[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Руслан Хасанов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 19, "likes": 19, "favorites": 17, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "28109" }
Руслан Хасанов
15 619

Почему IBM возвращает удаленных сотрудников в офис

Издание «Идеономика» опубликовало перевод статьи об эффективности удаленной работы.

Поделиться

В избранное

В избранном

В 1979 году IBM предприняла неожиданный шаг. В течение 20 лет компания нанимала лучших модернистов для возведения зданий, где ученые и работники службы продаж могли работать плечом к плечу, возглавляя активно развивающуюся компьютерную индустрию. Но в том году ее новая лаборатория Санта-Тереза в Кремниевой долине пошла на эксперимент. Чтобы снизить нагрузку на офисный сервер, пяти сотрудникам были установлены терминалы, позволяющие им работать из дома.

Идея удаленной работы была новинкой, но оказалась эффективной. К 1983 году около 2000 сотрудников IBM работали удаленно. Корпорация поняла, что может сэкономить миллионы, продав свои фирменные здания и организовав дистанционную работу. Количество удаленных работников росло как на дрожжах.

В 2009 году IBM в отчете с гордостью отмечала, что 40% из 386 тысяч сотрудников IBM в 173 странах вообще не имеют офиса. Компания продала многие офисные помещения, заработав почти $2 млрд. Кроме того, IBM предлагала свои консалтинговые услуги другим корпорациям, чтобы организовать такую же эффективную безофисную систему. Личный пример служил хорошей рекламой.

В марте 2017 года появилось поразительное заявление: IBM хочет, чтобы тысячи её работников снова вернулись в реальные офисы.

Объявление было воспринято как отчаянный ход компании, доходы которой падали 20 кварталов подряд, как завуалированный способ избавиться от сотрудников или как попытка подражать таким компаниям, как Apple и Google, которые никогда не делали ставку на удаленную работу.

Если IBM хочет снизить производительность, потерять таланты и увеличить стоимость, может быть, в этом и есть смысл.

Кейт Листер
президент Global Workplace Analytics

Возможно, решение IBM окажется просто небольшим препятствием на пути к неизбежному — удаленной работе для всех. Но есть причина считать этот шаг сигналом, каким бы слабым он ни был, что дистанционная работа достигла своего пика, и что потеряно здесь больше, чем казалось вначале.

По данным исследовательской компании Gallup, 43% сотрудников в США работают удаленно всегда или некоторое время. Согласно исследованию ученых Стэнфордского университета, переход китайских сотрудников call-центра на работу из дома повысил их производительность на 13%. И, опять же по данным Gallup, удаленные работники трудятся значительно больше часов, чем их коллеги, работающие в офисе.

Однако другая серия исследований показывает полную противоположность: близость повышает производительность. Не отправляйте домой работников call-центров, говорит одно из таких исследований, поощряйте их проводить больше времени вместе в комнате отдыха, где они смогут делиться полезным опытом.

Попытки определить, каким из исследований доверять, — бесполезны. Данные часто говорят о разных вещах. Но исследования становятся немного более понятными, если разобраться, о какой производительности мы говорим.

Если это персональная производительность — сколько сделок вы завершили или сколько жалоб клиентов обработали — тогда исследование утверждает, что лучше позволить людям работать там, где и когда они хотят. Для специальностей, которые в основном требуют взаимодействия с клиентами (консультант, страховой агент) или вообще не требуют большого взаимодействия (обозреватель), офис не дает ничего, кроме отвлекающих факторов.

Но другие виды работ зависят от совместной эффективности, то есть от скорости, с которой группа успешно решает проблему. И расстояние, похоже, снижает эффективность совместной работы, потому что сотрудничество требует общения. И коммуникационная технология, предлагающая самую быструю, дешевую и разнообразную взаимосвязь — это все-таки офис.

Возьмем чрезвычайно крошечный офис — кабину Boeing 727. Три члена экипажа сидят, зажатые приборными панелями. С точки зрения комфорта это не лучший выбор. Но вынужденная близость улучшает коммуникации экипажа, как демонстрирует исследование Калифорнийского университета в Сан-Диего и Ирвине, где проводился анализ одного имитированного полета.

Пример: диагностика утечки топлива. В стенограмме аудиозаписи в кабине нет почти никаких переговоров. Полетный инженер сообщает о «забавной ситуации». Пилот говорит: «Хммм». Второй пилот говорит: «Ооох».

Если сопоставить звук с видеороликом, становится понятно, что пилотам не нужно много говорить, чтобы понять проблему. То, что это критическая ситуация, подчеркивается языком тела: бортинженер поворачивается к другим всем телом. Указательный палец тычет в топливный монитор, показывая, что уровень топлива очень низок. Рассказ о действиях, которые уже были предприняты, уложился в быструю серию жестов и несколько коротких реплик.

Эта модель совместной эффективности заняла всего 24 секунды. В мире электронной почты такая же ситуация могла бы легко потребовать несколько десятков сообщений, что, учитывая быстро пустеющий топливный бак, далеко от идеала.

Это подводит нас к вопросу о технологиях электронных коммуникаций. Понятно, что они дешевые и мгновенные, но с точки зрения времени, потраченного человеком на их использование, они на самом деле дороги и медленны. Электронная почта, где все должно быть изложено буквально, вероятно, самая худшая из них. Телефон лучше. Видеоконференция, где вы не только слышите интонации, но и видите выражение лиц — еще лучше.

Более современные инструменты, такие как приложение для общения на рабочем месте Slack, используют быстроту обмена мгновенными сообщениями и неформальность смайлов, а также возможности создать канал, чтобы обсудить последнюю серию «Игры престолов».

Еще в 1977 году профессор Массачусетского технологического института Томас Дж. Аллен изучал модели общения ученых и инженеров и обнаружил, что чем дальше располагаются их столы, тем меньше вероятность их общения. На отметке 30 метров вероятность регулярного общения приближается к нулю.

Ожидалось, что информационные технологии сгладят так называемую кривую Аллена. Но Бен Уабер, приглашенный ученый Массачусетского технологического института, недавно обнаружил, что это не так. Оказалось, что средства коммуникации, которые должны были стереть дистанцию, используются в основном людьми, которые сидят лицом к лицу.

В одном из исследований Уабер, работая вместе с исследователями из IBM, обнаружил, что работники из одного офиса обменивались в среднем 38 сообщениями о каждой потенциальной проблеме, с которой они столкнулись, по сравнению с примерно восемью сообщениями между работниками, сидевшими в разных местах.

У силы присутствия нет простого объяснения. Это может быть проявлением «эффекта знакомства»: нас тянет к тому, что знакомо, нам нравятся люди, чьи лица мы видим. Или, может быть, это особая геометрия таких встреч. Легко привлечь чье-то внимание рядом с кофе-машиной — если в середине разговора вы видите, что другой человек не понимает, о чем вы говорите, вы автоматически подстраиваетесь.

IBM применила некоторые из этих уроков при планировании своих новых рабочих пространств, в которых будут трудиться многие из 5000 больше не удаленных работников.

Раньше мы пытались достичь взаимопонимания, отправляя документы туда и обратно. Это занимает целую вечность. Они могут состоять из сотен страниц. Теперь мы спрашиваем: «Как мы можем использовать наше физическое пространство, чтобы достичь и сохранить взаимопонимание?»

Роб Пурди
тренер сотрудников IBM

Ответ на вопрос Роба Пурди зависит от характера текущего проекта. Но обычно это центральный стол, за которым сидит группа размером не более девяти человек, ряд досок и легкие формы общения. Если что-то нужно записать, идеально подходят стикеры. Их можно прилепить на доску и расположить в виде визуальной диаграммы, которая позволяет каждому увидеть текущую ситуацию в команде. Коммуникации одновременно минимизируются и максимизируются.

Я спросил у Пурди, можно ли реализовать новый подход IBM удаленно, применив все новые технологии сотрудничества. «Да, — сказал он. — Да, можно. Но исследование говорит, что эти команды не будут столь же продуктивными. Этот номер не пройдет».

Статьи по теме:

  • «Как эффективно работать из дома: 5 правил».
  • «Как фрилансеры изменят экономику через 25 лет».
  • «Исследование: фрилансеры страдают от чувства изоляции и одиночества».
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления