[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 22, "likes": 47, "favorites": 101, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "24068" }
Редакция vc.ru
25 291

9 ошибок начинающих руководителей

Колонка руководителя онлайн-школы «Я начальник» Марии Цуркан.

Поделиться

В избранное

В избранном

Каждый большой руководитель когда-то окончил университет и пришел в компанию воплощать в жизнь свои мечты и зарабатывать деньги. И каждый большой руководитель прошел колоссальный путь от мечтательного бывшего подростка до эффективного менеджера.

Каждый руководитель, у которого сейчас мечтают взять интервью разные издания, наступал на грабли. Набор граблей у каждого свой. Кто-то шёл по ним быстрее, кто-то медленнее. Кто-то наступал на них по три раза, кому-то хватало и одного. Всех руководителей объединяет одно: ошибки совершал каждый, каждый ходил и продолжает ходить по граблям.

«Грабли» начинающего руководителя — самые простые из всех, которые встречаются на пути профессионального менеджера. Но и самые трудные: не пройдешь их — и дальше путь закрыт.

Грабли №1

Как только появятся подчинённые, появится и свободное время на новые проекты, на собственное развитие. Да просто смогу уходить с работы вовремя.

Реальность

Руководить — это не просто раздавать задачи и контролировать их выполнение. Руководить — это общаться с людьми. И если хотите, чтобы задача была выполнена качественно и в срок, иногда нужно немало времени провести с сотрудником, чтобы убедиться, что и задачу, и способы её выполнения вы понимаете одинаково.

А если сотрудник не один, то время нужно уделить каждому.

И сами сотрудники по своей инициативе будут в вас нуждаться. А ведь есть еще коллеги, есть начальство. Так что «задергали» — это теперь про вас, про начинающего руководителя.

Раньше, когда вы были обычным специалистом, вы всё делали сами и могли отвечать за результат своей работы. А теперь вы отвечаете за результат всего отдела. И очень многие руководители предпочитают всё делать самостоятельно вместо того, чтобы доверить работу подчинённым.

Когда у меня появились подчиненные, я всех, конечно, считала дураками, а себя — самой умной. Поэтому я вообще без выходных работала: без меня ведь не справятся, а за результат отвечать мне. Но через несколько месяцев такой жизни я решила позволить себе выходные и увидела, что без меня люди работают даже лучше — я их не ограничиваю. И тогда я поняла, где взять больше свободного времени.

— Анна, управляющая сетью магазинов

 Раньше, когда я работала менеджером по продажам, я все время уделяла звонкам и встречам с клиентами. Думала, у меня не было свободного времени. Сейчас, когда я стала руководить отделом, в котором работала, я поняла, что времени у меня нет на самом деле сейчас. И звонки кажутся маленькой частью. У меня появилась ответственность не только перед собой, но и перед другими людьми. И если я раньше чего-то не делала, то по большому счёту страдала только я. А теперь от меня напрямую зависят другие люди. Большая ответственность требует большего вложения времени. ​

— Татьяна, руководитель отдела продаж

Когда времени «в обрез», можно сделать следующее. Возьмите лист бумаги и выпишите на него все ваши задачи: и рабочие, и личные. По каждой задаче ответьте на два вопроса.

  1. Что случится, если это не делать совсем? Если ответили «ничего» — смело убирайте эту задачу.

  2. ​Кто еще может выполнить эту задачу? Напишите список имен и делегируйте эти задачи.

После этого останутся только те задачи, которые делаете вы. Распланируйте их и увидите, что у вас высвободилось достаточное количество времени непосредственно для руководства и для новых проектов.

Грабли №2

Сотрудники должны делать то, что я скажу.

Реальность

Это работает только в армии. В организациях же, сколь бы авторитарной ни была система управления, сотрудники не станут беспрекословно выполнять приказы руководителя. Более того, куда эффективнее, когда задачу сотрудник ставит себе сам. А руководитель должен создать благоприятные для этого условия: мотивацию, информацию, контроль.

Вдумайтесь в слово «должны». Вас повысили, вам предложили повышение — и вы сами согласились. Это решение приняли вы, но в связи с этим теперь кто-то должен вам. Кажется, здесь нет логики. А вот заблуждение такое — очень даже есть. И оно может иметь неприятные последствия.

Есть у меня один знакомый, назовём его Николай. Он недавно стал руководителем и очень этим гордился и радовался, что теперь он быстрее может достичь целей, которые сам себе ставит. Он будет говорить людям, что делать, а они будут всё выполнять и приведут к желаемой цели. Но через какое-то время от него начали уходить сотрудники.

Они не приняли такого способа общения с ними. Сначала они объединились против нового руководителя, саботировали работу, отказывались выполнять задачи, а потом поняли, что проще поменять работу. И тогда он стал нанимать новых специалистов. Но уже таких, которые не станут сопротивляться и будут согласны всё делать. И они действительно всё делали, ждали от своего руководителя новых указаний — и делали.

Однажды я заглянула в офис к Николаю. Его сотрудники откровенно ничего не делали: кто-то болтал по телефону, кто-то пил чай, кто-то сидел в соцсетях. «Коля, — говорю я. — А почему у тебя люди не работают? Работы нет?» — «Нет, — говорит он. — У меня просто времени не хватает поставить им задачи».

Получилось так: Николай сам генерировал идеи, принимал решения, выстраивал схему достижения результата, а сотрудникам делегировал лишь конкретные маленькие задачи.

По большому счёту, они даже не были в курсе, для чего они всё это делают. В итоге он пожаловался мне, что не может сходить в отпуск, не может пойти на больничный, но самое главное — он не может от сотрудников добиться никакой инициативы. Никакой.

Уважайте людей, с которыми работаете. Помните, что кроме рук у них есть еще и голова — светлая голова, которую вы сами приняли на работу. Спрашивайте у сотрудников как бы они поступили, как они видят достижение результата, какие им нужны ресурсы для выполнения плана, что они думают о том или ином вопросе?

Спрашивать нужно чаще, чем давать указания. Слушайте, что говорят люди. Если они поймут, что их слова что-то значат, они с удовольствием будут делиться своими мыслями.

Грабли №3

Если я руководитель, значит, я должен быть лучшим экспертом во всех вопросах моего отдела.

Реальность

Руководители-«главные эксперты» — это такие начальники-всезнайки, которые умудряются раздавать указания даже тем сотрудникам, детали работы которых вообще не знают, в сферах, в которых они вообще никогда не работали.

Они не умеют слушать, не могут считаться с чужим мнением. Для них главный вопрос — вопрос авторитета, а раз уж сотрудники ниже по статусу — то и авторитет у них соответствующий. Наступая на эти грабли, руководитель очень ограничивает в развитии компанию, в которой работает. Его сотрудники не развиваются и рискуют не успеть за тенденциями рынка.

Константин был главным экспертом в своем отделе. Он очень старался развивать и поддерживать именно этот статус. У него было очень много задач — и управленческих, и экспертных. Он постоянно переключался от одной работы к другой и, надо сказать, 100% результата у него не было ни в чем.

Руководителем он проработал около года. Он не желал прощаться со статусом эксперта и все задачи, требующие его экспертизы, замыкал на себе. В конце концов результативность его отдела снизилась, а исправить это Константин не мог — управленческих компетенций так он в себе и не развил. Сейчас в этом отделе уже совсем другой руководитель.

Хотите быть самым главным экспертом? Главная задача руководителя — руководить, то есть принимать решения, распределять ресурсы, направлять потоки информации, внедрять изменения, настраивать коммуникации и прочее. И для этого не нужно быть экспертом в каждом вопросе. Главное — быть экспертом в подборе лучших специалистов для своей команды.

Грабли №4

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно завоевать любовь всех моих подчиненных. Я должен учитывать мнение каждого при принятии решения.

Реальность

Если начать завоевывать любовь сотрудников вместо того, чтобы добиваться результатов в бизнесе, — можно смело поставить крест и на любви, и на карьере (в этой компании точно).

Сотрудники должны понимать решения своего руководителя. Точнее, не так. Руководитель должен стараться сделать так, чтобы сотрудникам были понятны его решения. Руководитель должен уметь принимать решения в условиях недостаточной информации, переизбытка информации, когда решения не всем нравятся или не нравятся вообще никому. И объяснять, почему он поступил именно так.

Сотрудники должны уважать руководителя? Руководитель должен уважать сотрудников, а потому не искать в них любви к себе, а стараться развить их сильные стороны настолько, чтобы команда смогла добиться самых смелых результатов в бизнесе. И тогда сотрудники будут и уважать, и любить своего руководителя. И защищать, если вдруг его решения будут не самыми популярными.

Грабли №5

Нужно сохранить прежние отношения с бывшими коллегами — теперь подчинёнными.

Реальность

Если вас повысили в должности, и теперь вы руководите отделом, в котором работали сами, коллеги становятся подчиненными. Раньше вы были не просто коллегами — друзьями, обсуждали в кулуарах то, что происходит на работе, ворчали вместе на своего руководителя, веселились по пятницам после работы.

А теперь бывают ситуации, когда следует вести себя как руководитель, а не как друг. Теперь вы даете не только положительную обратную связь, но и корректирующую (а многие видят в ней один негатив).

Человек, который раньше был равным, а сейчас стал руководителем, часто осуждается бывшими коллегами. Сам молодой руководитель может начать испытывать чувство вины — его повысили, а остальных нет, от его слов лицо коллеги становится грустным. И такой комплекс вины с радостью будет поддержан подчиненными — проще управлять руководителем, который заведомо неправ.

А ещё начинающий руководитель удивляется: о том, что весь отдел гудел в пятницу после работы в соседнем баре, он узнал только в понедельник. Его не позвали.

Мы живем в такой культуре, где между руководителем и подчиненными устанавливается заведомо большая дистанция. Если пытаться сохранить дружбу во что бы то ни стало, может пострадать бизнес. Руководитель, который дружит, а не сотрудничает, добьется того, что решения будут принимать сотрудники, а вся ответственность достанется ему.

Роль изменилась: коллега стал начальником. Теперь в соответствии с этой ролью нужно менять и поведение. А возможное осуждение со стороны подчинённых лучше принять как неизбежное — тогда оно не будет столь травматичным.

Появляется дистанция — это, можно сказать, плата за повышение. И теперь, возможно, придётся искать новый круг дружеского рабочего общения — руководителей вашего уровня. А с подчиненными устанавливать добрые отношения здорового сотрудничества и партнерства: вы ведь по-прежнему в одной лодке.

Проведите «установочную сессию» с бывшими коллегами. Расскажите о ваших правилах, поставьте совместные цели, узнайте их ожидания. Таким образом вы покажете, кто руководитель и кто задает правила.

Поговорите с каждым сотрудником тет-а-тет. Это поможет узнать лучше своих новых подчиненных, даже если до этого работали с ними десять лет. И такие индивидуальные встречи лучше проводить регулярно. И, конечно, не забывайте говорить «спасибо» и показывать сотрудникам, как вы их цените.

Грабли №6

У меня не будет «любимчиков» и людей, к которым будет особенное отношение. Я ко всем подчинённым буду относиться одинаково.

Реальность

Вы человек? Работаете с людьми? Значит, смиритесь, что ко всем одинаково относиться невозможно.

Конечно, как руководитель вы не должны кого-то особенно выделять. Более того, уже и в нашей стране могут подать в суд за особенное отношение. Но вы же руководитель, а значит, приоритет — результат.

Люди не могут работать одинаково, не могут достигать одинаковых высот, не могут владеть одинаковыми компетенциями. И если вы по-разному будете относиться к результату, которого достигли ваши сотрудники, никто в этом не обвинит.

Два менеджера по продажам имеют одинаковую базу клиентов. Оба работают с девяти до шести, продают одинаковый продукт, пользуются одинаковыми компьютерами и интернетом. Только один из них продаёт на миллион, а второй — на два.

У первого две  результативные встречи из десяти, у второго — лишь две не результативные. Должны ли они получать одинаковую зарплату? Вряд ли. Кому руководитель поручит провести переговоры с важным стратегическим партнёром? Наверное, тому, кто с меньшей вероятностью эти переговоры провалит.

Особенное отношение на работе — это не страшно, если оно основано на объективных данных, если причины этого отношения можно измерить.

Другой пример. Сотрудник небольшой типографии должен приходить в офис первым, на полчаса раньше, чем остальные работники. А раньше нужно приходить потому, что некоторые клиенты за своими заказами приезжают до пробок. И они не любят стоять перед закрытыми дверями.

Зарплата этого сотрудника на 20% выше, чем зарплата остальных —руководитель посчитал правильным доплачивать за дополнительное рабочее время. Но вот проблема: сотрудник начал всё время опаздывать. Клиенты ждут под дверью, пишут гневные письма.

Руководитель никак на ситуацию повлиять не может: и так разговаривал, и этак — ничего не меняется. И решился руководитель на крайний шаг: лишить надбавки к зарплате, установить нормальное рабочее время, а функцию «быть первым» передать другому человеку. С прибавкой к зарплате, конечно.

Проблему этот руководитель решил, вот только сотрудник, который всё время опаздывал, обвинил его в том, что тот повысил зарплату своему любимчику, а этого бедолагу «задвинул» просто так.

Наш руководитель оказался мудрым человеком: он фиксировал все нарушения и показал нерадивому, что плохо он относится не к самому человеку, а к тому, как он выполняет свою работу. А оценивать качество выполняемой работы — это и есть задача руководителя.

Выделять сотрудников по половым, национальным, любым признакам — непрофессионально, невежливо и незаконно. Вот выделять по результату, вознаграждать лучших — это прямая обязанность управленца.Так что относиться ко всем одинаково не просто невозможно — это не нужно.

Грабли №7

На то он и руководитель, чтобы принимать все решения в подразделении. Сотрудники приходят с вопросом «что делать?», а уходят с ответом. В этом и есть работа руководителя.

Реальность

Руководитель действительно несёт ответственность за все решения, которые принимает сам, и которые принимают его сотрудники. Но если функция принятия любых решений будет замыкаться на руководителе, сотрудники «сядут на шею и ножки свесят». Как говорил Стив Джобс, «нет смысла нанимать лучших людей, а затем указывать им, что делать».

А что, если всё-таки руководитель решает всё?

Вам  не за что будет даже уволить сотрудника, если это вдруг понадобится: вы же сами приняли решения, которые привели к результатам. Если сотрудник приходит с проблемой, а уходит с вашим решением, он разучится думать головой. И либо превратится в плохого сотрудника, либо уйдёт от вас.

Там, где все решения принимает руководитель, где руководитель сам «разруливает» трудные, закрученные ситуации, где сложные проекты руками делает сотрудник, а головой — руководитель, — в таких компаниях люди не развиваются.

Им прививается так называемая  выученная беспомощность — нарушение мотивации, в результате которого сотрудник почти не способен на самостоятельность. И люди, которые быстро соображают, сбегают от такого руководителя. Как правило, это самые нужные бизнесу люди.

Если решения принимает только руководитель (я говорю о любых решениях, а не о стратегически значимых. Вплоть до  выбора запаха мыла в офисный туалет), он становится незаменимым. Потому что кроме него никто не сделает эту работу.

Он не сможет ходить в отпуск, не сможет уезжать в командировки, даже взять больничный отпуск не сможет — без него всё рухнет. И такой руководитель не сможет двинуться дальше по карьерной лестнице — потому что в его подразделении сразу всё упадёт.

Об этих «граблях» я вспомнила благодаря разговору с двумя начинающими руководителями. Один спрашивал, как сделать так, чтобы люди сами не боялись принять решение. Чтобы они приходили к руководителю не за указаниями, что и как делать, а за поддержкой. Чтобы руководитель имел возможность сказать «я согласен с предложенным тобой решением», а не думать за сотрудника.

Второй сначала спорил: ведь руководитель и должен решения принимать, а иначе кому он вообще нужен? А потом признался, что вечно занят проблемами менеджеров, что вся ответственность на нём, а сотрудники всегда ни при делах. И что с таким подходом  к управлению  совершенно не остаётся ни времени, ни сил. Вот почему эти грабли для начинающего руководителя с виду безобидные, а бьют сильно.

Приведу отрывок из книги Игоря Манна «Маркетинговая машина»: «Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: "У тебя менеджеры очень плохо работают". На  вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, — грубоватый,  но очень любопытный ответ: "У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!" Пусть пашут менеджеры!  Дело директора — их направить, создать условия, проконтролировать  исполнение, успешных — наградить, сачков — наказать. А самому  подключаться — если уж только совсем нельзя по-другому».

Грабли №8

Сотрудников мотивируют только деньги или угроза их лишения. Они не хотят развиваться, не хотят инициативы, не хотят брать на себя ответственность. Я пробовал — это не работает, им это не надо.

Реальность

Конечно, сотрудникам нужно платить достойную зарплату. Если им не хватает денег на жизнь — вряд ли вы сможете их замотивировать туманными перспективами профессионального роста. Но на самом деле никто не приходит в эту жизнь только ради зарабатывания денег. Люди хотят жить, и хотят жить качественно. И уж точно хотят быть о себе лучшего мнения.

Но бывает и так, что вы из кожи вон лезете, чтобы сотрудники проявляли инициативу, а они равнодушны, им и правда ничего не надо, лишь бы зарплату платили. Все до одного. Они все плохие? Нет, это вы как руководитель делаете что-то не так.

Почему они не хотят развиваться, не проявляют инициативы?

Вспомните ситуацию, когда сотрудник предлагал какое-то решение. Что произошло? Было ли решение реализовано? А если оно вам не подходило, как вы дали сотруднику понять это? Может быть, вы сами регулярно убиваете инициативу, которой так не хватает?

В некоторых компаниях инициатива по-настоящему наказуема. Например, пришёл сотрудник с идеей: «Я видел в другой компании классную систему учёта. Давайте так же сделаем?» И руководитель отправляет делать в одиночку вместо того, чтобы создать группу проекта.

С таким ворохом работы сотрудник один не справляется, и потом получает выговор от руководителя. И нести ответственность за что-то — не значит быть ответственным, а значит нести наказание: за то, что сделано не так, что что-то можно было сделать лучше. В следующий раз сотрудник вряд ли придет к начальнику с инициативой, потому что будет знать, что он же за неё и получит.

Что вы делаете с ошибками сотрудников? Вот, например, предложил Вася изменить упаковку товара. Изменили — и продажи рухнули. Что вы сделаете? Ведь Васина идея чуть не угробила компанию. Накажете? Будете долго припоминать? Сделаете выговор при всех? Лишите не то, что премии, а чуть ли не зарплаты?

Вот потому и не будут сотрудники с предложениями приходить, насмотревшись на то, как вы с Васей расправлялись. На ошибках нужно учиться. И учить других. Причем сам Вася мог бы показать остальным, как и почему его идея провалилась. И пойти работать над следующей идеей.

Иногда бывает так, что руководитель только и просит: ну придумайте, ну предложите, ну давайте улучшим. А они всё молчат. А давайте я вас на обучение отправлю? А они не хотят. А почему? А потому, что не понимают, для чего это нужно. Руководитель просто не посвятил сотрудников в планы подразделения или компании. Они не знают, куда идти и к чему стремиться. Какая уж тут инициатива и ответственность.

Есть ли в команде люди, которые сильнее вас? А были? Может быть, вы сами создали себе образ самого главного эксперта, а все остальные — лишь подмастерья, и они не должны затмевать вас своим интеллектом? Вот и выполняют задачу — сидят тихо и не шевелятся, лишь бы вам хорошо было.

Грабли №9

Я вижу, что человек нам не совсем подходит, но попробую с ним поработать.

Реальность

Это человек: его не нужно пробовать, с ним нужно работать.

Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает — в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить.

Ещё он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.

Реальность всегда немного отличается — чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда приходится проводить десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы. И у начинающего руководителя часто возникает соблазн — выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»

Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов.

Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.

Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он «продал». Конечно, у меня были вопросы, почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго.

В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе — план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени — для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, то наверняка не совершила бы такой ошибки​.

— Людмила, руководитель отдела продаж

Конечно, подбор персонала — задача специальной службы. Но они — лишь помощники, решение должен принимать руководитель будущего сотрудника.

И, пожалуй, самое главное. Если вы уже совершили эту ошибку, встали на эти  «грабли начинающего руководителя»  и поняли, что сотрудник вам не подходит — расстаньтесь с ним.  Вовремя уволить  неподходящего человека — это так же важно, как не совершать ошибок при приёме на работу.

#Колонка

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления