[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Дмитрий Кошельник", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0430\u043a\u044d\u0442\u043e\u0431\u044b\u043b\u043e"], "comments": 4, "likes": 29, "favorites": 48, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "25585" }
Дмитрий Кошельник
10 267

«Бразильский Уоррен Баффетт»

Биография владельца Heinz, Burger King и Budweiser Жорже Паулу Леманна.

Поделиться

В избранное

В избранном

Жорже Паулу Леманн

Первые победы и первый бизнес

Жорже Паулу Леманн родился в 1939 году в Рио-де-Жанейро и происходил из семьи с глубокими предпринимательскими корнями. Его отец Пол приехал в Бразилию из Швейцарии, где Леманны были шляпниками, а позже начали торговать сыром. Мать будущего предпринимателя Анна Трубнер родилась в семье торговцев какао.

Детские годы будущего миллиардера прошли в достатке, семья владела компанией Leco, производящей молочные продукты. Леманн смог учиться в элитной школе. Он демонстрировал успехи в учёбе, но гораздо сильнее любил спорт: теннис и серфинг.

Играть в теннис он начал в семь лет и подавал большие надежды. Леманн был пятикратным чемпионом Бразилии, дважды поучаствовал в Кубке Дэвиса и один раз — в Уимблдоне. Несмотря на все достижения, из тенниса Леманн ушёл. Он понял, что вряд ли войдет в мировой топ-10, а роль отстающего казалась ему неприемлемой.

Жорже Паулу Леманн

В 17 лет Леманну удалось поступить на экономический факультет Гарварда. По мнению предпринимателя, он был принят благодаря спортивным, а не академическим успехам. Акклиматизация в США для будущего инвестора проходила тяжело.

Это негативно отразилось на успеваемости Леманна. Жорже не был покладистым студентом, посвящавшим все свое время учебе. Из-за проделок Леманна в администрации университета его назвали незрелым и едва не исключили из Гарварда, посоветовав сделать перерыв в обучении на несколько лет.

Тогда Леманн чуть не бросил учебу, но дядя и мать убедили Жорже вернуться. Позже дядя скажет Жорже, что тот добился столь оглушительного успеха благодаря его совету. Жорже найдет, чем ответить родственнику, только двадцать лет спустя. Когда Билл Гейтс, бросивший Гарвард, станет самым богатым человеком в мире, Леманн иронично скажет дяде: «Взгляните, скольких миллиардов мне стоил ваш совет».

После окончания университета он некоторое время работал журналистом в авторитетном издании Jornal do Brasil. Его успехи в этой сфере обычно оцениваются скептически.

Благодаря связям родственников Леманн прошел стажировку в банке Credit Suisse. Первый его самостоятельный опыт инвестиций был неудачным. В 1960-х он приобрел 2% компании Invesco, а через шесть лет она обанкротилась.

В 1971 году Леманн вместе с партнерами — Марселем Теллисом и Карлосом Сикупира — запустил инвестиционный банк Banco de Investimentos Garantia. До этого он рассматривал возможность устроиться на работу в J.P. Morgan, но желание начать свое дело победило. Затея была рискованной — нестабильная бразильская экономика находилась в шаге от кризиса, который и разразился через несколько месяцев после создания банка. Banco de Investimentos Garantia был в шаге от банкротства, но не столь опытный Леманн всё же сумел спасти бизнес.

Карлос Альберто Сикупира, Жорже Паулу Леманн и Марсель Герман Теллис

Его главной целью в первые месяцы существования банка стали вложения в нефть. Стратегия оправдала себя в 1973 году, когда начался нефтяной кризис. Уже тогда Леманн прославился благодаря своему незаурядному подходу к бизнесу, а также вербовке и управлению персоналом. Леманн не отрицал пользы инноваций, но считал, что скопировать у других — гораздо более практичный шаг. Именно потому он стал превращать свою компанию в бразильскую версию Goldman Sachs.

В частности, он использовал методы американского инвестиционного банка относительно вознаграждения сотрудников. В Goldman Sachs они получали акции за хорошую работу. У Леманна лучшим сотрудникам предоставлялась возможность приобрести акции за бонусы. С теми, кто мог претендовать на звание партнера, Леманн беседовал лично. Кандидат проходил через десяток интервью, в ходе которых ему приходилось отвечать на неудобные вопросы для проверки реакции.

В компании был настоящий культ трудоголизма, и эта идеология навязывалась всем. Так, первый сотрудник, уходящий домой после тяжелого дня, обязательно удостаивался ироничных аплодисментов. Желающих оказаться в подобной ситуации не было, и это становилось причиной 16-часовых рабочих дней.

Как и в Goldman Sachs, зарплата в Garantia была ниже, чем средняя по рынку, но это компенсировалось бонусами в зависимости от достигнутых результатов и занимаемой должности. Между топ-менеджментом каждые полгода разделялось 25% прибыли. Раз на шесть месяцев руководители оценивали эффективность сотрудников. За хорошие показатели они получали бонусы. Лучшим из сотрудников предоставлялась возможность получить партнерство.

Чтобы стать партнером в Goldman Sachs, нужно было работать в компании как минимум восемь лет. Требования в Garantia были мягче — этот срок сократили на три года. Это привело к тому, что средний возраст партнеров не достигал и 35 лет. Наиболее молодому сотруднику, удостоившемуся этой чести, было всего 24 года.

Философия Garantia была стандартна: наградить лучших и уволить тех, кто не справляется. Во избежание субъективности Леманн ввёл чёткие критерии. Он до сих пор активно использует в руководстве знаменитый принцип Джека Уэлча — 20-70-10.

В категорию «А» входит не более 20% сотрудников. Это самые успешные, энергичные и активные сотрудники, которые максимально стимулируются при помощи зарплаты, бонусов, опционов и карьерных возможностей. Категория «В», вмещающая 70% персонала, мотивируется за счёт повышения зарплаты и возможности покупать акции по лояльной цене. Оставшиеся 10% попадают в категорию «С», и им предстоит искать новую работу.

Покупка и развитие Lojas Americanas. Прощание с Garantia

В 1980-х годах Garantia была желанным местом работы для всех специалистов бразильской инвестиционной отрасли. Мотивированные подчиненные и уникальное чутье на выгодные сделки вскоре сделали Леманна богатым и влиятельным человеком на родине.

Его и двух его партнёров в прессе стали называть «тремя мушкетерами». Леманн к прозвищу отнесся с иронией, но оно используется до сих пор. В то же время инвестор не собирался останавливаться на достигнутом и приступил к активной диверсификации бизнеса.

Первой его внимание привлекла сеть продуктовых магазинов Lojas Americanas. В 1980-х годах она была в шаге от банкротства, а потому пыталась заручиться поддержкой местных банков. Но кроме Леманна желающих помочь не оказалось. В 1982 году он приобрел сеть за $24 млн. По версии Business Insider, все было не так радужно, и Леманн с партнерами провернули враждебное поглощение.

Заниматься развитием Lojas Americanas должен был Сикупира, ставший председателем совета директоров компании. Однако была проблема: ни один из партнеров не знал принципов розничной торговли на достаточном уровне, а сеть нужно было восстановить. В этой ситуации снова было принято решение действовать по чужому примеру.

Сикупира написал письма главам лучших в мире компаний. Откликнулся сам Сэм Уолтон, глава и основатель Walmart. Леманн и Сикупира отправились в США, где познакомились с особенностями работы магазинов. Затем подходы Уолтона были использованы в Lojas Americanas. Это позволило сравнительно быстро восстановить положение сети.

Несмотря на предпринятые стабилизационные меры, в начале 1990-х годов ситуация вновь могла стать угрожающей. Главной проблемой был очередной спад бразильской экономики. Благодаря отлаженной системе реагирования Lojas Americanas осталась в убытке только в 1990 году. В дальнейшем, даже когда выручка сети снижалась третий год подряд, она продолжала быть прибыльной.

В 1994 году Lojas Americanas удалось заключить альянс с Walmart. На это, безусловно, повлияли дружеские отношения между руководителями компаний. Была основана сеть Walmart Brasil, в которой Lojas владела 40% акций. Обе компании считали этот шаг полезным для себя: американской хотелось облегчить экспансию в Бразилии, а бразильская стремилась укрепиться на рынке при помощи сильного партнера.

Компания начала работу в 1995 году, и к 1996 году открылось уже пять магазинов в штате Сан-Паулу. Однако работать оказалось сложнее, чем планировалось. Ключевые поставщики Walmart, привыкшие контролировать цены, были недовольны тем, что компания решилась на торговлю со скидками.

Были проблемы с поставками и внедрением системы управления Walmart, используемой в США. Добавили сложностей и непродуманные действия Lojas (в том числе выход на рынки небольших городов с неопределённой перспективой прибыли). После первого года работы компания потеряла $16,5 млн. В дальнейшем дела шли не лучше, и в 1997 году Lojas Americanas продала свою долю Walmart.

Но и сама по себе Lojas Americanas в середине десятилетия столкнулась с трудностями. Под ее контролем находилось 99 магазинов, а сеть обслуживало более 4,5 тысяч поставщиков: существовали серьезные проблемы с логистикой и системой распределения. Было и множество других недочётов. Менее чем за два года стоимость акций компании упала на 55%, и в дело вмешался Леманн.

В конце 1996 года он уволил генерального директора сети. Следующие два года Lojas по-прежнему теряла деньги. В 1998 году была запущена стратегия, направленная на сокращение расходов и восстановление прежнего положения на рынке: в частности, было сокращено около 15% персонала, и пересмотрены договоры аренды недвижимости.

Сеть сфокусировалась на пяти ключевых направлениях: домашнее хозяйство, кондитерские изделия, здоровье, красота и украшения, нижнее белье и чулочно-носочные изделия, игрушки. Вместо того, чтобы полагаться на дисконтные продажи, Lojas стала делать акцент на торговлю популярными брендами. Были открыты распределительные центры в Сан-Паулу, Рио-де-Жанейро и Ресифи. Будучи не в состоянии конкурировать с пищевыми сетями, компания избавилась от 23 супермаркетов, продав их за $200 млн.

Предпринятые меры оказали позитивное влияние на финансовые показатели сети, но критики по-прежнему считали её устаревшей. В 1999 году с одобрения Леманна Lojas вышла на рынок интернет-коммерции.

Была создана платформа Americanas.com, где можно было заказать доставку товаров сети в любую точку Бразилии. Срок доставки составлял менее шести дней. Поначалу на сайте можно было приобрести только товары из магазинов Lojas, но позже ассортимент был расширен. В 2000 году торговая платформа была выведена на биржу. Lojas Americanas сохранила под своим контролем 60% компании.

Банк Garantia тем временем успешно работал, достигнув $1 млрд годовой прибыли. На волне успеха сотрудники учреждения стали слишком неосторожно вести дела, что означало большие проблемы в будущем. В 1997 году начался азиатский финансовый кризис, и для Garantia он обернулся крупными потерями и первым в истории банка убыточным годом.

Кроме финансовых потерь банк понёс и репутационный урон. Оценив последствия, Леманн решил избавиться от Garantia. Партнеры согласились с ним, и в 1998 году банк был продан за $675 млн швейцарскому Credit Suisse. Несмотря на крупную выручку от продажи, для Леманна потеря контроля над первой своей успешной фирмой стала серьёзным ударом. Предпринимателю пришлось пересмотреть свои методы ведения бизнеса, чтобы в будущем не допустить подобного исхода.

Леманн сохранил контроль над Lojas Americas и над некоторыми другими активами. В их числе значилась бразильская пивоваренная компания Cia Cervejaria Brahma, купленная в 1989 году. До поры она оставалась побочным проектом, но в конце 1990-х Леманн с партнерами занялся её расширением.

Поскольку оперативным управлением Леманн не занимался, то на некоторое время ушёл в творческий отпуск. Он переехал в Швейцарию, продолжая следить за рынком и самыми интересными его трендами. Тогда Леманну выдалась возможность отобедать с Уорреном Баффетом: двум незаурядным финансистам было, о чем поговорить. Они познакомились в середине 1990-х годов, когда входили в совет директоров Gillette. Два инвестора стали близкими друзьями и союзниками в бизнесе.

Причиной, побудившей Леманна сменить место жительства, стало не желание вернуться на историческую родину, а попытка похищения его детей по дороге в школу в 1999 году. Бразилия оказалась плохим местом для жизни, и Леманн уехал в Швейцарию.

Создание 3G Capital. Приобретения 2000-х

Надолго отдых Леманна не затянулся, и в 1999 году он с партнёрами приступил к созданию крупного пивоваренного холдинга. Была приобретена бразильская компания Antarctica Paulista, результатом чего стало создание холдинга AmBev — пятой по величине пивной компании в мире, контролирующей 70% бразильского рынка.

Часть источников утверждает, что Леманн уже в то время поставил себе цель завоевать лидерство на мировом рынке пивоварения, но выглядело все скорее как попытка продолжить заниматься бизнесом с друзьями. Следующим шагом стала экспансия по всей территории Латинской Америки. В течение четырех лет в покупку долей пивоваренных компаний региона было инвестировано около $700 млн.

В 2004 году была совершена одна из крупнейших сделок в истории пивной отрасли — AmBev провела слияние с бельгийской InterBrew. Так появился холдинг InBev, который продавал свою продукцию в 130 странах мира. Под контролем холдинга находился внушительный ряд пивных брендов (Stella Artois, Brahma, Beck's, Leffe, Staropramen, Tennents и Hoegaarden).

В этом же году Леманн, Теллис и Сикупира создали инвестиционную компанию 3G Capital. Название было избрано символическое: цифра три по количеству друзей-партнеров и буква G в память о Garantia, их первом общем начинании. Компания занялась контролем над активами партнеров.

При подборе персонала и управлении 3G Леманн использует те же принципы, что и ранее в Garantia. Сотрудников компании считают настоящими фанатиками своего дела. Инвестор специально подбирает людей, относящихся к работе с религиозным пылом, отлично зная, что они полностью сосредоточены на компании и, объединившись, добиваются впечатляющих результатов.

Стратегия Леманна и его партнеров отличается от методов других инвесторов, в частности Уоррена Баффетта. Приобретая компанию, Леманн сразу же берется за изменения, которые приводят к значительному росту показателей. Его действия можно сравнить с хирургическим вмешательством. Он меняет устоявшиеся подходы и проводит перестановки в топ-менеджменте.

Практика 3G при перестройке компании базируется на сокращении издержек, в том числе и расходов на персонал, жесткой экономии, уменьшении бюджетных средств и изменений в корпоративной культуре. Такой подход основан на опыте лучших американских компаний. Леманн не скрывает, что пользуется методами Джека Уэлча, Джима Коллинза и Сэма Уолтона в управлении и вспоминает советы Баффетта, когда речь заходит об инвестировании. Особое внимание уделяется развитию талантливых сотрудников: значительная часть менеджмента InBev начинала свой путь в специально созданной внутри компании системе стажировки.

Компания предпочитает выплачивать зарплату за заслуги и экономить на всем. Сотрудников учат относиться к деньгам компании как к своим. Леманн делает ставку на молодые таланты и воспитывает дух соперничества внутри компании.

Отличным примером результативности подхода Леманна к воспитанию сотрудников может служить генеральный директор InBev Карл Брито. Они познакомились в 1987 году, когда тот работал в Shell Oil и поступил в Стэнфордскую школу бизнеса. Леманн и его партнеры поддержали Брито при помощи стипендиальной программы. После окончания обучения Брито начал работать в Brahma, постепенно делая карьеру и возглавив крупнейшую пивоваренную компанию в мире.

В 2008 году InBev приобрела Anheuser-Busch за $52 млрд. Сделка была примечательна не только стоимостью, но и реакцией общественности. Политикам и рядовым гражданам очень не хотелось, чтобы крупнейший в стране производитель пива оказался в руках европейской компании. Добавляло масла в огонь и то, что Anheuser-Busch владела брендом Budweiser, синонимом американского пива в глазах многих. Противником сделки выступал даже Барак Обама, тогда ещё кандидат в президенты.

Мнение общественности Леманна не очень интересовало. Сделка выглядела дружественной, но быстро переросла в настоящую войну между сторонами. Anheuser-Busch даже подала в суд на InBev, обвинив ее в попытке враждебного поглощения при помощи изменения состава совета директоров. Леманн имел огромное влияние в совете в том числе благодаря тому, что одним из крупнейших акционеров компании был Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта.

InBev предложила несколько уступок, в числе которых было сохранение за Budweiser звания флагманского бренда, а штаб-квартира Anheuser-Busch в Сент-Луисе становилась главным офисом холдинга в Северной Америке. Новый холдинг получил название AB InBev. Под его контролем оказалось около 200 пивных брендов. Все уступки компенсировались принятыми после покупки мерами.

Последующие действия отлично характеризуют подход 3G Capital. Компания сократила 1400 человек и привлекла к руководству бразильских руководителей InBev. Главой компании в Северной Америке стал Луис Эдмонд, а общий контроль осуществлял глава AB InBev Карл Брито. Последний привнес в Anheuser-Busch концепцию «бюджетирования с нулевой базой».

(Бюджетирование с нулевой базой — метод бюджетного планирования, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты — vc.ru)

Главной целью компании стало сокращение трат, и каждый год показатель должен был становиться лучше.

Следующая крупная сделка Леманна произошла в 2010 году. За $3,3 млрд была приобретена сеть быстрого питания Burger King. Кроме Леманна и двух его партнеров участником сделки стал теперь уже скандально известный Эйке Батиста. Вместе они совершили одну из крупнейших сделок в сфере быстрого питания. Burger King переживала не лучшие времена.

Взявшись за руководство сетью, Леманн сместил генерального директора, акцентировал внимание на расширении в Латинской Америке и Азии. Также была предпринята глобальная реструктуризация, в ходе которой компания покинула биржу и сократила 350 человек. Другим направлением работы стало расширение клиентской аудитории.

Леманн и партнеры решили отказаться от слишком калорийной пищи в меню. По ходу внесения изменений ситуация, на первый взгляд, ухудшилась, но вскоре показатели стали расти. Через два года капитализация компании увеличилась более чем в два раза. В 2012 году Burger King вернулась на биржу.

Нельзя называть единственной причиной дальнейших успехов сети лишь действия Леманна. Несмотря на то, что он активно реорганизовывает компании после покупки, он также опирается на сильных управленцев. В 2013 году главой Burger King стал Даниэль Шварц. Тогда ему было 32 года — весьма молодой по меркам отрасли возраст для исполнительного директора.

Под его руководством компания продолжила акцентировать внимание на России, Латинской Америке и Азии. Шварц модернизировал и упростил меню, а также занялся сокращением расходов. Он отказался от затратных корпоративных привилегий (вроде самолета и ежегодной вечеринки, обходившейся компании в $1 млн), изменил корпоративную культуру сети. Благодаря тому, что Шварц не боялся повышать молодых специалистов, состоявший из молодёжи коллектив стал работать с большим энтузиазмом.

Даниэль Шварц

Одной из интересных идей Шварца стала отправка корпоративных cотрудников на несколько дней в заведения сети. Успехи Шварца сделали его героем хвалебных статей. Не забывают и о роли Леманна в этом успехе. Деятельность Шварца — отличный пример системы воспитания сотрудников под руководством инвестора. В 24 года он был принят на работу в 3G Capital и за восемь лет дорос до должности генерального директора крупной международной сети.

В 2014 году к Burger King была присоединена еще одна крупная компания — Tim Hortons, владеющая крупнейшей сетью быстрого питания в Канаде. В конце 2016 года под ее контролем находилось 4613 ресторанов. Для управления обеими сетями был создан холдинг Restaurant Brands International, главой которого стал Шварц.

В 2013 году Леманн и Баффет совершили еще одну крупную сделку: за $28 млрд был приобретен H.J. Heinz, один из крупнейших производителей кетчупа в мире. Его клиентом был и Burger King. 3G Capital и Berkshire Hathaway поровну поделили акции компании.

В руках Леманна оказалось и управление H.J. Heinz. Ее главой стал Бернардо Хис, прежний генеральный директор Burger King. Сразу после своего первого выступления перед 50 топ-менеджерами на конференции руководства в Сан-Франциско Хис начал приглашать большинство из них по одному в отдельную комнату. 11 топ-менеджеров лишились своих постов. Следующим пунктом стало сокращение ещё 600 сотрудников.

Первое время Хис не радовал Леманна. Ему не удалось достигнуть договоренности с McDonald’s относительно поставок крупнейшей в мире сети быстрого питания соуса компании. Эта неудача Хиса не разочаровала миллиардера, ведь H.J. Heinz работала стабильно, являясь одной из крупнейших пищевых компаний мира. В 2015 году произошло слияние с Kraft Foods. Компания получила название Kraft Heinz Company и стала третьей по величине продовольственной компанией в Америке и пятой в мире.

В 2015 появились слухи о том, что следующей целью миллиардера станет The Coca-Cola Company. Предположительная стоимость сделки составила бы около $178,2 млрд, и еще один американский бренд мог оказаться в руках бразильского предпринимателя.

Говоря о своих планах, Леманн в шутку сообщил, что, по его мнению, компания могла бы работать всего с двумя сотнями сотрудников. Учитывая, что на тот момент персонал гиганта составлял около 100 тысяч, эта фраза всколыхнула бизнес-круги. Добавляло интереса и то, что одним из акционеров Coca-Cola является Уоррен Баффетт. Если бы тот вновь поддержал Леманна, сделка, скорее всего, состоялась бы. Правда, Баффетт предпочел этого не делать.

До покупки дело так и не дошло, но Леманн не остановился и в 2016 году осуществил сравнимую по масштабу сделку. AB InBev за $106 млрд приобрела SAB Miller, второго по величине производителя пива в мире. Благодаря крупным покупкам InBev взяла под контроль 45% рынка. Дополнялось это самым высоким показателем прибыли в отрасли и оборотом в $55 млрд.

После покупки была предпринята реорганизация компании с целью уменьшения затрат (планировалось уволить 3% персонала, то есть 5500 человек, закрыть ряд региональных офисов, оптимизировать производственные мощности и сократить затраты на покупку упаковки и сырья).

В 2017 году Леманн и Баффетт осуществили очередную попытку совершить громкую покупку. На этот раз они решили провести слияние Kraft Heinz Company с Unilever. Сделка расценивалась как слияние равных партнеров. Kraft Heinz Company предлагала астрономическую сумму в $143 млрд, но получила отказ, и предложение было отозвано. У Леманна было достаточно ресурсов, чтобы провести враждебное поглощение, но к этому шагу также решено было не прибегать.

Несмотря на перенесенный в 1994 году сердечный приступ, Леманн продолжает играть в теннис. Огромное состояние почти не повлияло на стиль жизни предпринимателя. Его знакомые говорят о нем как о достаточно скромном человеке. СМИ давно закрепили за Леманном прозвище «бразильский Уоррен Баффетт». Он заслужил это сравнение не только своим состоянием и контролем над крупнейшими холдингами, но и прозрачностью проводимых им сделок.

Как и его друг, Леманн занимается благотворительностью. Он учредил стипендиальную программу для бразильских студентов Гарварда, а также жертвует на благо экономики Бразилии.

Скопив состояние в $30,7 млрд, Леманн не собирается на пенсию и утверждает, что вряд ли когда-нибудь полностью реализует все поставленные цели. Несмотря на солидный возраст, он продолжает упорно работать, осуществляя сделки на астрономические суммы.

#КакЭтоБыло

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления