[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 23, "likes": 20, "favorites": 34, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "21672" }
Редакция vc.ru
11 326

Как продать стартап корпорации: пример продажи «ВКармане» «Тинькофф Банку»

Колонка основателя акселератора Disruptive.vc

Поделиться

В избранное

В избранном

Основатель акселератора Disruptive.vc Дмитрий Масленников написал для vc.ru колонку о том, как подготовить и довести до конца продажу своего стартапа на примере сделки сервиса для хранения документов «ВКармане» с «Тинькофф Банком».

Мы все уже выучили, что до выхода на IPO или продажи стратегу доживают единицы процентов стартапов. В нашей стране эта статистика, по моим ощущениям, и того хуже.

Есть уже стандартный путь развития и смерти большинства проектов — старт разработки, попадание в инкубатор или акселератор, участие и победы на конкурсах, если повезет, первые инвестиции, если повезет еще, то один-два года работы, далее или масштабирование, выход на зарубежные рынки или смерть после невозможности привлечь следующий раунд инвестиций, и, к сожалению, чаще всего последнее.

Я предлагаю подумать о третьем варианте — продаже стартапа, когда он уже или еще не стал суперзвездой. Тут можно не согласиться, но, на мой взгляд, все-таки лучше синица в руках, чем журавль в небе.

В середине прошлого года мы приняли решение продать нашу портфельную компанию с одноименным продуктом «ВКармане», в течение года вели несколько параллельных переговоров и в итоге в конце прошлого года закрыли сделку с «Тинькофф Банком».

Это был очень интересный и ценный опыт по продаже небольшого стартапа корпорации в России, которым я хотел бы поделиться. Некоторые рекомендации невозможно применить с первого дня создания стартапа, потому что ситуация в нем стремительно меняется, но учесть их при возникновении идеи продать компанию, я считаю, необходимо.

1. По возможности заранее определитесь, что строите капитализационную компанию на продажу, а не дивидендный бизнес для себя. Это важно как с психологической точки зрения, так и стратегически важно для определения плана развития. Это решение повлияет на стратегию развития, основные метрики и ваш фокус внимания.

Мы изначально строили капитализационный бизнес, стартап в чистом виде, делали акцент на росте метрик установок, количества документов в целом и на каждого активного пользователя, на возврате пользователей, не уделяя большого внимания монетизации, практически сразу переведя продукт на фримиум.

2. Прикиньте стратегию на два-три года вперед — кто, почему (ради чего), когда, как и за сколько должен купить ваш стартап и что он из себя к этому моменту должен представлять. В нашем случае, когда два года назад я присоединился к команде основателей «ВКармане», я заранее понимал только часть этих пунктов, но, кажется, самых важных — я видел высокую вероятность продажи продукта, ценностью которого является не выручка, которую он генерирует, а сервисы вокруг данных, которыми обладает продукт. А покупателем должен был стать тот, кто сможет на этих сервисах заработать больше, чем сам продукт.

Иными словами, «ВКармане» — это мультипликатор, на который надо умножить возможности монетизации будущего покупателя, и чем больше эти возможности, тем выше цена, которую дадут за этот мультипликатор.

3. Определите объект продажи — продукт и технология, прибыльный бизнес, база данных, база клиентов, бренд, команда — все вместе или частично. Далеко не всегда покупатель покупает именно то, что продается. Без понимания истинной ценности невозможно правильно сформулировать ценностное предложение продаваемого стартапа и показать правильные метрики. Мы, например, не приняли во внимание ценность бренда — названия, логотипа, лояльности аудитории к бренду «ВКармане», рассматривая его как нечто незначительное для большого покупателя.

4. Поймите для себя свою роль и роль команды после продажи — хотите ли вы перейти в корпорацию при продаже, готовы ли на это, и если да, то на каких условиях. Я упомянул выше, что при переговорах очень важно понять, что именно покупает корпорация в вашем стартапе, потому что часто она покупает вас и вашу команду, а не продукт, технологию, выручку или базу данных.

Вам и всей вашей команде надо определить для себя свое место внутри своего бывшего стартапа, внутри корпорации, которая его покупает или за их пределами. В нашем случае, мы обсуждали с потенциальными покупателями несколько разных схем от продолжения работы в компании после ее продажи (на условиях зарплаты и revenue share) до полной продажи продукта, на чем в итоге и остановились.

5. Cформулируйте правдивую историю или придумайте легенду, почему продается стартап, чтобы она звучала не как альтернатива закрытию компании, а как стратегический шаг вашего развития. Вы уже знаете, что питч лучше продается при рассказе истории, так вот с продажей стартапа все тоже самое, и, желательно, чтобы история была правдивой.

Мы сформулировали обоснование решения о продаже стартапа честно для себя и для потенциального покупателя — стартап не стал ни капитализационно значимым бизнесом на российском венчурном рынке в виду его отсутствия, ни дивидендной дойной коровой, потому что акцент делался на росте целевых метрик количества установок, закачанных документов, возвратов пользователей и ценности продукта, а не на его монетизации. Мы рассматривали для себя как возможность остаться и развивать проект на мощностях монетизации покупателя, так и его полную продажу.

6. Прозвучит банально и очевидно, но все-таки проведите заранее юридическую подготовку к due diligence — соберите все учредительные документы, проверьте все договоры с сотрудниками и разработчиками, проверьте наличие прав на объект продажи (домен, торговый знак, договоры с сотрудниками), согласуйте стратегию с другими акционерами, погасите все задолженности по налогам и уладьте все судебные тяжбы, если таковые имеются. Покупателю будет приятно иметь дело с подготовленным к продаже объектом вместо разгребания авгиевых конюшен, которых обычно хватает в каждом стартапе.

7. Чтобы внести рациональное зерно и начальную точку в переговорах о стоимости, постарайтесь провести собственную оценку стоимости по любой доступной вам методологии, естественно, сделав акцент на тех метриках, которые у вас выглядят лучше всего. Так как бенчмарков на рынке очень мало, практики покупки стартапов у корпораций еще меньше, а основатели сами не знают, сколько стоит, как оценивается и за сколько реально продается то, что они создали, стоимость часто определяется субъективно.

Субъективно, по мнению той стороны, чья переговорная позиция сильнее — продавца или покупателя. Приведите понятные аргументы, обосновывающие цену, продумайте опции при продаже — живые деньги, акции корпорации-покупателя, доля от будущей прибыли, зарплата, опцион или смешанная модель, особенно если вы с командой перейдете в корпорацию. В нашем случае, мы провели оценку, которая складывалась из $Х за каждую установку, $Y за каждый документ и фиксированную сумму $Z, в которую оценили затраты на повторение идентичного продукта.

8. Создайте продающую презентацию с описанием объекта продажи, условий продажи, расчетом и обоснованием стоимости. У нас практически все научились делать инвестиционные презентации, надеюсь, придет время для массового обучения разработке презентаций по продаже стартапов.

Содержание такой презентации: кроме уже озвученного выше, планы, бэклоги и дорожные карты развития продукта для возбуждения фантазии покупателя, выписки и подтверждающие документы о правах собственности на объекты интеллектуальной собственности, если она имеет отдельную ценность, тонкие моменты условий и главная помощь для стороны покупателя — аргументация, в чем может заключаться неочевидная для корпорации ценность покупки вашего стартапа. В своей презентации мы отразили все моменты, которые позволили избежать в переговорах повторяющихся вопросов, а разговаривать только о деталях продукта и сделки.

9. Составьте лонг-лист корпораций, которым потенциально может быть интересна покупка вашего стартапа. Чтобы выполнить этот, казалось бы, очевидный пункт, вы заранее должны ответить на вопрос о том, кто и ради какой ценности может быть потенциально заинтересован в покупке вашего стартапа.

Порой возникают трудности с тем, что команда не может понять сама, кому необходим их продукт. Тут на помощь должен прийти всем известный customer development, также отлично работающий для этой цели — поговорите с корпорациями, коллегами по рынку, экспертами, спросите совета у представителей венчурных фондов и акселераторов.

Как минимум, они могут дать наводку на покупателя, а как максимум, сделать вам интродакшен. Мы выделили для себя потенциальные сегменты в виде банков, страховых, телекоммуникационных и медицинских компаний, как приоритетные с точки зрения ценности владения данными о своих клиентах. Расчет оказался верным, и для банка эта информация оказалась наиболее ценной.

10. Дальше начинается стандартный цикл продаж, хорошо понятный специалистам по развитию бизнеса. Определите имена ЛПРов (лицо, принимающее решение — прим. ред.) в каждой корпорации и путь, по которому вы сможете с ними познакомиться, и проведите первичное общение на предмет потенциального интереса к покупке. Тут нам закономерно повезло в том, что у меня были созданы хорошие отношения с большим количеством правильных людей в больших компаниях, что позволило относительно быстро определиться с потенциалом продажи компании и найти заинтересованных покупателей.

11. Составьте шорт-лист компаний, заинтересованных в покупке, и начните челночные переговоры. Я сторонник честных и прозрачных переговорных позиций. Челночные переговоры и попытки усидеть на нескольких стульях одновременно, стараясь не только продать стартап, но и сохранить отношения на будущее, требуют отдельных коммуникационных навыков и бесконечно продолжаться не могут. У нас было два основных потенциальных покупателя, с которыми мы вели параллельные переговоры, лавируя между обновляющимися предложениями, желанием ускорить ход сделки и нахождения итогового покупателя.

12. Подготовьте шаблоны документов для подписания с каждым потенциальным покупателем. Я рекомендую иметь под рукой всего два документа — NDA и соглашение о намерениях. Первый даст вам возможность хотя бы формально сохранять в тайне инновации самого стартапа и хода сделки, а второй поможет вам иметь возможность для параллельных переговоров при фиксации озвученных каждым потенциальным покупателем предложений. В нашем случае, мы решили избежать этих формальностей, а неформальные связи на рынке способствовали обмену информацией между покупателями, что не шло нам на пользу.

13. Сохраняйте прозрачность для всех участников — это важно для вашей будущей репутации на рынке, ведь корпорации так или иначе могут при желании узнать конкурентные предложения и легко раскусят ваши манипуляции, если вы захотите накрутить цену, назвав нереалистичные условия, полученные от конкурирующего покупателя.

Возвращаясь к пункту выше про честность и прозрачные условия, если бы я пытался манипулировать предложениями нескольких покупателей, они бы быстро это узнали, и кроме текущей сделки пострадала бы и моя репутация, поэтому советую тут держать разумный баланс честности и переговорной позиции.

14. Ведите к сделке каждого потенциального покупателя как единственного до самого последнего шага, не расслабляйтесь даже если по-джентельменски ударили по рукам — сделка может развалиться в любой момент. Это правило актуально для любых переговоров, будь то привлечение инвестиций или, как в нашем случае, продажа стартапа.

До последнего момента говорите всем «да» и продолжайте двигаться к закрытию сделки. При наличии нескольких потенциальных покупателей тонкими моментами являются неравномерная скорость, с которой каждый движется к сделке, и, как следствие, непонимание вашего поведения, когда, например, вы захотите притормозить одного покупателя, идущего быстрее всех, чтобы дождаться тех, кто идет медленнее, но сулит лучшие условия.

#Колонка

Статьи по теме
«Тинькофф банк» купит стартап для хранения документов «Вкармане» менее чем за $1 млн
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления