе появлялись статьи о том, сколько новых точек в сутки открывают наши федеральные сети, и кто кого обгоняет по размеру сети.

Генералов отечественной сетевой торговли можно по-человечески понять и простить: они начинали бизнес, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к бурному росту количества магазинов: в лучшие времена «Магнит» открывал по несколько новых точек в день.

Но теперь расти «вширь» почти некуда, по оценке экспертов из «Ренессанс капитала», на всю Россию, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, можно открыть только 350 новых гипермаркетов.

По словам инсайдеров, руководство федеральных сетей не знает, что с этим делать. И самое страшное — «они не понимают, что они не понимают». То есть не осознаётся само наличие проблемы перехода от экстенсивного роста к интенсивному.

Вместо этого сети занялись поглощением мелких «магазинчиков у дома» с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. За последние годы почти в каждой деревне на 1000-2000 человек появились один-два федеральных сетевых магазина, а в Москве нашпигованность «Пятёрочками» и «Экспресс-Перекрёстками» уже заметна невооруженным глазом.

Предел роста «вширь» уже близок. Об этом три года назад догадались британская Tesco и другие глобальные ритейлеры. Там озаботились тем, что на $18 млрд, вложенных Tesco в открытие новых магазинов, они получили всего $1 млрд дополнительного оборота в год. Даже если операционная рентабельность гипермаркетов составит 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.

Есть ли будущее у гипермаркетов?

Ещё в 2012 году западные ритейлеры обратили внимание, что поток людей в крупных магазинах заметно упал, потому что:

  • Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, поиск товаров и стояние в очереди;
  • Людям жалко тратить деньги на бензин;
  • Блуждание по огромному складу вгоняет в фрустрацию и не доставляет радости;
  • Если у вас есть дети, можете умножить эффект негативного фона на два;
  • Персонал в крупном магазине физически не может быть экспертом по всем товарам, поэтому толку от продавцов-консультантов в гипермаркете мало;
  • В интернете можно заказать всё что угодно, не выходя из дома, с доставкой на завтра.

Добавьте к этому колоссальные затраты на аренду, ремонт и поддержание крупного магазина в рабочем виде. Всё это приводит к тому, что наиболее живучим и перспективным оказывается формат «магазин у дома».

Теперь всплывает другая проблема: наши «магазины у дома» выглядят унылыми складами на фоне их собратьев из Европы, Азии и Америки. Российские сети до сих пор находятся в парадигме «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаём место для решения ежедневных вопросов наших клиентов». Эксперты отмечают, что даже условный «Ашан» в Париже и в Москве — это два разных магазина, и сравнение не в нашу пользу. То есть зарубежные сети, которые «рубятся» в конкурентной борьбе на своих рынках, в России ведут дела не на полную мощность.

Как выглядит «магазин у дома» моей мечты?

Для начала определимся с термином «магазин у дома». Это около 1000-2000 наименований товаров (SKU) и торговый зал площадью в пределах 250-300 квадратных метров.

На первый взгляд — скука. Ничего, кроме чипсов, пива и крупы не выставишь. Но если немного пошевелить мозгами, можно очень грамотно использовать площадь и поднять желанную «прибыль с квадратного метра». Например, можно выложить на полки по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а для остального оставить возможность заказать в онлайн-терминалах магазина с доставкой на завтра.

Такую модель успешно внедряет сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Изначально они открывали гипермаркеты по 10 тысяч квадратных метров, но потом, для ускорения развития и оптимизации инвестиций, стали открывать магазины в пять-десять раз меньше в формате Hoff Mini и Hoff Home.

Новые форматы стали настоящей площадкой для омниканальных продаж. За счёт меньшего ассортимента на площади магазина были размещены терминалы быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом клиент получает высокий уровень сервиса — доставку мебели на следующий день после заказа.

Учитывая, что продавать приходится не еду, а мебель и товары для дома, что гораздо сложнее, рентабельность мини-форматов почти со старта находится на уровне обжитых раскрученных гипермаркетов. А объём инвестиций в десятки раз ниже.

Рекомендацию по развитию «магазинов у дома»

Сделайте «вкусный уголок» с кофе и выпечкой. Во-первых, это даст приятный запах и создаст принципиально иное ощущение от посещения магазина. Туда захочется приходить снова и снова. На фоне конкурентов такой магазин будет выглядеть на порядок лучше.

Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку — целая проблема. Starbucks, «Хлеб насущный», «Даблби» и им подобные заведения открываются только в очень проходных местах в центре, а молодые мамочки с детьми (самая желанная аудитория) не каждый день могут ездить через весь город. Ничего не мешает договориться с известной кофейной компанией о продаже кофе под их брендом. Кофейне дополнительный пиар, ритейлерам — любовь кофеманов.

В-третьих, это товары с высокой маржинальностью. Посмотрите для примера на заправки в Хорватии или Польше. На небольших пятачках они организуют микрорестораны со здоровой едой.

Миниресторан на заправке в Хорватии
Миниресторан на заправке в Хорватии

Поставьте «сборщик мелочи». Примитивная вещь, которая уже давно применяется за рубежом: человек насыпает в контейнер железную мелочь, затем автомат выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Такие автоматы стоят около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), занимают 1 квадратный метр и могут привести вам сотни клиентов в год.

Оказывайте дополнительные услуги. Печать и копирование документов с самообслуживанием успешно работает в Японии и Таиланде в супермаркетах Tesco и 7-Eleven. В тех же магазинах народ регулярно платит за ЖКХ и штрафы, причём операция проходит так же быстро, как покупка пакета сока.

Настроите мерчендайзинг и кросс-продажи. Выкладывайте кросс-товары рядом друг с другом: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, соусы с салатными листьями и тому подобное. Решайте проблему клиента, а не заставляйте его носиться по магазину. В этом направлении начали двигаться магазины сети «Я Любимый», и правильно делают — вино и хороший сыр в России являются очень маржинальными товарами.

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте народ к новым вкусам. Так производители дорогого алкоголя смогли научить людей понимать разницу между 12-летним виски и обычным.

Набирайте в команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги. Ещё одна проблема, из-за которой нет желания ходить в наши магазины у дома: зачастую персонал либо не очень хорошо говорит по-русски, либо ведёт себя не самым приветливым образом. Возможно, люди не находятся на своём месте, или их не вдохновляют и не обучают руководители, или просто подбирают народ без учёта желания заниматься сферой услуг.

В сравнении с Италией, Хорватией, Черногорией и Таиландом, где продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах естественно улыбаются, мило шутят, делают работу бодро и с огоньком, мы заметно отстаем.

Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на семь тысяч магазинов — не самая простая задача, но если её решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.

Сделайте свои СТМ (товары собственной торговой марки) не дешёвыми заменителями дорогих брендов, а полноценными качественными товарами, которые лучше и дороже обычных брендов.

Подключите поставщиков к творчеству. На что обычно тратят маркетинговый бюджет? Скучные воблеры, промостойки посреди прохода, «товары-по-акции-не-желаете» на кассе. Тоска смертная.

Зайдите для примера в российские магазины игрушек Hamleys. Наконец-то, менеджеры «Детского мира» смогут задать себе новые горизонты. Поход в Hamleys — это радость для ребёнка и родителя, дети сами туда просятся.

Магазин Hamleys на Лубянке

Хотя тут стоит сделать положительную ремарку. По словам генерального директора сети «Детский мир» Владимира Чирахова, помимо открытия новых магазинов компания занимается «реконцепцией старых».

У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трёх лет назад, то есть ещё старые, причём разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся. Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растёт, выручка растёт.

— Владимир Чирахов, гендиректор ГК «Детский мир»

Понятно, что в продуктовом магазине на 250 квадратных метров не получится поставить 20-метровую статую из кубиков Lego, но есть и более компактные форматы: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с аккаунт-менеджерами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, используйте их маркетинговые бюджеты с умом.

Настройте программы лояльности. На основе нашего опыта в проектах по внедрению программ лояльности в ритейле можно сказать, что в России это практически пустая поляна.

Сегодня практически ни один из крупных продуктовых ритейлеров России не умеет работать с программой лояльности. Клиенту надо очень постараться, чтобы оформить карту даже в «Перекрёстке», хотя эта сеть считается ориентированной на повышенный уровень сервиса для среднего класса.

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов в рамках проектов по развитию бизнеса, мы просим предоставить хотя бы минимальную аналитику по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Зачастую оказывается, что либо карты не привязаны к базе и выдаются просто как скидочные купоны на предъявителя, либо аналитика не собирается по иным причинам.

В то же время в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а компания Target ещё в 2012 году научилась определять беременность покупательниц раньше, чем они сами.

Сделайте услугу доставки по району. В радиусе одного-двух километров пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250−400 как обычно в Москве), выйдет 100−165 тысяч рублей с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

Активнее развивайте ecommerce и омниканальность. Среди российских продуктовых ритейлеров на этом фронте уже начали двигаться «Ашан», «Я Любимый», «Азбука вкуса», «О'Кей». «Магнит» начал тестирование онлайн-формата, «Перекрёсток» в процессе подготовки онлайн-приложений.

Понятное, что стопроцентная онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока не получается рентабельной в российских реалиях. Но при грамотном использовании существующей сети офлайн-магазинов можно получить синергию: продать дополнительный сервис существующим клиентам, привлечь новых клиентов, собрать больше данных о моделях поведения покупателей и давать им более подходящие апсейлы (стимулирование приобретения сопутствующих или дополнительных товаров или услуг, которые клиент изначально приобретать не собирался).

Стратегия выхода в онлайн может быть плавной:
  • Для старта сделать самовывоз из магазинов;
  • Затем добавить услугу доставки в радиусе 1—2 км пешком.

В качестве развития можно рассмотреть вариант с размещением в подъездах жилых домов терминалов формата QIWI, в которых любой житель сможет заказать себе еду с доставкой — не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платёжные терминалы давно вошли в обиход и в столицах, и в регионах. Их освоили все слои населения, поэтому единственной проблемой на пути внедрения может быть только договорённость с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у вас дома».

Резюме

Мы почти достигли предела экстенсивного роста фуд-ритейла в России, открывать новые магазины — это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уходят на второй план, поэтому точкой роста может стать формат «магазина у дома».

Эти «магазины у дома» надо «уметь готовить»: сегодняшние российские сетевые миниформаты выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо, за редким исключением. Люди ходят туда не потому, что там хороший сервис, а потому что нет альтернативы. У коллег из Европы, Азии и Америки можно подсмотреть много хороших практик, большинство из которых не требуют огромных инвестиций, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Кроме того, мы имеем большой опыт применения современных технологий в автоматизации ритейла: есть множество вариантов обойтись без больших затрат на старте.

Также есть большой простор в развитии омниканальных продаж: самовывоз, доставка по району, терминальный «магазин у вас дома».

#ритейл #онлайн_ритейл #ритейлеры

Статьи по теме
«Перекрёсток» анонсировал запуск интернет-магазина в начале 2017 года
Крупнейший ритейлер России «Магнит» приступил к тестированию интернет-магазина
Сеть гипермаркетов «О’кей» запустила интернет-магазин
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления