Система штрафов для сотрудников: почему она неэффективна

«Сотрудник систематически проваливает задачи? Нужно наказать его рублём!» К такому выводу руководители приходят только от безысходности. По их мнению, только денежные штрафы заставят сотрудника выполнять задачи в срок, без задержек отправлять накладные и соблюдать регламенты. Но я считаю, что модель штрафов неэффективна. На мой взгляд, она не заставит сотрудников выполнять работу лучше. Кроме того, их отношение к компании изменится, причём далеко не в лучшую сторону.

Недавно один из моих подписчиков разработал систему штрафов и спросил меня, будет ли она эффективной. Например, менеджер скинул заявку на 15 минут позже положенного времени, из-за чего пришлось задержаться работникам склада. За переработку менеджер платит из своего кармана. Или склад задержал отчёт на час, из-за чего пришлось дополнительно оставаться на работе бухгалтеру. Склад оплачивает час рабочего времени специалиста.

При этом подписчик признался, что штрафовать не любит. Другой выход он найти не может, сотрудники систематически не выполняют регламенты. Моё мнение: система штрафов не будет эффективной и не заставит сотрудников придерживаться правил.

Голубая мечта предпринимателей — создавать системы, которые будут автоматическими. Сотрудник поступил плохо — его сразу же наказали, поступил хорошо — прямо из дисковода компьютера выпала зефирка. Но важно понять, что люди — это люди. И даже если вы создали регламент, они будут его нарушать. Бороться с этим можно, но не путём системы штрафов.

Я не сторонник системы штрафов. Давайте разберёмся на примере, который предложил мой подписчик. Допустим, менеджер не вовремя подал заявку и получил штраф. Теперь у него следующая точка зрения: «Вот козлы, они меня наказали!» При этом у менеджера наберётся целый список правдоподобных причин, почему он не смог вовремя послать заявку. Он же в это время работал на благо компании, общался с потенциальным клиентом и так далее.

Сотрудник накручивает себя. Оправдания работают против компании, возникает критичный настрой против руководителя, коллег. И именно поэтому системы штрафов, даже самые изощрённые, не работают вообще.

Выход из ситуации простой. Но мы, руководители, не любим этого. Если сотрудник просрочил какую-то задачу, то нужно вызвать его к себе. И с колоссальной любовью и колоссальной настойчивостью объяснить, почему важно отправлять все заявки в срок. Да, это занимает время, но это наша работа: настаивать, требовать, добиваться. Если руководитель делает это, то скоро сотрудник поймёт: легче подать заявку вовремя, чем в очередной раз выслушивать начальника. Если сделаешь всё в срок — руководитель не будет выедать весь мозг.

Обратите внимание, что у сотрудника не будет негативного отношения к компании, ведь его не били, на него не повышали голос, не наказывали рублём. Просто в очередной раз, глядя в глаза, твёрдо и решительно напомнили, почему выполнить задачу важно.

Никакие автоматизированные системы, никакие штрафы не заменят работу руководителя. Никогда и ни при каких обстоятельствах. Альтернативы просто нет. Многие руководители жалуются на перегруженность и ею объясняют то, что не могут управлять десятью подчинёнными. Но могу сказать, что вам крышка. В таком случае вы вообще не управляете своими сотрудниками.

Есть эмпирическое правило, то есть основанное на опыте, не имеющее научной подоплёки. Сколько подчинённых можно дать руководителю, чтобы, управляя каждым сотрудником, выжать из них максимум результатов? Выжать из сотрудников, их рабочих мест, заработной платы.

По эмпирическому правилу, в зависимости от рода деятельности, это количество варьируется от 5 до 10 человек. И 10 человек — для очень примитивной работы: то есть вы как бригадир можете управлять десятью землекопами, уже имеющими опыт работы. Но в отделе продаж работа намного сложнее, она требует большего контроля. Там оптимальное количество — 5 человек. У руководителя высшего уровня, директора компании, в непосредственном подчинении должно быть 3–4 человека. Этого достаточно, ведь есть ещё дополнительная нагрузка.

Понятно, что управлять десятью людьми не может никто. Для этого нужно выстроить систему. Должны появиться руководители промежуточного уровня. Если у вас десять непосредственных подчинённых, то вы не герой, а сеятель, разбрасывающий облигации, с картины Остапа Бендера. Вы просто разбрасываетесь зарплатой и человеческими ресурсами направо и налево.

Например, в отделе продаж на 5–6 продавцов должен быть один руководитель. В противном случае продавцы не будут работать эффективно, а вы будете терять деньги на заработную плату. То же касается и других подразделений компании.

Решение вопросов дисциплины не лежит в плоскости штрафов. Оно лежит в плоскости управления.

- Александр Высоцкий cпециально для Info.Finance