[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 19, "likes": 40, "favorites": 36, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "22280", "is_wide": "1" }
Никита Евдокимов
10 065

«ИТ-компании слишком крупные, чтобы быть честными»

Создатель фреймворка Ruby on Rails об изъянах американской стартап-экосистемы

Создатель фреймворка Ruby on Rails и сооснователь системы управления проектами Basecamp Давид Хейнемейер Ханссон опубликовал в блоге на Medium продолжение своей колонки о том, почему мир, в котором живёт большинство современных стартапов, кажется ему надуманным и неправильным. Он критикует современные ИТ-компании за стремление к безграничному росту за счет простых людей, а также за навязывание обществу ложной морали.

В пантеоне Кремниевой долины нет бога важнее, чем бог роста. На его алтарь не жаль возложить самые пышные дары. Пока ваш бизнес растет по экспоненте, вам простят все грехи на выходе из инвестиций.

Сквозь призму кривой роста поглощение мира становится не просто девизом для ИТ-продуктов, но миссией для каждого вдохновленного «единорога» и его бизнес-модели. Оборот «стать виральным» принял неожиданно прямое и удивительно буквальное значение.

Цель вируса — распространяться как можно быстрее, угнетая как можно больше соседних клеток. Как же так получилось, что такой пагубный энтузиазм стал высшей целью для целого поколения предпринимателей? Благодаря регулярной материальной мотивации. И сейчас нет мотиватора сильнее, чем потенциал.

Чтобы считаться успешной раньше, компания должна была представить текущую прибыль и многообещающие планы на будущее. Сейчас такой микс считается старомодным и недостойным упоминания. Теперь все дело только в потенциале.

Конечно, это явление возникло не вчера. Мы не можем винить нынешний хлеб за почву, испорченную пять урожаев назад. Фокус только на потенциале, без учета текущих аспектов, взращивался некоторыми из наших сегодняшних компаний-гигантов.

Такими, как, например, Salesforce. Компания показала, как долго можно прожить на одном только потенциале. И насколько большим и экспансивным ты можешь стать, не заботясь о величине прибыли, если она вообще есть.

Это пример того, как стать «успешным»: для этого нужно на протяжении чуть больше десятилетия жить без прибыли, расти, словно вирус, поглощая другие компании ради экспоненциального роста. (Salesforce была основана в 1999 году. Спустя пять лет — вышла на IPO и привлекла $110 миллионов. В первом квартале 2015 года Salesforce впервые заявила о прибыли: $4 миллиона при выручке в $1,51 миллиард — прим. ред.)

Потенциала никогда не бывает много. Всегда найдется другая идея или сфера, которую можно поглотить. Но это прямой путь к регрессу.

Как давно вы в последний раз играли в Angry Birds? Приложение превратилось в болото темных маркетинговых шаблонов. Оно старается подтолкнуть вас к очередной покупке внутри игры. И это прекрасный пример того, что случается с продуктом, когда продукт-менеджерам приходится выжимать все больше прибыли из все менее плодородного источника, чтобы выполнить годовой план. И заработать в этом году больше, чем в предыдущем.

Здесь напрашивается параллель с гороховым супом. Что если мы уберем три горошины? Никто не заметит. Фабрика сэкономит несколько миллионов, а предложивший эту идею руководитель получит свой ежегодный бонус. Ничего страшного, правда? Но одного победоносного квартала недостаточно. В году четыре квартала, в десятилетии — сорок. В каждом из них компания должна создавать и превосходить ожидания.

Поскольку исходное предположение заключается в том, что рост — это всегда хорошо, рост всегда неограничен, и если вы не растете то обречены на гибель. Плыви, или утонешь: брода нет.

Это безликость морального упадка. Никто целенаправленно не планировал превращать Angry Birds образца 2009 года в Angry Birds образца 2017 года. Но это произошло: необычная и оригинальная игра превратилась в скверный игровой автомат. Если убирать горошину за горошиной, гороховый суп рано или поздно превратится в воду.

Другого мы ждать не можем. Требуется нечеловеческая воля, чтобы противостоять инвесторским ожиданиям роста в конце квартала. Список героев комиксов, которым под силу справиться с этой задачей, настолько короток, что мы обожествляем тех немногих руководителей, которым удается держать оборону. Например, Стива Джобса. (И кто знает, что произошло бы с ним через десять-двадцать лет, будь он жив).

Помните слоган Google «Не становись злом»? Медленно, но верно он собрал так много исключений и предупреждений, что ему требуется пояснение. Такое же запутанное, как любое лицензионное соглашение. Принципы не выдерживают разложения реалий рынка и ожиданий в долгосрочной перспективе. Плотины не выдержат, и наружу прорвутся хорошие намерения.

Но вернемся к материальной мотивации. Дело не только в инвесторах, у которых есть свои сроки возврата вложений, но и в налоговых льготах, которые поощряют рост капитализации, а не прибыли. Какой болван захочет зарабатывать $10 миллионов в год, отдавая государству 52,5% от прибыли, если можно увеличить стоимость компании и обменять свою долю на сотни миллионов долларов, заплатив всего 15%?

Сложно поспорить с тем, что члены советов директоров, основатели и их финансисты не движутся вслед за «доброй рукой» мотиваторов. Вот почему все только и говорят, что о росте, а ликвидационная стоимость теперь ничто. Более того, в некоторых случаях она может нанести росту ущерб.

Если оценка вашей компании основана на мечтах и надеждах, то реальность может оказаться опасным и нежелательным конкурентом. Гораздо лучше обратиться к экспоненциальной кривой роста и дать волю воображению. И тогда огромные инвестиции окажутся где-то не за горами.

Учитывая распространенность веры в рост и потенциал, не удивительно, что когда несколько лет назад наша компания 37signals отказалась от всех продуктов, кроме Basecamp, то мы столкнулись с негативной реакцией. Поскольку в этом списке были и прибыльные продукты, то нас по умолчанию стали считать сумасшедшими, раз мы собирались убить их. Сумасшедшими, потому что мы отказались от их роста.

Философию тех комментаторов можно изложить так: «Если что-то приносит доход, то ваш священный долг — продолжать доить и выжимать этот источник до последнего цента. А затем найти новый».

Для этого существует витиеватый термин «фидуциарные обязательства». Расти нечеловеческими темпами — это не просто цель, но обязанность. Моральный долг перед рынком. А как гласит теория: «Рынок — это все мы». Поэтому в действительности вы служите обществу.

Все, что плохо, может снова стать хорошим, стоит лишь сменить оттенок ваших очков. Если вы чувствуете, как что-то гниет, вам просто нужно сменить установку. Тогда все станет ясно, как туман: все дело в бизнес-этике.

Истинный кукловод позади стандартизации целей предпринимателей — это теория диверсификации. Теперь решения принимаются в интересах не отдельной компании, ее сотрудников и клиентов, а в интересах венчурных фондов.

Фонды — это конвейер, через который прошли фактически все ставшие публичными ИТ-компании. Это гладиаторская арена с откровенной целью: если неудачу терпят недостаточно компаний из портфолио фонда, то он старается недостаточно хорошо. Не мечтает о великом.

Это гипер-эволюционный процесс, который вознаграждает самых виральных, самых добывающих и самых аддиктивных особей в породе. Здесь ключевая мера — это вовлеченность. Кому какое дело до добродетели предпринимательства, если ваш продукт вызывает максимальное привыкание?

«Вовлеченность» — это не новое слово. Это просто новый эвфемизм, который мы теперь используем вместо «привлечь внимание». (В оригинальном тексте — engagement и capturing eyeballs — прим. ред.) Мне кажется, что то выражение было слишком резким и правдивым, чтобы пережить санитизацию ИТ-индустрии.

Эта коллективная экосистема учится с невероятной скоростью, включая то, как подавать себя с лучшего ракурса, чтобы вызвать как можно меньше скептицизма. Теперь у нее есть новые слова, которые позволяют спрятать на видном месте старую схему. Нормализация в общественном сознании спорных мотивов — это ключевой фактор для следующей итерации, которая позволит ИТ-компаниям действовать без препятствий.

Каждый новый венчурный фонд конкурирует не только с выжившими после гибели предыдущего, но и с более алчными соперниками. Поэтому сегодня так страшно смотреть на то, что происходит с ценностями и принципами.

Если такой порядок вещей сложился к 2016 году, то что же тогда будет в 2020-м году? А в 2030-м? Мутации продолжатся. И они ни за что не остановятся до тех пор, пока каждого из нас не пропустят через воронку продаж и не превратят в услужливого покупателя, бросив в грязь к ногам роста.

Инновация, риск и мораль упаковываются с еще большей эффективностью благодаря акселераторам. Они берут сырые ингредиенты, отдавая предпочтение тем, чей путь хоть отдаленно похож на Цукерберга, и превращают их в охраняемые наборы стартапов.

Оказывается, что упаковка — это отличная бизнес-модель, которая позволяет тратить много мелких сумм в обмен на семипроцентную долю в компании. И если вы упакуете достаточно предпринимательских продуктов, то у вас получится прекрасная статистическая таблица.

Кроме того, вам придется познакомить новобранцев с ценностями и практиками самых успешных выпускников прежних лет. Акселераторы культивируют генетически модифицированные, клонированные и привитые стартапы, которые дадут им больше всего шансов на урожай.

Но что делать добросовестным уклонистам? Время не ждет никого, и только луддиты думают, что в их домах никогда не появятся кнопки для заказа товаров от любимых брендов. За ними будет скрываться дружелюбный бот, который станет фиксировать в своем облаке ваши привычки, предпочтения и удовольствия. Кстати, словосочетание «извлечение информации» (data mining) тоже было успешно заменено на более аппетитное «машинное обучение».

Кто же помешает человеку или машине учиться? Да кто ты такой, digital-террорист?

Точно также говорят и стартапы: «Если мы не будем обучать наши системы, то мы потратим деньги на ветер». Видел ли мир более ненасытное оправдание для невинной бизнес-практики?

Может, не все стартап-сообщество должно фокусироваться на совершенствовании самой виральной супербактерии? Вдруг станет слишком поздно, и ее последнее поколение станет пожирать мир на самом деле? Что если вместо этого нам стоит взглянуть на «умеренные» стартапы и их потребности?

И снова, разве вы не знаете, что компании, которые оцениваются по потенциалу в будущем, не отражают реальность? Я знаю, и я не согласен с этим. Конечно, взаимосвязь настоящего и будущего — это рациональная смесь. Но механизм сломан в том месте, где настоящие полностью обесценивается зовом будущего. А прошлое, благодаря которому мы оказались там, где оказались, — игнорируется или забывается.

Можно совершать ошибки, но завтра настанет абсолютно новый день, никак не связанный с предыдущими днями. Получается постоянный цикл прощения грехов, который сопровождается коллективной амнезией прошлых проступков. Так эффективнее.

ИТ — это не единственная сфера, где компаниям трудно расти. Поэтому нам стоит поучиться, изучая рынки, которые сталкиваются с тем же давлением. Возьмем, например, фармакологию.

Разработать новое лекарственное средство для массового рынка — это рискованное предприятие, поэтому в случае успеха мы вознаграждаем авантюристов патентной монополией. Но это временно, и когда ограничение снимается, на рынке появляются лекарства-аналоги, которые несут прогресс без бремени максимизации прибыли.

Что если бы мы задумались о том, как внедрить нечто подобное в сфере ИТ? Как нам сделать так, чтобы появились аналоги Twitter, Facebook и Google? Какие технологические изменения потребуются, чтобы можно было поддерживать продукт уровня Twitter с бюджетом, как у «Википедии», и получать доход не от рекламы, а в виде пожертвований? Что если следующая «Большая идея» больше похожа на email, чем на огороженные корпоративные садики современности?

На инфраструктурном уровне мы уже сделали кое-какие изменения. Программное обеспечение с открытым кодом сделало технологические и алгоритмические преимущества программного обеспечения с закрытым кодом более доступными. Причем со впечатляющим коммерческим успехом.

Сейчас гораздо проще радоваться смерти одного ИТ-продукта, чем оплакивать ее, потому что благодаря оставшемуся интеллектуальному наследию его место займут десять других. Кроме того, раньше в стартап-культуре слишком много внимания уделялось личному риску предпринимателя и его первых сотрудников. Причем настолько, что от этого начинало тошнить. Сейчас этого внимания стало меньше, потому что стало меньше и рисков.

В индустрии появилось столько денег, что большинство предпринимателей ничем не рискуют. По крайней мере — с точки зрения финансов, если не морали, времени или возможностей. Отчасти, ошибки прославляются потому, что системе для выживания необходимо перерабатывать жизнеспособные тела как можно быстрее: «Ты потратил три года на стартап и прогорел? Ничего страшного. Вот тебе утешение, перезагрузка и новый мешок с деньгами, попробуй снова. Ты как раз вовремя, я открыл следующий инвестиционный фонд».

Отчасти, это хорошо. Чем меньше риск, тем больше (в теории) людей смогут поучаствовать в стартап-лотерее. Но есть и недостатки — легкие инвестиции провоцируют отстраненность. Если ты всегда можешь начать сначала, то скорее всего, ты не станешь задумываться о совершенной ошибке.

Возможно, нам стоит переосмыслить институт персональной ответственности. Когда предприниматель полностью отстраняется от последствий принятых им решений, в мире не становится больше столь необходимой ответственности.

«Но это трудно», — могут возразить ИТ-предприниматели. Конечно, это трудно. Не в последнюю очередь потому, что многие пытаются смягчить трудности бизнеса с помощью настольного футбола, игровых комнат и бескаркасной мебели разных цветов и размеров. Чем больше вещей отвлекает от истинной природы предпринимательства — тем лучше, считают они: «— Что насчет поднимающегося класса автоматронов? — Обсудим позже, я опаздываю на звездный этаж — там будет битва на бластерах Nerf».

К слову о классе автоматронов. Сейчас с простыми людьми обращаются так, словно они шестеренки в механизмах доставки и транспортировки. Добавьте сюда требования к оценке их качества, как в сериале «Черное зеркало». «Твой рейтинг упал ниже 4,7 пунктов? Похоже, ты в беде». Никаких объяснений. Ни места для человечности или слабости. Просто натяни улыбку и хорошего тебе дня.

В этом тоже есть моя вина, как и любого человека. Когда я впервые открыл для себя Uber, я был в восторге. «Больше не нужно контактировать с водителем, искать деньги — ты просто садишься, надеваешь наушники, а затем выходишь», — думал я.

Но не все, что проще — лучше. Контакт — это взаимодействие, соприкосновение человеческих душ. И в бесконтактном мире мы еще удивляемся — как кто-то мог проголосовать за Brexit или за кандидатуру Дональда Трампа. Это не было бы такой загадкой, если бы мы не прилагали все силы, чтобы изолироваться от остального мира.

Пока что мы скрываемся за фантазиями и эвфемизмами: «Нет, нет, водители Uber — не шестеренки, а независимые предприниматели. Они сами выбирают сколько часов в неделю им работать — 60 или 80, чтобы свести концы с концами. Разве мы не освободители?».

Мне кажется, что это самая коварная часть, которая касается всех решений ИТ-лордов. Это фантазия, что их будут встречать, как освободителей. Новые боссы ничем не отличаются от старых, за исключением того, что теперь у них в руках не длинная палка, а длинный алгоритм.

Они деперсонализируют наказания, но наказывают по-старому. Возможно, старый босс таксистов был придурком. Но у него хотя бы было лицо, и они могли наорать на него. А вы пробовали когда-нибудь кричать на алгоритм?

Это очередной маштабный эксплуатационный проект. И под «эксплуатацией» я понимаю не кандалы и оковы (хотя здесь тоже есть о чем поговорить), а то, что ИТ-элита наживает миллионы, платя обычным людям копейки.

Они наживаются на людях, которые не живут, а влачат существование. Но мы почему-то считаем Uber и подобные сервисы не современными «галерами», а свидетельством подлинного прогресса. А каждый, кто думает иначе, выглядит «чудилой», как заметил писатель Майкл Фоли в книге «Эпоха абсурда».

Конечно, существуют люди, которые лично (или финансово) заинтересованы в том, чтобы сдерживать распространение инноваций. Но также существуют и объективные причины, по которым деятельность стартапов в жилищной и транспортной сфере ограничивается на законодательном уровне. Это мешает Uber и Instacart превратить всех нас в «рабочих по совместительству».

Эксплуатируют не только водителей Uber или соседей, рядом с которыми сдается жилье через Airbnb. Благодаря алгоритмизации новостной ленты, которая проводится по указу «Дома Facebook», эксплуатируют всех нас. Им нужно больше вовлеченности, больше гнева, больше информационных вбросов, чтобы в конечном счете мы проводили в соцсети больше времени.

За продвижением нового миропорядка стоит кучка монополистов. Поэтому экономические разногласия тут вряд ли возможны. Неужели вы хотите быть чудаком без аккаунта в Facebook? Или занудой, который останавливается в мотелях и ловит такси на улице? Конечно же нет. Вы же модник. К тому же, все стоит делать через приложения.

В этом наша вина. Наш выбор — наши доллары. Каждая покупка — это голос в пользу еще более несчастного будущего. Деньгами мы сами вымостим себе дорогу в бездну.

Если ничего не изменится, мы так и будем финансировать компании-титаны и их лордов со своей экономической монополией, которая наделяет их чрезмерной силой. Такие компании слишком крупные, чтобы быть честными. «Не становись злом» — это слоган для компании, на которую неожиданно свалился успех, а не для конгломерата. Вы просто не сможете поддерживать такой благородный моральный кодекс среди бесчисленных подразделений, у каждого из который есть свой счет прибылей и убытков.

И не дайте одурачить себя пожертвованиями на благотворительность. Эта шарада стара как мир. Жертвуя деньги, ИТ-лорды пытаются создать себе образ благородных меценатов, которые ратуют за общественное благоденствие.

Я не имею в виду то, что, скажем, Билл Гейтс не сделал ничего полезного со своим состоянием. Но обществу не становится лучше, когда ему приходится рассчитывать на благодушных ИТ-лордов, чтобы те исцелили его, выписав чек.

Нынешние центры силы не исчезнут за одну ночь. Но извинений будет предостаточно, потому что в отличии от баронов-грабителей прошлого, они не станут защищать себя с помощью водометов и коллективных увольнений. Это будет холодная война, со сражениями за высоты поддельной морали: «Естественные монополии, сетевой эффект».

Поскольку конкуренция нужна только маленьким людям. Сталкивание наемных работников на дно. Накопление всей торговой мощи наверху. Критика любых попыток работников организоваться в профсоюзы или организации. Когда вы видите всю картину целиком, то не трудно понять, почему некоторые люди начинают злиться. Я злюсь, и эта тема кажется мне достойной злобы. Как говорит писатель Дуглас Рашкофф, «нам нужна новая операционная система для стартапов».

Существующая так и будет создавать те же самые монополистические империи. Нет, нам нужен новый урожай компаний, сама организация которых не будет вызывать неудобства от того, что «деньги бросаются на ветер». Лучше «бросить на ветер» рост, а с собой взять удобства и прогресс, чтобы направить мир в правильную сторону.

Решение не лежит на поверхности. Но нам отчаянно нужна крепкая контркультура, инъекция «духа 1960-х», чтобы предложить реалистичные и этичные альтернативы логике экспоненциального роста. Потому что от нее выигрывают немногие, а не все. И будущее в буквальном смысле зависит от этого.

Статьи по теме
Ценность Amazon Dash не в продажах, а в данных
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления