[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Vladislava Rakhmanova", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 47, "likes": 33, "favorites": 23, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "23273", "is_wide": "" }
Vladislava Rakhmanova
8 100

Как отказ от менеджеров спас компанию

Основатель Puzzle English Александр Антонов о плюсах и минусах горизонтальной модели управления.

Поделиться

В избранное

В избранном

Александр Антонов

В сервисе для изучения английского языка Puzzle English с самого начала не было ставки на менеджмент. Мой опыт работы в предыдущих компаниях, где на каждый отдел в среднем приходилось по два начальника, показал, что необходимости и практической пользы в таком устройстве нет. Я окончательно убедился в этом после кризиса, который компания пережила летом 2016 года.

Когда уходят деньги

Летом 2014 года мы получили инвестиции в размере более $500 тысяч, которые вложили в развитие новых сервисов сайта, создание мобильных приложений, увеличение штата и аренду офиса — до этого компания держалась на нескольких удаленных единомышленниках.

Когда деньги закончились, стало понятно, что компания ещё не готова к таким большим ежемесячным расходам. Да, мы увеличили функциональность, привлекли больше пользователей — с 50 тысяч до 1,5 млн к концу 2015 года, — но экономика была убыточна. Летом 2016 года, когда будущее перестало казаться светлым, мы разработали план по оптимизации расходов.

Какие существенные расходы могут быть в ИТ-компании? Аренда офиса и оплата труда. Мы занялись сокращением штата и переехали в другой бизнес-центр, сократив арендуемую площадь. В первую очередь пришлось расстаться с сотрудниками, которые сами ничего не производили — это были менеджеры, контролирующие работу мобильных и веб-разработчиков.

Затем мы провели анализ в разрезе по продуктам, нашли убыточные продукты сервиса и заморозили их развитие, сократив тех, кто был задействован в их выпуске. В компании осталось только по одному человеку на отдел или продукт, поддерживающему жизнеспособность сайта и приложений.

В течение месяца мы выполнили план по оптимизации, уже в ноябре 2016 года компания вышла на самоокупаемость и продолжает приносить прибыль до сих пор.

Анархия или холакратия

После кризиса я окончательно понял: чтобы не тратить ресурсы на менеджерские позиции в будущем, нужно набирать в команду сотрудников с высоким уровнем самоорганизации. Иначе лишение компании иерархической структуры может принести отрицательный результат.

Некоторые люди просто не умеют самостоятельно организовывать свою работу, ставить цели, придерживаться сроков и анализировать итоги. Им необходим постоянный контроль со стороны. Хотя в нашем случае сотрудники, оставшиеся без менеджеров, не стали работать хуже, наоборот, ощущение того, что теперь они сами несут ответственность за свой отдел, стимулировало их качественнее подходить к решению своих задач.

В компании не воцарилась анархия, хотя и адептами холакратии мы тоже не стали — при такой организации бизнес-процессов не существует не только менеджеров, но и отделов и должностей в их классическом смысле.

Чтобы держаться единого курса, каждый понедельник мы устраиваем собрания, определяемся с целями и задачами на ближайший период, анализируем проделанную работу. Любой член команды может вынести на обсуждению новую идею или предложение.

Куда расти

Горизонтальная модель управления в России — явление редкое, и нам не удалось найти ни одного примера её использования среди соотечественников. Даже в российских стартапах чаще всего отделы начинают организовываться вокруг менеджеров, а не наоборот.

Среди зарубежных компаний таких организаций больше, они на слуху, и о многих из них уже не раз упоминали: Zappos, Valve, Basecamp, Medium и даже Pixar. В нашей стране подобная модель управления пока не привычна. Для большинства соискателей важны перспективы вертикального роста. А некоторых работодателей до сих пор волнует вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет?», им важны амбиции и стремление нового сотрудника кровью и потом завоевать себе место под солнцем.

При горизонтальной модели управления расти можно только вширь, но в хорошем смысле: необходимость самостоятельно организовывать свою работу и справляться с задачами без помощи старших коллег даёт мощный толчок к саморазвитию и дисциплине.

Плюсы

  • Нет сложной иерархии, вызывающей хаос в коммуникациях, сложности в многочисленных согласованиях проектов и прочих бюрократических излишеств.

  • Экономия ресурсов. Выгоднее платить больше сотруднику, способному самостоятельно организовать свою работу, чем дополнительно нанимать менеджера для его контроля.

  • Повышение мотивации членов команды. Каждый осознает свои задачи и свою ответственность за них, старается приносить ощутимую пользу компании.

  • Корпоративный дух. Когда в команде все равны, чувство единства гораздо острее. Мы все объединены одной целью и готовы поддержать друг друга в сложных ситуациях.

  • Когда ты — человек-отдел, в список твоих задач входит гораздо больше пунктов, чем ты можешь себе представить. Но такой формат не оставляет шансов погрузиться в рутину и заскучать на работе.

  • Нет текучки кадров. При условии, что всё совпало: кандидат на условную должность, который осознает свою ответственность за будущий отдел, бесперспективность вертикального роста и необходимость постоянно развиваться, задержится в компании надолго.

Минусы

Несмотря на описание классической dream team в предыдущих абзацах, минусы в организации такой структуры тоже есть:

  • Трудности при поиске кадров. Как я уже писал выше: в такой бизнес-модели сложно работать тем, кому не хватает самоорганизации, а также тем, чьи амбиции не предполагают отсутствия карьерного роста. На выходе мы получаем не так много кандидатов, готовых стать частью команды.

  • Не подходит для больших компаний. По исследованиям антрополога Робина Данбара, количество социальных связей, которые способен поддерживать человек, не превышает 150. В случае с подобной организацией труда, на мой взгляд, цифра должна быть ещё меньше (хотя при классической холакратии, возможно, это имеет смысл).

  • Проблемы многозадачности: или производство контента, или новые проекты. Каждый сотрудник нашей компании уже работает в режиме многозадачности, поэтому общая цель для всех, как правило, едина: либо все силы уходят на производство контента, либо на внедрение и развитие нового проекта.

Описанный кейс помог нам спасти проект и найти оптимальный путь дальнейшего развития. Хотя лишение компании иерархии — не панацея, и в большинстве случаев, когда структура организации четко налажена и каждый сотрудник действует согласно установленному регламенту, внедрение подобной модели принесет обратный, разрушительный эффект.

#Колонка

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления