[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0435\u0439\u0441\u044b"], "comments": 46, "likes": 28, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "21959" }
Редакция vc.ru
16 824

Кейс из России: Как томский стартап Supl.Biz за год увеличил выручку с 500 тысяч до 2 млн рублей в месяц

Основатель торговой площадки для бизнеса Supl.Biz Евгений Дьяченко рассказал, как их проект привлекал инвестиции, расширялся, пытался выходить на международный рынок и в результате достиг выручки в два миллиона рублей в месяц.

Евгений Дьяченко

Введение

Год назад мы рассказывали, как наш проект — электронная торговая площадка для бизнеса Supl.Biz — добежал по выручке с нуля до 500 тысяч рублей за 2015 год, как мы искали инвестиции и проходили акселерацию ФРИИ. Мы продолжаем стабильно расти, в 2016 году достигли выручки в два миллиона рублей в месяц, и, по нашим оценкам, в течение года при помощи площадки было заключено сделок на 500 миллионов рублей.

Напомню, Supl.biz помогает компаниям покупать и продавать любые товары и услуги для бизнеса оптом. Заказчику она дает возможность быстро найти поставщика с выгодными для него условиями, а для поставщиков предоставляем канал продаж с низкой стоимостью привлечения клиента.

Привлечение инвестиций

В начале 2016 года мы искали инвестиции в размере 1,6 миллиона рублей. Эти деньги нам были необходимы для проверки ряда гипотез и роста, а также в качестве софинансирования по программе «Старт-2» Фонда Бортника.

На мою прошлую публикацию в vc.ru откликнулся частный бизнес-ангел. Мы провели несколько бесед по Skype, а затем встретились в Москве. Ему было интересно инвестировать большую сумму и получить 20% компании или более. С каждыми последующими переговорами он «отжимал» все лучшие для себя условия. В итоге для нас это перестало быть интересным.

Чтобы повлиять на инвестора, я решил предпринять рискованный шаг: вложить все имеющиеся деньги в дополнительный канал, чтобы резко вырасти по выручке, показать хороший рост и договориться на изначальные условия, которые были нам более интересны.

На тот момент мы протестировали гипотезу, что можем привлекать поставщиков, обзванивая все компании России по справочнику. Чтобы эти компании дали существенную выручку, мы наняли еще несколько сотрудников и арендовали еще один кабинет. Риск был в том, что в масштабе целого отдела что-то может пойти не так, как в ходе тестирования гипотезы. Ведь тогда у нас совсем не было денежной подушки безопасности на случай непредвиденных расходов.

У нас все получилось. Новый отдел увеличил выручку на 40% за месяц. Однако инвестора это не впечатлило, и у нас сложился неприятный разговор: «Мы уже договорились, а я пытаюсь изменить условия». Тем не менее после роста выручки почти до одного миллиона рублей его условия были для нас неинтересны, и мы отказались от работы с этим инвестором. Возможно, дополнительным фактором в решении вопроса послужило то, что мне неприятно работать с партнерами, которые на каждой встрече пытаются диктовать условия, невыгодные нашей компании.

Со дня основания Supl.biz за нашим развитием следил мой друг Дмитрий Прокопьев. После того, как мы отказались от работы с бизнес-ангелом, он решил не упускать случай и инвестировать нужную нам сумму (1,6 миллиона рублей за 6%), тем более, что мы показывали хороший рост.

Празднуем рекорд по выручке

ФРИИ как соучредитель остался довольным нашим развитием и, не желая размытия их доли, добавил 120 тысяч рублей на тех же условиях. В конце августа мы подписали документы в Москве в присутствии нотариуса (к сожалению, с 2016 года обязательным условием является присутствие всех учредителей в одном месте с нотариусом).

Следует отдать должное моему кофаундеру Алексею Красноперову (наш технический директор), который обсуждал со мной все эти вопросы и отмечал, что поддержит любое мое решение.

Расширение компании

Как показал опыт в секторе B2B — наиболее эффективно работают именно телефонные звонки, которые в течение года мы продолжали масштабировать на привлечение заказчиков. Таким образом, например, мы привлекли «Сбербанк» (Северо-Западное отделение) — они могут размещать заказы до 500 тысяч рублей без тендерных процедур и стали использовать для этого нашу площадку (пока не так активно, как хочется).

Для «Сбербанка» мы реализовали дополнительную функциональность: мастер-профиль для централизованного управления закупками, автоматическую генерацию коммерческих предложений в виде PDF-файла (обязательное условие для госкомпаний иметь несколько таких КП при выборе поставщика без конкурса). Мы пытаемся выйти на другие подобные компании, но пока безуспешно — не понимаем как. Если у читателей есть идеи — буду благодарен.

Как я уже упоминал, у нас появился отдел привлечения поставщиков. Изначально это направление работы как гипотезу тестировал Александр Приходько — наш новый сотрудник, накануне закрывший свой собственный бизнес (производство мужских бабочек). Он пришел со словами: «Хочу работать именно в вашей компании все равно на какой должности». Саше было важно работать и развиваться в компании с большими перспективами. После тестирования гипотезы он стал создавать отдел и руководить его работой.

После того, как мы нашли практически неиссякаемый источник поставщиков, то поняли, что необходимо больше заказов. Тогда уже работала контекстная реклама, и мы ее постепенно расширяли, но там заказы достаточно дорогие, также нужны были дополнительные каналы.

Появилась гипотеза, что мы сможем привлекать заказчиков холодными звонками. Есть локальный бизнес, например фитнес-студии, студии красоты и тому подобное. Они заказывают много полиграфии, так как им нужна локальная реклама. Мы стали звонить в такие компании с посылом: «У нас вы сможете найти поставщика с ценами ниже, чем у вашего действующего». И это сработало. Таким образом, мы смогли привлекать заказы примерно по 100−150 рублей, а зарабатываем мы на заказе в среднем 150−200 рублей.

Попытка выхода на международный рынок

На российском рынке общая схема нашей работы к тому моменту выглядела следующим образом: заказы мы привлекали по телефону или контекстной рекламой, то есть, в свою очередь, вызывали по цепной реакции другие заказы (поставщики становились заказчиками). Поставщиков привлекали звонками и письмами. Казалось бы, простая схема. Так мы решили потратить небольшую сумму денег на тестирование этой схемы на иностранном рынке.

Сначала мы выяснили, что можем привлекать поставщиков звонками на английском языке. Специфика в том, что, когда на американском континенте рабочий день — у нас в Томске глубокая ночь. Мы разместили вакансию оператора колл-центра со знанием английского языка и ночным графиком работы. Нам повезло — откликнулся индиец Анжело, который на родине работал в колл-центре американской авиакомпании, а сейчас учится в Томском политехе.

Последовала серия бессонных ночей. Признаюсь, основной удар достался Саше Приходько, которого мы назначили директором по развитию — в его основные функции на тот момент входили проверка гипотез и исполнение методики HADI-циклов.

Саша дал Анжело наш русский скрипт и его перевод. Почти все звонки мы делали по такой схеме: один звонит, второй слушает и правит скрипт. Сначала Анжело импровизировал, поэтому звонки не шли — регулярные отказы. «Анжело, давай слово-в-слово, как в скрипте» — и сразу начались согласия. Любопытно, что наш российский скрипт в дословном переводе работал на английском языке.

Отлично, поставщиков привлекать можем, теперь нужно протестировать привлечение заказчиков. Осуществлять звонки подключился наш сотрудник Артем, свободно владеющий английским. С 12 до 21 часов Артем совершал звонки на русском языке, а с 21 до 5 утра на английском.

К сожалению, мы так и не смогли привлекать заказчиков «на холодную» по той же схеме, что работала на российском рынке. Сложилось впечатление, что в США и Канаде всех обременяют холодными звонками и они просто перестали работать. Мы смогли взять только заказы на печать у американских синагог (видимо, им редко совершают холодные звонки). Но синагоги — это не емкий канал. Гипотеза не подтвердилась.

Мы решили временно свернуть нашу международную экспансию, пока не найдем дополнительные каналы на российском рынке. В этом году планируем предпринять вторую попытку.

Отдел продаж и помощь консультантов

В начале 2016 года в отделе продаж было несколько сотрудников, но 70% продаж совершал один менеджер — Никита. Новые менеджеры появлялись из числа сотрудников других отделов: на пару часов мы отправляли человека слушать Никиту, а затем отправляли продавать по телефону. Если менеджер за две недели отбивал свою зарплату, то продолжал работать дальше, если нет — переводили обратно в «родной» отдел.

Мы понимали — что-то не так, и нужно выстраивать отдел продаж, чтобы каждый менеджер мог продавать как Никита. Но ни у кого в компании не было опыта создания отдела продаж, поэтому мы решили привлечь людей со стороны. Я сделал публикацию в соцсетях — откликнулись несколько томских консультантов. В идеале мы искали человека с 20-летним опытом работы в продажах, в том числе в построении отделов, который бы, засучив рукава, поставил нам все процессы.

Поговорив с несколькими консультантами, мы остановились на компании «Бизнес-класс», которой руководит Анна Цыплухина. Первый месяц консультанты занимались диагностикой нашего отдела продаж, общались с менеджерами, слушали звонки, параллельно обсуждая с нами, что и как следует менять.

Ниже короткий список изменений в работе отдела:

  • Оклад стали платить не за часы, а за количество и качество звонков, совершенных ежедневно. Идея в следующем: если менеджер будет стабильно осуществлять полсотни звонков в день определенного качества, то продажи не могут не пойти.
  • Качество звонков стали оценивать по чек-листу: примерно 25 пунктов, по каждому из которых можно получить минус или плюс. Впоследствии сгруппировали до 15 пунктов. Для контроля за процессом поставили на эту задачу компетентного человека.
  • Перед началом работы менеджер продаж проходит аттестацию по списку вопросов, а после — систематические тренинги и фидбэк от сотрудника, который слушает звонки и оценивает по чек-листу.
  • Вместо «Google Таблиц» (как база клиентов) создали удобную CRM для менеджеров, которая тесно интегрирована с сайтом и подсказывает, какому пользователю следует звонить. Панель руководителя в CRM агрегирует данные и позволяет прогнозировать продажи.
  • Ввели более понятные этапы воронки продаж: «необработанный лид», после первого контакта «выявление потребности», в конце выявления потребности делается оффер, поэтому следующий этап — «остались возражения», далее — «возражений нет», «счет в оплате».

Честно сказать, у нас не получилось реализовать схему, чтобы пришел кто-то опытный со стороны и все сделал — делать почти все пришлось самим. В реформировании отдела продаж приняли участие почти все руководящие сотрудники компании. Консультанты сыграли роль катализатора изменений. Еще до привлечения их к работе я писал в блокноте, что необходимо сделать с отделом продаж. Спустя пару месяцев я перечитал эти записи и понял, что в процессе сотрудничества с консультантами уровень понимания задачи вырос на порядок — мои старые записи казались детскими.

Тренинг отдела продаж с консультантами в воскресенье

После внедрения CRM у нас стал накапливаться статистический материал, который мы стали использовать для оптимизации работы отдела продаж. Например, мы поняли, что основная часть продаж совершается в рамках десяти звонков, а если делаем больше 20, то шанс продажи падает до 1%.

Затем мы построили корреляцию между количеством звонков до «счёт в оплате» и количеством звонков, необходимых для перевода лида в «остались возражения». Как выяснилось, если мы не доведем лида до состояния «остались возражения» за пять звонков, то мы не продадим в рамках и 20, а значит, что расходы на него будут настолько большими, что проще отказаться.

Сейчас у менеджеров в CRM есть пять кнопок состояния, в которое они могут перевести лид. И если попытки на этапе воронки заканчиваются, то кнопка исчезает и остается выбор: перевести его в следующее состояние или в «отказ».

Появление элементов системного бизнеса

Наши сотрудники, возможно, немного страдают от того, что мы, успешно проверив какую-то гипотезу, в дальнейшем меняем в соответствии с ней работу целого отдела. Сопровождаем это словами «Ну мы же стартап!».

Когда в компании работает основатель и несколько первых заряженных сотрудников, то все изменения проходят быстро. Когда в процесс включены уже несколько десятков человек, то руководитель не успевает быстро переключить их задачи, а затем проконтролировать, что все делается по замыслу. Поэтому появляются элементы системного бизнеса.

После введения чек-листа, регулярной прослушки звонков и аттестации в отделе продаж мы начали масштабировать эти инструменты на все остальные отделы. Зарплата почти всех сотрудников имеет сдельную составляющую (за результат), на нее также влияет оценка по чек-листу и результаты аттестации. В каждом отделе есть сотрудник, который прослушивает записи звонков, обучает новых работников, дает им обратную связь.

Кстати, для обучения оказалось очень полезна такая схема: к новому сотруднику, который совершает звонки, присоединяется его наставник и через вторые наушники слушает разговор с пользователем. Одновременно он может давать подсказки (например, указать в сценарии разговора верный пункт), а по окончанию беседы провести работу над ошибками.

У нас есть корпоративная «Википедия» (на основе Google-сайтов), где мы стараемся систематизировать всю информацию о всех бизнес-процессах, а также описываем работу сайта. Недавно мы наняли технического писателя, чтобы этот процесс проходил более системно.

Еще год назад я не мог подумать, что у нас будет технический писатель — для меня это был сотрудник из разряда «специалист по охране труда». Со временем наш сайт начал становиться настолько сложным, что ни я, ни какой-либо другой специалист нашей компании исчерпывающе не понимали, как все работает. Разработчики стали тратить значительную часть времени, объясняя коллегам специфику работы разных функций.

Когда растет количество сотрудников, растут и сопутствующие расходы (помимо ФОТ). Но оказалось, с ростом компании можно улучшить для себя условия работы с действующими поставщиками. Например, мы получили скидку 20% на офис, нашли телефонию в два раза дешевле (для примера, ежемесячно мы тратим около 50 тысяч рублей на связь). Об этом я подробно писал в своей заметке в блоге.

Поддержка бизнеса

В нашей стране принято считать, что условий для предпринимательства нет, бизнес душат. Хочу добавить позитива — вдруг это сподвигнет кого-то запустить собственный стартап.

Ранее я писал, как мы получили 1, 4 миллионов рублей от ФРИИ, из которых 600 тысяч рублей отдали обратно за услуги акселерации, но эту сумму нам возместил томский кластер (полное название — инновационный территориальный кластер «Фармацевтика, медицинская техника и информационные технологии Томской области»). Оплату услуг консультантов (150 тысяч рублей) нам он также возместил.

В конце 2016 года мы выиграли конкурс «Старт-2» от Фонда содействия инновациям (Фонд Бортника): получили 1,5 миллиона в декабре минувшего года и еще 1,5 миллиона через полгода. Через год можем рассчитывать на «Старт-3» в размере четырех миллионов. Гранты оформляются сложно и долго, отчетность по ним сложная, но по сравнению с другими проблемами предпринимательства — это обычная рутинная работа. Некоторые мои знакомые успешно аутсорсят эти задачи.

В декабре мы также выиграли томский конкурс «Перспектива» и получили 372 тысячи рублей от Фонда развития малого бизнеса ТО в качестве субсидии на аренду офиса. Весь 2016 год мы как ИТ-компания платили 20% взносов с заработной платы (напомню, обычная ставка 30%). Теперь мы получили аккредитацию Минкомсвязи и с 2017 года будем платить взносы всего 14%. Детально можно об этом почитать в этом материале. Для получения льготы мы, кстати, заполнили примерно два листа, на это ушло не более часа.

Подводя итог, могу сказать, что в России хорошо поддерживают инновационный бизнес. Особенно, если этот бизнес растет по выручке — показывает, что его продукция действительно полезна людям.

Наш рост

За два года с начала монетизации мы неплохо выросли, но хочется расти значительно быстрее. Мой партнер Дима Прокопьев постоянно напоминает (за что я очень благодарен), что сейчас наш бизнес находится на уровне шаурмечной у метро, а до масштабов Alibaba нам очень долго работать. Можно сказать, что мы еще не начали этот путь.

Дальнейшее наше развитие будет направлено на рост количества заказов, поэтому мы будем фокусироваться на привлечении отделов закупок и снабжения на площадку, больших компаний как «Сбербанк». Мы планируем провести оптимизацию сайта для поисковых машин. Кроме того, хотим предпринять вторую попытку, надеюсь, более успешную, выхода на зарубежный рынок. Наша цель на 2017 год — увеличить выручку до десяти миллионов рублей в месяц.

#Кейсы

Статьи по теме
Кейс из России: Как торговой площадке Supl.biz удалось монетизировать проект и выйти на окупаемость
Льготы для ИТ-компаний: почему айтишником в России быть выгодно
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления