[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Vladislava Rakhmanova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 17, "favorites": 25, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "24071" }
Vladislava Rakhmanova
3 888

Стив Бланк: 7 условий для развития технологической революции

Американский инвестор порассуждал об инновациях будущего, опираясь на историю эволюции предпринимательства в мире.

Поделиться

В избранное

В избранном

Издание «Идеаномика» опубликовало перевод материала.

Я потратил свою жизнь на инновации, создал восемь стартапов за 21 год, а последние 15 лет провел в академии, обучая этому занятию.

Когда-то, когда я работал в Энн-Арборе, штат Мичиган, нам требовалась карта, чтобы узнать, что город Сан-Хосе есть не только в Пуэрто-Рико, но и в Калифорнии. И именно туда мне предстояло лететь, чтобы установить какое-то компьютерное оборудование.

39 лет назад я сел в самолет и больше не возвращался.

Я видел, как Долина выросла от Саннивейла до Санта-Клары, от Сан-Хосе до Сан-Франциско. Я видел, как Долина превращалась из «Микроволновой долины» в «Долину обороны», в «Кремниевую долину» и «Долину интернета». А сегодня ее основным продуктом стала просто инновация.

И мне посчастливилось наблюдать за инновациями не только компьютерной техники и ПО, но и медико-биологических наук — в клинической медицине, медицинском оборудовании, средствах диагностики и цифровом здравоохранении.

Меня попросили рассказать о будущем инноваций. Как правило, это предполагает перечисление списка «горячих» технологий, на которые нужно обращать внимание, — таких как машинное обучение. Одна эта технология преобразит многие отрасли: от автономных автомобилей до автоматизированной диагностики в радиологии и онкологии. Редактирование генома изменит биологические науки так же радикально, как искусственный интеллект.

Но сегодняшний разговор не о каких-то конкретных новых технологиях, а скорее про семь главных изменений, которые сделали эти технологии возможными. Мы создали мир, в котором инновации — это не просто новая модная технология, а вечный двигатель.

Кремниевая долина возникла благодаря счастливому пересечению следующих фактов:

  • В Стэнфорде во времена Холодной войны велись исследования микроволн и электроники.
  • Декан факультета инженерии Стэнфорда предпочитал культуру стартапа чистым академическим исследованиям.
  • Финансирование военной и разведывательной деятельности в годы Холодной войны привело микроволновую и военную продукцию в оборонную промышленность в 1950-х годах.
  • Один исследователь из Bell Labs решил открыть компанию полупроводников рядом со Стэнфордом в 1950-х годах, что привело к волне полупроводниковых стартапов в 1960-70-х годах, появлению венчурного капитала как профессиональной отрасли, революции в области персональных компьютеров в 1980-х годах, росту интернета в 1990-х годах и, наконец, волне приложений интернет-торговли в первом десятилетии 20 века.
  • Кроме того, рисковый капитал потек в стартапы в таких масштабах, что это было невообразимо в начале 20 века, да и в середине столетия казалось абсурдным.

До начала 21 столетия характер развития Долины казался понятным. Каждая новая волна инноваций — микроволны, защита, кремний, дисководы, ПК, интернет, терапия — приводила к внезапному сдвигу и радикальному переходу к новому семейству технологий.

Но в 20 веке существовали барьеры для предпринимательства. Стартапы в прошлом сдерживало следующее:

  1. ​Клиентами изначально были правительство и крупные компании, и они внедряли технологии медленно.
  2. Длительные циклы разработки технологий (переход от идеи к продукту).
  3. Ненадежные учредители.
  4. Высокая стоимость получения первых клиентов.
  5. Структура венчурного капитала (было ограниченное количество фирм, каждая из которых должна была вкладывать миллионы в стартапы).
  6. Частые провалы новых предприятий (стартапы не имели формальных правил и действовали как мелкие версии крупных компаний).
  7. Информация и экспертные мнения о том, как создавать стартапы, концентрировались в определенных регионах, таких как Кремниевая долина, Бостон, Нью-Йорк и так далее, и не было книг, блогов или видео на YouTube о предпринимательстве.

То, что мы видим сейчас, — это демократизация предпринимательства. То, что происходит сегодня, — это что-то более глубокое, чем изменение технологий. Все эти семь ограничений для появления стартапов и инноваций в наше время фактически полностью устранены.

1. Потребительский интернет и геномика поддерживают инновации на должном уровне

В 1950-60-е годы американские министерства обороны и разведки помогали развитию инноваций в Кремниевой долине, предоставляя университетам средства на научные исследования и разработки, а оборонные компании строили системы вооружений, в которых использовались первые микроволновые устройства и полупроводниковые компоненты, произведенные в Долине.

В 1970-90-е годы акценты сместились в сторону предпринимательства, так как крупные компании поддерживали инновации в ПК, коммуникационном оборудовании и корпоративном программном обеспечении. Правительство и корпорации стали теперь последователями, а не лидерами.

Сегодня движущей силой инноваций в аппаратном и программном обеспечении выступают именно потребители — в частности, потребительские интернет-компании. Выход на биржу компании Genentech в 1980 году показал инвесторам, что стартапы в области биологических наук могут принести им кучу денег.

2. Сжатый цикл разработки продукта

В стартапах 20 века, частью которых был и я, время создания первого релиза продукта измерялось годами, пока мы формировали свой взгляд на то, чего хотят клиенты. Это означало, что в первую версию была включена каждая возможная функция, которую только могла придумать команда.

Но раз за разом обнаруживалось, что клиенты не использовали или не хотели использовать большинство функций. Основатели просто ошибались в своих предположениях о потребностях клиентов. Усилия, направленные на создание всех этих неиспользуемых функций, тратились впустую.

Сегодня стартапы создают продукты по-другому. Вместо того, чтобы встраивать максимальное количество функций, основатели представляют свое видение — небольшую серию непроверенных гипотез — и тестируют минимальный набор функций в кратчайшие сроки. Это позволяет им поставлять заказчикам жизнеспособные продукты за небольшой период времени. Первый продукт может быть выпущен за несколько недель, а не несколько лет.

3. Основатели должны управлять компанией дольше

Сегодня мы принимаем как должное, что новые мобильные приложения и потребительские устройства стремительно достигают отметки в десятки миллионов пользователей — и так же быстро попадают в немилость. Но в 20 веке, где доминировали аппаратные средства, программное обеспечение и биологические науки, технологические колебания внутри существующего рынка происходили медленно, растягиваясь на годы, а не на месяцы. И хотя новые рынки появлялись (например, рынок настольных ПК), это происходило не часто.

Это означало, что уход из стартапа его основателя и отказ от культуры, обеспечившей первоначальные инновации, не наносили вреда ни краткосрочным, ни даже среднесрочным перспективам компании. Сейчас всё не так.

Темпы изменения технологий во втором десятилетии 21 века неумолимы. Трудно представить себе аппаратное или программное обеспечение или биологическую технологию, которая доминировала бы в своей сфере долгие годы. Это означает, что новые компании сталкиваются с постоянными препятствиями, прежде чем их инвесторы смогут получить прибыль.

Чтобы оставаться в бизнесе в 21 веке, стартапам нужно учитывать три вещи:

  • Во-первых, компании больше не держатся на единственной инновации; инновации должны появляться постоянно, и этим должен заниматься основатель.
  • Во-вторых, для непрерывного инновационного процесса компании должны продолжать работать гораздо быстрее, чем их предшественники в 20 веке. Это требует поддержки культуры стартапа в течение многих лет. И кто должен этим заниматься? Основатель.
  • В-третьих, непрерывный инновационный процесс требует воображения и куража, чтобы постоянно менять основы текущей бизнес-модели (канал, стоимость, потребители, продукты, организация снабжения и так далее). Это может означать конкуренцию со своим собственным продуктом и даже его полное уничтожение. Нанятые руководители находят это весьма трудным. А кто справится с этим лучше всего? Основатель.

4. Собственную компанию можно запустить на своем ноутбуке за сотни, а не миллионы долларов

Раньше новой компании, чтобы донести свой первый продукт до потребителя, требовались миллионы долларов — чтобы купить программное обеспечение, лицензии, нанять сотрудников. Сегодня доступное ПО позволило снизить эти затраты с миллионов долларов до нескольких сотен. А для производства оборудования не нужны собственные заводы — для этого есть офшорные производители, например, Китай.

5. Принципы основания стартапов

Резкое падение стоимости вывода первого продукта на рынок (особенно для интернет-стартапов) потрясло отрасль венчурного капитала.

Венчурный капитал был своего рода клубом, собравшимся вокруг фирм Кремниевой долины, Бостона и Нью-Йорка. Хотя эти фирмы все еще существуют (и становятся все более крупными), количество денег, вкладываемых в стартапы, выросло, и появился новый класс инвесторов.

Во-первых, венчурный капитал и бизнес-ангелы — больше не феномен США или Европы. Такой капитал в тех же масштабах, что раньше наблюдался только в США, появился в Китае, Индии и других странах, где поощряется риск, инновации и ликвидность.

Во-вторых, новые группы венчурных капиталистов — суперангелы, которые работают в меньшем масштабе, чем традиционные многомиллионные венчурные фонды, — могут делать небольшие инвестиции, необходимые для запуска потребительского интернет-стартапа. Эти ангелы делают много ранних ставок и удваивают их, когда появляются первые результаты.

В-третьих, венчурный капитал теперь стал дружественным к основателю. Если раньше инвесторам было важно, чтобы основатель компании имел MBA или финансовый бэкграунд, то с определенного момента венчурный капитал стал вкладывать деньги в развитие начинающих предпринимателей.

В-четвертых, в последнее десятилетие корпоративные инвесторы и хедж-фонды перешли на новый уровень инвестирования — со страстью. Венчурные капиталисты уступили учредителям больше контроля, увеличили объем доступных денег. Количество потенциальных стартапов увеличилось как минимум в 100 раз с начала нынешнего века. И сегодня насчитывается более 200 стартапов стоимостью более $1 млрд.

6. Запуская компанию, вы не должны думать «как большая компания»

Раньше инвесторы и предприниматели считали, что стартап — это просто небольшая версия большой компании, а значит, он должен делать всё то, что делают большие компании — писать бизнес-план, нанимать персонал, заниматься маркетингом. Теперь мы понимаем, что это в корне не верно. Теперь мы понимаем, что стартапы — это всего лишь временные организации, предназначенные для поиска масштабируемых и повторяемых бизнес-моделей.

7. Информация повсюду

В 20 столетии вы могли узнавать о лучших методах работы от других опытных руководителей за чашечкой кофе. Сегодня каждый предприниматель может прочитать все, что нужно знать о стартапах. Инкубаторы вроде Y Combinator организовывают экспериментальное обучение лучшим практикам, обеспечивают кураторство, предлагают растущую сеть руководителей-учредителей.

В результате сегодняшние руководители имеют гораздо больше информации, чем их предшественники. Впрочем, это палка о двух концах. Чтение, получение информации о том, как построить успешную компанию, — вовсе не то же самое, что её создание.

Предпринимательская сингулярность

Барьеры на пути предпринимательства не просто устраняются — в каждом случае они заменяются инновациями, которые ускоряют новый шаг, порой в десятки раз. И хотя инновации движутся со скоростью интернета, они не ограничиваются только стартапами в интернет-коммерции.

Если мы находимся на пороге столь же важной революции, как предшествующие научные и промышленные революции, что это значит? Революции не очевидны в тот момент, когда они происходят. Когда в 1775 году Джеймс Ватт начал индустриальную революцию с паровым двигателем, никто не говорил: «В этот день все изменилось».

Когда в 1885 году Карл Бенц проехал по Мангейму, никто не сказал: «За сто лет люди совершат 500 миллионов таких поездок». И, конечно же, в 1958 году, когда Нойс и Килби изобрели интегральную схему, мысль о создании триллионов транзисторов каждый год казалась абсурдной.

Вполне возможно, что когда-нибудь мы оглянемся на это десятилетие как на начало нашей собственной революции. Мы сможем вспомнить его как время, когда научные открытия и технологические прорывы интегрировались в ткань общества быстрее, чем когда-либо прежде. Когда скорость работы предприятий изменилась навсегда.

Возможно, наступает новая эра новой экономики, основанной на предпринимательстве и инновациях.

Статьи по теме:

  • 21 правило инновационно мыслящего руководителя.
  • ​5 необычных жизненных правил главы Amazon Джеффа Безоса.
  • 7 правил для тех, кто хочет совершить революцию в бизнесе.
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления