История сети платежных терминалов: чему неудача научила одного из основателей

Основатель компании Star Smile Владимир Луценко об ошибках и уроках первого бизнеса.

Свой первый бизнес я основал в 2005 году. Это была сеть платежных терминалов, которые сегодня кажутся естественной и даже немного архаичной частью пейзажа. В 2005 году этот рынок только зарождался: обладатели мобильных телефонов оплачивали счета в банках или салонах сотовой связи, а сами терминалы выглядели как технологическое чудо из киновселенной Star Trek.

Еще не было ни iPad, ни смартфонов, в лучшем случае — КПК со стилусами на проводе. А на уличном терминале был установлен огромный интерактивный экран. Чтобы пополнить счет, было достаточно внести наличные и набрать номер на тачскрине.

12 лет назад я работал в банке, занимался банковскими картами и ИТ. Когда о крупных игроках вроде Qiwi никто даже не слышал, я высоко оценил потенциал рыночной ниши платежных терминалов. Однако не мог заниматься бизнесом самостоятельно: не было достаточного стартового капитала, а все свои силы я отдавал основной работе.

Cпустя некоторое время ко мне обратились за консультацией по организации бизнеса в сфере платежных терминалов. Эти люди хорошо разбирались в технических нюансах, были в курсе всех новейших разработок в области электронных платежей. Ребята создали пилотную версию уличного терминала, но не знали, какую бизнес-модель выбрать.

Вместе с коллегой мы сначала проконсультировали эту команду, а чуть позже приняли приглашение войти в состав учредителей компании. Мы отвечали за коммерческую составляющую — заключение договоров с операторами и банками, ведение финансового цикла.

В 2005 году идея создать сеть платежных терминалов выглядела как первый запуск космического аппарата: мы действовали в инновационной и высокотехнологичной сфере, а результат был непредсказуем.

Наши платежные терминалы были разработаны в России. Конечно, используемые узлы и решения были основаны на современных западных технологиях, но превращение запчастей в работающий механизм осуществлялось силами отечественных инженеров. Я сам принял участие в технической разработке: отвечал за схему приема, хранения и распределения наличных по отсекам.

Вскоре мы были готовы к выходу на рынок, объем которого в Москве составляли лишь сотни или десятки аппаратов. Потенциал ниши был очевиден: терминал стал удобной альтернативой салонам связи, и потребители были готовы платить комиссию в 5-10% за доступность и оперативность. Бизнес получился очень маржинальным, особенно поначалу, пока не появились крупные игроки и не началась ценовая конкуренция.

Первый год работы был очень успешным: торговые центры, на которые мы сделали ставку, охотно размещали наши терминалы, а банковский опыт и знание принципов установки и работы городских банкоматов помогли точно просчитать трафик, аренду, затраты и составить реалистичную картину ожидаемой прибыли от терминалов.

Бурный рост имел обратную сторону: вскоре нам потребовались дополнительные инвестиции. Несмотря на высокую прибыль, оборотных средств для масштабирования не хватало. Платежный терминал — это высокотехнологическое устройство, затраты на его производство велики. Хотя стоимость каждого аппарата окупалась менее чем через год, закупать их партиями мы не могли. Собственных средств пяти основателей хватило на 150 терминалов, которые мы постепенно установили в городе в течение полутора лет.

Путь был только один — искать стратегического партнера, поскольку банки не могли предложить нам выгодные условия. Был, конечно, и другой, агентский путь, его позже выбрала компания Qiwi: другие игроки рынка могли закупать и эксплуатировать её аппараты, устанавливая их под единым брендом и получая прибыль с комиссии. Но этого примера еще не было перед глазами.

Вскоре рынок платежных терминалов начал привлекать новых игроков: сильных, агрессивных, склонных к риску и, наконец, богатых. Они находили инвесторов, брали деньги в кредит, пробовали интересные схемы и форматы развития. Конкуренция привела к резкому падению маржинальности: речь шла уже не о десятках, а о единицах, а затем и долях процента.

Количество терминалов стало исчисляться десятками тысяч, а в каждой точке стояло уже по два-три конкурирующих аппарата. Объем транзакций и размер комиссии падали такими темпами, что буквально за несколько месяцев время окупаемости терминалов выросло на порядок.

Все это совпало с законодательными поправками 2007 года, когда изменилось регулирование приема платежей небанковскими организациями. Бизнес, существовавший на грани операционной окупаемости, потерял прежнюю привлекательность. Однажды мы с партнерами решили прекратить эксперимент. Платежную сеть передали одному российскому банку и остались в ощутимом минусе, не сумев вернуть значительную часть инвестиций.

Две вещи помешали превратить начинающую компанию в многомиллионный бизнес. Первая — отсутствие единого центра принятия решений. Компанией управляли пять человек с равными долями, и все стремились принимать активное участие в проекте.

Не было лидера, который мог бы поставить точку в обсуждении того или иного вопроса. Поэтому процесс принятия решений был долгим, и всегда оставалась некоторая недосказанность.

Для начала реализации идеи нужно было согласие как минимум троих основателей. Еженедельное общее собрание на выходных проходило довольно сумбурно, все одновременно пытались придумать, что делать дальше.

Вторая проблема — распределение сил. Каждый из основателей был занят на другой работе. Динамичный рынок требует полного погружения: ничто не должно отвлекать от работы на благо собственной компании. Если бы мы бросили другие проекты и сосредоточились на бизнесе, то нащупали бы выигрышный вариант развития компании и оптимальную бизнес-модель. А формат совместного принятия решений и еженедельных собраний не позволял эффективно управлять компанией.

Мы не могли позволить себе нанять квалифицированного управляющего, но и сами не имели возможности полноценно руководить проектом. Для нас это был классический стартап. Он начинался по всем правилам: сбор единомышленников, вывод новой технологии на свежий рынок, поиск идей и решений, смелость экспериментировать. Но через год после старта наступает момент, когда нужно определяться с приоритетами, точками роста и укреплять структуру управления.

Для меня эта история оказалась очень полезной. Я сделал важные выводы, которые помогли мне создать новую компанию Star Smile, производящую элайнеры (стоматологическое приспособление для исправления прикуса — vc.ru).

Я решил, что в бизнесе все ключевые решения должен принимать кто-то один. Для небольшой компании важнее скорость принятия и исполнения решений, и только на стадии корпорации нужно создавать совет директоров и искать консенсус.

Также нужно быть готовым полностью погрузиться в бизнес. Можно создать стартап как хобби или источник дополнительного заработка, но однажды нужно сказать себе: «Теперь все работает». Тогда пора оставить все в стороне и заниматься только своей компанией.

Именно так я поступил перед запуском Star Smile: окончательно ушел из банковской отрасли и вложил собственные 15 млн рублей в этот проект.

Мою первую компанию во многом погубила нерешительность. Игроки, в итоге занявшие российский рынок, поначалу были агрессивны и готовы на риск, брали огромные займы. Но именно они поделили между собой рынок, а более аккуратные и осторожные компании были вынуждены или продать свои доли, или уйти.

Для меня история этого бизнеса закончилась позитивно. Несмотря на некоторые убытки, у меня не осталось долгов и ненужных обязательств. Я приобрел множество контактов, а также интересный и полезный опыт.

А наша небольшая сеть платежных терминалов, установленных в 2006 году и затем переданных банку, исправно работает и ежедневно принимает платежи до сих пор.

#Колонка