[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": ["\u043e\u0444\u043b\u0430\u0439\u043d"], "comments": 12, "likes": 14, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "section_name": "default" }
Никита Евдокимов
4 869

«Чтобы открыть компанию в Израиле, нужно получить одобрение от 17 регуляторов»

Интервью с основателем израильской сети кофеен «единой цены» Cofix Ави Кацем

Поделиться

В избранное

В избранном

Израильский предприниматель Ави Кац, которому принадлежит фонд недвижимости Hagshama объемом $650 миллионов, а также кофейни «единой цены» Cofix, дал интервью vc.ru, посвященное запуску франшизы сети в России. Предприниматель сравнил российский и израильский рынок общепита, а также рассказал о том, как вынудил крупные компании снизить цены на продукцию, и поделился списком книг, которые повлияли на его бизнес-мышление.

Ави Кац

В 2008 году Ави Кац продал израильскую сеть магазинов единой цены за $47 миллионов и основал фонд Hagshama, который позволяет частным лицам вкладывать небольшие суммы в строительство глобальных проектов в сфере недвижимости. К 2017 году фонд достиг объема в $650 миллионов, а количество инвесторов превысило 23 тысячи человек.

Первая кофейня под брендом Cofix появилась в Израиле в 2013 году, а за четыре года сеть увеличилась до 150 филиалов. Вся продукция заведения — кофе, кондитерские изделия, бутерброды и суши — продается по единой цене в 5 шекелей (около 80 рублей).

Идея модели единой цены в общепите возникла у Каца во время путешествия по Израилю, когда однажды он решил перекусить на автозаправке, но у него с собой оказалось недостаточно наличных, и он не смог расплатиться за заказ.

Тогда он решил максимально снизить маржинальность и оптимизировать все процессы, чтобы быстрее обслуживать людей в условиях постоянного потока клиентов. Это привело к тому, что в первый год работы Cofix крупнейшие игроки рынка (в частности, сеть Aroma) были вынуждены снизить цены на кофе с 11 до 8 шекелей.

В октябре 2016 года сеть появилась в России, открыв три ресторана в Москве также по модели единой цены, предлагая продукцию по 50 рублей. За ближайшие пять лет Кац планирует увеличить количество ресторанов до 1000 единиц и развить франшизную сеть. Российскими партнерами компании стали пищевой дистрибьютор Melsons Group и компания ADG Group, которая собирается инвестировать $930 миллионов в реконструкцию советских развлекательных центров и превратить их в торговые комплексы, где появятся кофейни Cofix.

vc.ru: Как вам удалось так быстро масштабировать бизнес в Израиле?

Ави Кац: После открытия 150 точек Cofix в Израиле (а для такой маленькой страны это много), я чувствую себя одним из самых любимых публикой людей. Клиентам нравится бизнес, который дает тебе хороший продукт и по честной цене в кафе, которое хорошо выглядит и где ты чувствуешь уважение к себе.

В старом мире розничной торговли, где я уже работаю много лет, ты мог появиться с любым непонятным бизнесом, выделить большой бюджет на рекламу и продавать. В новом мире, в котором мы сейчас живем, если вы не даете и это, и другое, и третье — и хороший продукт, и хорошую цену и уважение — у вас нет никаких шансов оказаться в будущем. А мы говорим о мире завтрашнего дня.

Наши родители читали газету «Правда» и верили всему тому, что там написано. Мы читаем газеты и пытаемся разобраться, найти подвох. Наши дети будут сразу видеть, где их обманывают.

Как удается формировать одну цену и на кофе, и на закуски, и на кондитерские изделия?

Естественно, что себестоимость продуктов не одинакова. И понятно, что мы включаем в меню только те позиции, которые можем продавать по единой цене. Основа идеи, которая легла в появление Cofix, заключается в том, что когда вы делаете тот же бутерброд дома, его себестоимость не превышает 20 рублей.

И если я куплю те же самые хлеб, масло и сыр, но в большом количестве, цена на бутерброд станет еще ниже. В этом вся идея: она лежит на поверхности, об этом знают все.

В старом добром мире продвигалась идея, что если вы покупаете в месте, где готовят еду, то вы обязательно где-то переплачиваете. В новом мире, где есть интернет и все прозрачно, и где всем все рано или поздно становится известно, и почти все учили арифметику в начальной школе, до людей дошло, что это так не работает.

Можно покупать очень хорошие и качественные продукты и продавать их потребителю за 50 рублей. Новаторство заключается в том, что у нас хватило смелости создать новую концепцию: быстрое обслуживание, маленькое место, экономия на всех не необходимых расходах, очень эффективная логистика. И тогда нам удается уменьшить зазор между тем, сколько продукты стоят изначально, и тем, сколько потребитель платит за конечный продукт. Вот и все.

Я очень надеюсь, что если нам это удастся, мы поменяем в России весь рынок, как мы сделали это в Израиле. Если мы провалимся, то детям той массы людей, которая пила кофе у нас, достанется меньше наследства. Но нам до сих пор все удается.

В новом мире люди вроде меня, которым удалось стать богатыми, находятся на таком этапе жизни, когда они думают, какой бизнес выбрать, чтобы с его помощью можно было изменить в мире что-то к лучшему, а не просто заработать.

Наверное, это имеет отношение к моему прошлому, к истории моей семьи. Я создал и продал много компаний, каждая из который в чем-то меняла жизнь людей к лучшему.

В современном мире правительствам не удается менять жизнь людей: они регулируют, они пытаются задать направление. Но кто на самом деле меняет мир — это бизнесмены, люди делающие.

Концепция заведения — это снижение расходов к минимуму. Как различаются статьи расходов компании в России и в Израиле?

В Израиле более высокая стоимость рабочей силы. В России более дорогая аренда. В России на потребительском рынке еще не произошла революция, и сейчас владельцы недвижимости зарабатывают самые большие деньги. На мой взгляд, в будущем это обязательно изменится, потому что всюду это меняется, и владельцы недвижимости перестают зарабатывать больше всех.

Когда такой момент наступил в Израиле?

Сложно сказать. В какой-то момент возник избыток предложения. Это экономика: владельцы недвижимости зарабатывали большие деньги, большие деньги входили в этот рынок, направлялись на строительство новых объектов недвижимости. Возникал избыток предложения, что приводило к конкуренции между владельцами площадей.

Если взять историю за последние несколько десятков лет, то видно, что это повторяющийся круг. Где-то денег больше, где-то меньше. Когда наступает избыток торговых площадей, свои условия диктует рынок. А когда начинается обратная ситуация, то свои условия диктуют владельцы недвижимости.

За 25 лет я видел уже как минимум два таких цикла. Были годы, когда я платил за то, чтобы мне дали право зайти в торговый центр, и были годы, когда торговый центр платил мне. И это постоянно меняется.

Расскажите, где строже требования проверяющих организаций — в Израиле или в России?

Израиль — очень популистическое государство. Представьте себе ситуацию, когда шесть миллионов евреев вдруг внезапно оказались в одном месте, и каждый хочет быть особенным. И каждый член парламента придумывает какие-то законы и какие-то нормы.

Чтобы открыть точку на площади в 30 м², требуется получить добро от 17 регуляторов. Это разные инстанции, которые должны согласовать открытие кафе: что написано на вывеске, как будет подано электричество, соблюдены ли нормы пожарной безопасности и санитарные правила, и так далее. И очень часто происходит так, что разные ведомства предъявляют противоположные требования.

У меня бизнес сейчас по всему миру, и я не встречал более жестких требований, чем в Израиле. В среднем проект строительства крупной недвижимости в Израиле удается реализовать за 15 лет: год строим и 14 лет согласовываем. Семь лет до строительства и семь лет после. С этой точки зрения вы в России живете в райских условиях.

Когда вы начали развивать бизнес в России, что вас удивило больше всего?

То, что средняя цена порции кофе в московских кафе — 200-250 рублей. Если сравнивать покупательскую способность, это как если бы кофе в нью-йоркском Starbucks стоил по $10 (сейчас стоимость чашки кофе колеблется от $2 до $7 — прим. ред). Это создало невероятную ситуацию, которую я неоднократно наблюдал в Москве.

В обычном мире, если брать среднюю и очень упрощенную модель, у вас всегда есть 30% людей, которые живут очень хорошо. 10%, которые живут очень плохо, а оставшиеся 60% населения находятся где-то между этими категориями. В Москве же, как ни странно, нет середки. Вернее, она есть, но очень маленькая — может, 5-10%.

В Израиле также есть категория людей, которая никогда не перестанет покупать кофе за 200 рублей. Они в любой ситуации продолжат пить свой любимый дорогой кофе. Есть средний класс, и мы добиваемся того, чтобы они могли три раза в день купить себе чашку кофе и пару бутербродов, а не покупать одну порцию за 200 рублей.

И есть те 10% населения, которые раньше вообще не могли позволить себе ходить в кафе, а сейчас у них есть такая возможность. По моим оценкам, в Москве доля таких людей — 40%. Поэтому, прежде чем Cofix составит конкуренцию существующим кафе, мы прежде всего увеличим рынок за счет тех людей, которые раньше не ходили в кафе, а теперь придут в Cofix.

Как, на ваш взгляд, различаются покупательские привычки клиентов в Израиле и в России?

Разница минимальна. На 70% меню одно и то же. Но в Москве у нас доля продаж кофе выше, чем в Израиле. Хотя, возможно, это происходит потому, что 50-60% населения Израиля, включая моих родителей, родом из Восточной Европы. Это новая страна, созданная иммигрантами, поэтому вкусы, возможно, коррелируют.

Могу сказать больше: поскольку мы развиваем бизнес во многих странах мира, мы можем сказать, что на 70-80% меню совпадает везде. Это только доказывает, что у нас когда-то были общие предки.

В России компаниям достаточно непросто получить инвестиции. По крайней мере, сложнее, чем в США. Как обстоят дела в Израиле?

С точки зрения нашего бизнеса сказать сложно. У нас компания, которая зарабатывает деньги. Мы работаем в ежедневном потоке прибыли. Поэтому сама наша бизнес-модель не требует инвестиций, за исключением начальных.

На самом деле в России сейчас высокая стоимость капитала. С точки зрения нашей модели, деньги лучше привезти из-за границы, потому что там они стоят дешевле. Кроме того, все компании, которые у меня есть, я финансировал за счет собственных средств. На мой взгляд, все большие успехи, которые зависели от заемного капитала, в определенный момент рушились.

Мой подход прост: я не беру займов. Если мне нужны деньги, я ввожу партнеров. Если я не нашел партнера с деньгами, который думает, что бизнес хорош, то мне стоит задуматься, а хорош ли мой бизнес? Это хороший индикатор: если люди не готовы вкладывать деньги, то к этому не стоит и подступаться.

Какие общие «болевые точки» у российских и израильских компаний?

Главная — персонал. Что в России, что в Израиле есть проблема с персоналом, поэтому модель франчайзинга остается для нас оптимальной, особенно учитывая тот факт, что мы работаем на очень маленькой марже.

Это очень чувствительная модель, и у нас нет права на ошибку. Разница между огромным успехом и огромным провалом — это экономия. В этом вся разница, и поэтому франчайзи, по нашему опыту, работает очень эффективно, и франчайзинг исправляет проблему с персоналом и решает проблему между успехом и провалом: экономия решает все.

Вы никогда не задумывались о том, почему охотничья собака никогда не может догнать зайца? Заяц бежит и спасает свою жизнь, а охотничья собака бежит, потому что ей приказал хозяин.

Расскажите подробнее о вашей модели франшизы и о требованиях к франчайзи.

Для 99% людей, которые пытаются начать свое дело, открывать свое кафе не актуально. Мы построили [фрайчайзинговую] модель «доступно и быстро» — для тех, у кого нет больших денег. Чтобы открыть кафе Cofix потребуется от трех до пяти миллионов рублей.

Это может быть много для тех, у кого денег нет совсем. Но это не много для тех людей, которые собрали стартовый капитал для своего первого бизнеса, но им не хватает его на что-то грандиозное. Надо понимать, что бизнес, не связанный с франшизой — это тяжелая жизнь. Нужно всегда вкалывать. Нужно всегда быть лучше всех. Это не чудо и не фокус-покус, что вдруг — «чик» — и ты стал лучше всех.

Статистика говорит о том, что когда человек сам открывает какой-то бизнес, связанный с продажей еды, он закроется с вероятностью 90% в течение первых трех лет. Если он покупает франшизу, то с вероятностью 90% он останется в этом бизнесе в течение трех лет. Франчайзер в этом случае исполняет роль некоего защитного колпака.

Хорошо, с кофе все понятно. Но как сэндвичи и кондитерские изделия — скоропортящиеся продукты — будут доставляться до франчайзи?

В бизнесе самое главное — идея. Все остальное — это техника, чтобы ее реализовать. Завод производит, логистика доставляет. Это такая же услуга, которую можно купить — как услуги юриста. В тот момент, когда цена и качество продукта тебе известны, нет принципиальной разницы, производишь ли ты их сам, или кто-то производит их для тебя.

Это чисто техника — организовать весь процесс. Логистика ясна и понятна. Когда вы делаете сэндвич дома, вам это стоит одну цену. Когда производите на заводе — другую. Когда в России у меня будет 100 кофеен или больше (как в Израиле) — я построю здесь собственный завод.

В Израиле мы построили завод для сендвичей не потому что мы не могли продолжать покупать их у кого-то другого. Просто мы достигли такого масштаба, что мы уже перестали полагаться на кого-то, кто нас обеспечивал. Когда ты должен получить 30 тысяч свежих сэндвичей каждое утро в четыре утра, ты уже не хочешь рисковать, и начинаешь производить их сам.

Параллельно ты улучшаешь прибыльность, потому что у тебя себестоимость оказывается ниже, но это не самое главное. Цель строительства завода была не сэкономить, а обеспечить надежность поставок.

В конце концов, это не самый сложный продукт — тебе нужно организовать поставку хлеба, начинки и работу. Любой человек, который учился в школе и покупает продукты в супермаркете может посчитать, сколько стоит хлеб и колбаса. Сколько стоит сделать бутерброд, упаковать и доставить.

Это не тяжело. Главное — правильно наладить процесс. Удобство Cofix в том, что у нас на все единая и фиксированная цена. Когда у тебя единая цена, то даже Винни-Пух может работать закупщиком.

Если ты максимум продаешь за 50 рублей, и ты должен обеспечить для своего франчайзи маржинальную прибыль в 50%, то тебе легко посчитать, что максимальная себестоимость любого продукта должна быть не больше 25 рублей. В этом случае в ценах сможет разобраться любой закупщик.

В этом сила подхода единой цены: легко купить и легко продать. Если вы решили зайти в Cofix, то вам не нужно планировать свои расходы или думать о том, сколько денег вы потратите. Вы всегда знаете, что за 100 рублей получите чашку кофе и еду. Это значительно меняет сознание.

Это понятно, но Израиль гораздо меньше России, и там гораздо меньше ограничений для создания логистической сети. Как эта проблема будет решаться в России?

Когда архитекторы планируют построить большой комплекс, они сперва создают маленькую модель, а потом уже на ее основе делают огромный проект. В Израиле мы создали маленькую модель, и сейчас мы будем ее масштабировать в России. Тут у нас все то же самое, только большое. Если мы поняли, что модель хорошая и работает, то она разрастется. Это дело техники.

Учитывая размеры России, нам, возможно, придется строить здесь франчайзинг внутри франчайзинга — то есть будем находить крупных партнеров в регионах, которые станут отвечать за местную логистику. Или же это будет классический франчайзинг, когда мы будем передавать партнеру в управление одну точку, или целый город, чтобы он наладил логистические процессы.

В конце концов, это будет чисто техническое решение. Главное в нашем бизнесе то, что когда вы приходите в какое-то место открывать бизнес вас интересует разница между себестоимостью продукта и конечной ценой для потребителя. И в России она огромна, и может достигать 20 раз, как в случае с кофе.

Чем насыщеннее становится рынок, и чем больше компаний появляется, тем меньше становится разница. Чем больше в обществе открытость к новым технологиям и новым подходам, тем ниже становятся цены.

Взять ту же Coca-Cola. Раньше себестоимость производства и доставки одной баночки Coca-Cola стоила доллар. Благодаря технологиям, сейчас это стоит $0,2. Такое будет происходить и в России: из-за распространения технологий цена будет падать.

Мне кажется, кафе с фиксированной ценой будут тем популярнее, чем дальше от Москвы они будут появляться.

В Израиле тоже есть периферия, и произошло все в точности так, как вы говорите. Спустя три года после появления Cofix в Израиле, рынок себя подкорректировал, и тот, кто не захотел закрываться, тот изменился.

Получилось, что мы улучшили тот товар, которые продавали другие — из-за давления. Теперь там рынок вынужден координировать себя по Cofix, а мы, чтобы выжить, должны постоянно улучшаться. Например, в Израиле в меню Cofix появились суши. Для этого нам пришлось открыть собственный завод, привезти из Китая специальные станки, которые проектировали под нас.

Конкуренция состоит из трех этапов. Первый этап: она тебя злит и раздражает. Второй этап: тебя это подстегивает. А третий: если ты выжил, то становишься лучше. Поскольку мы хотим быть самыми лучшими, мы должны выживать в конкурентной среде.

Кто из конкурентов в Израиле пострадал сильнее всего — крупные сети, или же небольшие точки индивидуальных предпринимателей?

В Израиле произошло нечто новое. Большая сеть кофеен за три месяца до того, как мы открыли первую кофейню Cofix, отменила разницу в цене на «кофе в зале» и «кофе с собой». Как только мы открылись, уже через неделю они снова ее восстановили, чтобы «кофе с собой» был дешевле.

Мы принесли им убыток: они стали терять в день чуть больше миллиона шекелей (16 миллионов рублей — прим.ред). Небольшие кофейни, которые продают кофе, пострадали меньше. Они пошли по другому направлению и стали превращаться в рестораны, стали расширять меню. И произошло разделение: кто хочет поесть, садится в кафе. Кто хочет перекусить и выпить кофе «на бегу» — идет к нам.

Кто пострадал сильнее всего — это небольшие компании, те, которые не смогли изменить свою модель. Даже динозавры вымерли, несмотря на то, что они были сильными и огромными — но они не изменялись. У меня есть склонность к философии. Наверное это потому, что я много читаю. Я один из немногих израильтян, для которых Горький — это писатель, а не парк развлечений.

Какие книги вы посоветовали бы почитать? У вас есть какой-то обязательный список?

Да, такие книги есть, и они очень сильно поменяли меня и мое отношение к жизни. Есть известная писательница-феминистка Айн Рэнд. На меня большое впечатление произвела ее книга «Источник» об архитекторе-индивидуалисте. Я считаю, что она обязательна к прочтению.

Вторая книга — это роман Леона Юриса «Боевой клич», где он рассказывает о своей жизни и службе во время Второй мировой войны на Тихом Океане. Эта книга помогла мне пережить восемь месяцев войны в Ливане, в которой я участвовал, и вернуться более сильным, чем я был. Двое моих сослуживцев очень сильно пострадали рассудком.

Третья книга — это роман французского писателя Анри Шарьера «Мотылек». Эта книга о том, как человек справляется с бесчеловечностью и остается человеком. Он рано остался сиротой, с 14 лет жил в закрытом интернате, в 17 лет перестал учиться, пошел в армию, и не имея никаких шансов, сделал себя сам, с нуля. И физически, и нравственно, и финансово.

Эта книга повлияла на меня: когда я праздновал свое 50-летие, я решил, что буду открывать Cofix. Несмотря на то, что я владел одним из самых крупных в мире фондов коллективных инвестиций в недвижимость (Hagshama Fund — прим. ред) я хотел сделать что-нибудь значительное в жизни.

Какой самый главный урок вы усвоили за свою бизнес-карьеру?

Когда я начал заниматься бизнесом, мне пришла в голову сумасшедшая идея: что люди могут преуспеть в супермасштабах и ни разу не пострадать. Когда я в первый раз оказался абсолютно разбитым и сломленным, я понял, что это была абсолютно сумасшедшая и нереальная идея — добиться успеха без провала.

Я говорил с одним очень пожилым и умным человеком. И он сказал мне: «Карабкаясь наверх, никогда не смотри вниз. Если будешь оборачиваться, всегда будешь бояться высоты еще больше. А когда ты заберешься наверх, то поймешь, что бояться уже нечего».

И это помогло мне вернуться и начать карабкаться снова. Нет ни одного человека, который достиг большого успеха, не потерпев перед этим большого поражения и несчастья по дороге. Моё счастье, что со мной это произошло в очень юном возрасте, и у меня было время время исправить ошибки.

И когда ты карабкаешься наверх, всегда нужно вести себя хорошо по отношению к тем, кого ты встречаешь по пути. Потому что ты еще не раз встретишься с ними по дороге к вершине.

#Офлайн

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления