[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Daria Khokhlova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 16, "likes": 30, "favorites": 32, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "20517" }
Daria Khokhlova
21 641

«Я потратил $10 млн и два года на то, что мог выяснить за 4 недели»: основатель Twenty20 об ошибках проекта

Основатель фотостока для фотографов-любителей Twenty20 Мэтт Мансон опубликовал в своём блоге на Medium заметку о том, как команда потратила $10 млн инвестиций и два года на масштабирование компании, чтобы затем уволить 75% штата и полностью сменить бизнес-модель. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

«В феврале 2016 года в моём проекте Twenty20 работало 35 человек. К декабрю мы планировали расшириться до 85 человек — это было утверждено советом директоров. В июле 2016 года у нас работало уже 55 человек. Сейчас, спустя четыре месяца, нас 12. И наша выручка растёт в два раза быстрее», — пишет Мансон.

Не беспокойтесь, я не собираюсь рассказывать вам, какие мы классные. Да, я покажу, какие замечательные люди у нас работают. Но в большей степени я хочу поделиться ошибками, которые я совершил, историей о том, как я потратил деньги в пустую, и уроками, которые я вынес.

«Мне стыдно и страшно рассказывать об этом опыте. Это первый раз, когда я делюсь им публично. Мне страшно, что обо мне могут подумать читатели, будущие инвесторы компании, другие основатели и конкуренты. И боюсь показаться идиотом», — продолжает предприниматель.

По его словам, в первые три года работы генеральным директором стартапа он считал, что должен самостоятельно находить ответы на все вопросы — и потому стеснялся обратиться к кому-то за советом. «Я думал, что моя работа заключается в том, чтобы иметь ответы на все вопросы. Но это не так. На самом деле задача лидера — привлечь сильных специалистов. И я хочу жить в мире, где люди делятся опытом и идеями. Поэтому я хочу поделиться своей историей», — объясняет автор материала.

История проекта

Twenty20 — сервис, с помощью которого пользователи могут продавать фотографии со смартфона агентствам и брендам, которые ищут для своих проектов «естественные» снимки, сделанные непрофессиональными фотографами. В мае 2014 года стартап привлёк $8 млн финансирования. На момент заключения сделки у компании не было клиентов и доходов. «Инвесторы просто нам поверили», — говорит Мансон.

В 2012 году продукт представлял собой совсем другой сервис. Он назывался Instacanvas и помогал пользователям распечатывать любимые Instagram-фото на холсте. «Людям нравился наш проект, но это был тяжёлый бизнес с низкой рентабельностью. Мы привлекли $1,2 млн и потратили почти все эти деньги. Однако нам удалось открыть растущее сообщество фотографов, которые доверяли нам свои работы — и нам пришла в голову идея использовать это преимущество, чтобы составить конкуренцию Shutterstock и Getty Images».

В 2014 году у проекта оставалось столько денег, сколько требовалось, чтобы просуществовать ещё месяц. Тогда команде удалось привлечь новые средства. «Мы вздохнули с облегчением. Казалось, что с трудными временами покончено, и оказались неправы».

Компания совершила несколько ошибок, рассказывает Мансон: например, она наняла слишком опытных специалистов — и сделала это слишком рано. Руководство чересчур долго выявляло целевую аудиторию сервиса. «И наша худшая ошибка — мы не смогли подтвердить эффективность модели привлечения клиентов. На этом я и хотел бы сегодня сосредоточиться».

Руководство решило полностью положиться на внутренние продажи. «Мы сделали это по понятным причинам, и у нас были доказательства, что такая модель сработает. Но именно она чуть не сломала компанию. Нам стоило раньше заняться её тестированием и подольше оставить компанию небольшой. Потратить $3 млн на исследования и разработку стратегии масштабирования — и оставить другие $5 млн на само масштабирование», — пишет предприниматель.

Первые проблемы

К февралю 2015 года команда представила новый продукт — Twenty20. С помощью него бренды и компании могли получать лицензии на использование любительских фото. У проекта уже было около десяти клиентов. Руководство обзванивало десятки новых потенциальных клиентов. «Мы нашли креативных директоров, дизайнеров и маркетологов, которые ненавидели Shutterstock и Getty Images и согласились попробовать наш продукт. Мы были в полном восторге», — пишет Мансон.

Вскоре проект нанял первых менеджеров по продажам. В течение следующих двух месяцев компания получила два повторных заказа, каждый из которых принёс компании более $30 тысяч. Тогда команда попробовала сосредоточиться на продаже контрактов длительностью от года.

«И это сработало. Команда продаж стала приносить наличные деньги каждый месяц. Для стартапа на ранней стадии это что-то невероятное. Мы были готовы к гонке. Но тут наши ошибки стали давать о себе знать», — вспоминает предприниматель.

Рост

«У нас были фантастические инвесторы. Они замечательные люди, которые всегда были готовы нас поддержать. И я полагал, что даже если потрачу все деньги на рост компании, то найду, где привлечь дополнительные инвестиции. Поэтому считал, что мы должны развиваться любой ценой», — говорит автор заметки.

В это же время обвалился китайский фондовый рынок. Будущее ИТ-отрасли, пишет Мансон, выглядело туманным. Поэтому руководство компании стремилось показать рост, чтобы затем быстро привлечь дополнительные средства и обезопасить бизнес. «И хотя мы руководствовались благими намерениями, такое давление оказалось губительным для компании. Мы двигались слишком быстро».

Мы лихорадочно искали руководителя отдела продаж. И нашли его только спустя три месяца. Специалист согласился выйти к нам на работу при условии, что мы откроем офис в Северной Каролине. Мы открыли и наняли туда ещё 14 человек. Но вскоре стало ясно, что распределять команду продаж по двум офисам для нас слишком рано. Мы закрыли этот офис спустя 12 недель работы. Это стоило нам $500 тысяч.

— Мэтт Мансон

Тогда команда отказалась от найма руководителя по продажам. У компании оставалось мало времени, пишет предприниматель. Проект быстро масштабировался. В ноябре 2015 года руководство начало искать новых инвесторов. «Мы должны были двигаться — и продолжать расти. Мы продолжали нанимать людей и начали встречаться с инвесторами. Отдел продаж должен был находить новых клиентов любой ценой».

Никаких денег

Руководство решило закрыть второй инвестиционный раунд в первом квартале 2016 года. «Это был худший квартал для привлечения инвестиций за последние несколько лет. Но проблема не только в этом. Бизнес был просто не готов. Инвесторам оказались нужны показатели, которые оправдывали бы высокую оценку, которую мы получили на первом раунде. Это справедливо», — пишет автор материала.

Мансол провёл собрание совета директоров, на котором руководство стартапа решило нанять больше специалистов по продажам — за счёт личных средств основателей. «В конце концов, команда продаж росла и приносила нам деньги».

В январе 2016 года в отделе продаж Twenty20 работало 10 человек. В марте 2016 года — 30 человек. «Но в апреле всё покатилось под откос», — вспоминает предприниматель.

В апреле 2016 года компании не удалось продать почти ничего. «Отдел маркетинга обвинял отдел продаж, а отдел продаж — отдел маркетинга. Отделы продукта и разработки были сыты этим по горло. С моей подачи в последние несколько месяцев мы работали в сумасшедшем темпе».

Месячный денежный поток компании

К этому времени команда потратила ещё $600 тысяч. Руководство стало искать проблемы, и выявило несколько возможных причин падения продаж:

  • Компания полагалась только на один канал продаж. И выявить проблемы этого канала было не так просто.
  • Команда продаж перегорела. В последние несколько месяцев она находилась под постоянным давлением.
  • Дисциплина отдела и все процессы в нём развалились. Руководство недостаточно инвестировало в инструменты и лидеров коллектива.

К июлю доходы выросли, но проблем у стартапа не убавилось. «Было ясно, что нам не стать прибыльными и не выполнить поставленный план, который заключался в том, чтобы вырастить отдел продаж до 60 человек». Компания арендовала дополнительное офисное пространство и наняла двух рекрутеров, которые занимались только подбором менеджеров по продажам.

«Сейчас это кажется безумием. Но тогда это работало, и все решения казались мне очень мудрыми. Мне не приходило в голову, что есть какая-то причина, по которой другие стартапы не пытаются так быстро масштабировать отдел продаж», — вспоминает Мансон.

«Нам нужен был новый план. Мы знали, что клиентам нравится продукт, и что они готовы платить за него деньги и рассказывать о нём своим знакомым. Но нам требовалось изобрести новую стратегию привлечения пользователей — такую, которая не уничтожит все наши оставшиеся средства», — пишет предприниматель.

Руководство компании решило исследовать две потенциально прибыльные области:

  • Модель, при которой клиент мог приобрести одну нужную ему фотографию, не ведя переговоров с представителем отдела продаж сайта (до этого клиенты могли подписывать только большие контракты на множество изображений).
  • Корпоративные контракты. Среди клиентов Twenty20 уже были Apple, Google, Lyft, Snapchat и другие компании — они с удовольствием заключали длительные контракты на покупку изображений.

Новый план Twenty20 выглядел следующим образом:

  • Сократить штат с 55 до 20 человек.
  • Уволить всех специалистов по продажам, за исключением пятерых, которые сосредоточатся на корпоративных продажах.
  • Начать экспериментировать с небольшими продажами без участия менеджера.

Руководство компании встретилось в офисе стартапа, чтобы спланировать увольнения. «Нам нужно было продумать каждую деталь. Я горд руководящей командой: она позаботилась о каждом сотруднике. Но это было просто ужасно. В тот же день мы уволили 64% персонала. Я собрал всю команду продаж вместе, чтобы объявить им о решении, и на меня смотрели 30 пар глаз, полных шока, разочарования и презрения».

Все эти месяцы мы были максимально открытыми и делились с командой финансовыми показателями. Но не существует способа сказать 35 сотрудникам о том, что они уволены, и обрадовать их этой новостью.

«Всё это было моей ошибкой и полностью моей ответственностью. Я основатель и генеральный директор компании. Я нанял каждого из этих людей, и многих из них я лично обучал. Многие из них оказались настолько добры, что уходя поблагодарили меня за время, что они провели в компании. Другие остались недовольны и слали личные оскорбления тем, кто остался. На страницу компании на Glassdoor посыпались негативные отзывы», — рассказывает автор материала.

«И они были правы. Я подвёл их. Я провел часы, перечитывая каждый комментарий. Я до сих пор не набрался смелости ответить на них», — продолжает он.

Что дальше

По словам Мансона, сейчас компания встает на ноги. Оставшиеся сотрудники получили дополнительные два дня отдыха, чтобы набраться сил. 25 июля 2016 года сервис запустил функцию самостоятельной покупки фотографий для клиентов. В первый же месяц тестирования новой функциональности команда смогла заработать больше, чем с отделом продаж, который состоял из 35 человек.

Синим — продажи коммерческого отдела, оранжевым — продажи без менеджера

Оставшимся пяти сотрудникам продаж, замечает предприниматель, пришлось сложнее других. «Быстро стало очевидно, что продажи — дорогостоящее и сложное предприятие. Это поставило нас в затруднительное положение. Мы обещали команде, что больше увольнений не последует. Мы думали, что результаты переключения на корпоративные продажи станет ясен только спустя месяцы. Но спустя четыре недели стало понятно, что корпоративные продажи слишком сложны и полны неопределённости. Решение было очевидным, но от того не менее болезненным».

Руководству предстояло обсудить следующий шаг. «Стоит ли компании полностью переключиться на продажи без менеджеров или стоит дать команде корпоративных продаж шанс проявить себя? Мы решили, что должны сосредоточиться на том, чтобы как можно быстрее выйти на прибыль — а значит, нужно было сосредоточиться на продажах без менеджеров. И сократить ещё 40% команды».

Мы любили этих людей, они прошли с нами через первую волну увольнений. Я очень им благодарен, но в то же время я очень перед ними виноват. Всё могло бы быть по-другому.

«Я генеральный директор, и моя задача — убедиться, что бизнес стабилен. Что мои люди в безопасности. Я пытался сохранить команду, быстро наращивая обороты. Я верил в скорость. Теперь я понимаю, что дело не в скорости роста, а в скорости обучения. Когда вы чему-то учитесь, часто важно уметь вовремя замедлить темп — иначе вы можете упустить очевидные вещи», — пишет Мансон.

По словам предпринимателя, излишняя скорость чуть не убила компанию. А замедление и сокращение штата позволили:

  • быстрее создавать продукты;
  • быстрее обучаться;
  • делать клиентов счастливее;
  • зарабатывать больше денег.

Уроки

Мэтт Мансон выделил несколько уроков, которыми, по его словам, он хотел бы поделиться с самим собой в прошлом:

  1. «Сначала — продукт и фундамент. Потом — расширение». По словам предпринимателя, компания начала расширяться, как только получила первых платящих клиентов. «Мы решили, что знаем, для какого рынка работаем, и знаем, как привлекать клиентов. Нам стоило замедлить темп и построить фундамент. Нанять лидеров, выбрать инструменты, проанализировать данные».
  2. Тестировать стратегические альтернативы лучше раньше, чем позже. «Решение работать только с внутренними продажами было довольно серьезным. Мы потратили миллионы долларов и обучили 35 продавцов, хотя могли бы потратить 4 недели на тестирование и отвергнуть эту альтернативу».
  3. Важно предусмотреть все расходы заранее. «Есть множество вещей, на которых вы теряете деньги — медицинские страховки, расходы на ПО и так далее. Нужно предусмотреть всё это ещё до запуска».
  4. «На растущих рынках тратьте в два раза меньше денег, чем вы привлекли на очередном раунде». По словам Мансона, после закрытия раунда серии А он поклялся, что его проект не станет одним из тех стартапов, которые тратят все привлеченные деньги. «Это просто случилось. Но больше я этого не допущу».
Статьи по теме
Аналитик RoboForex о том, что происходит на китайском фондовом рынке
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления