Как менеджеру по продажам доказать свою экспертность клиентам

Случилось так, что в начале осени прошлого года мою компанию покинул один из сотрудников, отвечавший за работу с магазинами профессиональной косметики в Москве и Подмосковье, среди которых ведущие игроки этого рынка – сети Элизэ, Рив Гош, Золотое Яблоко, Minomin, Бигуди, Формула Волос, Формула красоты, Галерея Красоты, Галерея Косметики, Expert Professional. Это очень большой и значимый кусок для дистрибьюторского бизнеса, коим занимается ТД EGOMANIA, поэтому я был вынужден принять непосредственное участие в процессе переключения данных клиентов на новый отдел, где руководителем является моя дочь Кристина и нам очень просто решать все возникающие вопросы.

Естественно, как всегда бывает при смене менеджеров, при первом посещении нашим новым сотрудником у клиентов возникает куча вопросов, которые почему-то не были решены с предшественником. В большинстве случаев это исключительно «текучка», требующая только временных трудозатрат, но бывает и форс-мажорные ситуации, когда клиент категорически отказывается от продолжения сотрудничества. Об одном таком наиболее красноречивом случае мы и поговорим, естественно, «без имен».

Итак, дано:

· Сеть магазинов профессиональной косметики с большим количеством магазинов, где на протяжении последнего полугода (кстати, этот срок сразу дает ответ на вопрос, когда собрался увольняться старый сотрудник!) наметился устойчивый спад продаж.

· Реакция менеджера по закупкам: «Не хотим дальше с вами работать!».

· Естественно, допустить разрыва отношений с клиентом нельзя, начинаем согласовывать дату встречи с руководством компании. Учитывая, что всё общение идет исключительно через менеджера по закупкам, то процесс очень сильно растягивается во времени.

· Но случается счастье и мы получаем дату долгожданной встречи!

Делаем домашнее задание, анализируем результаты работы за последние 3 года, получаем очень интересную картину:

· Среднемесячные продажи упали на 40%.

· Если в 2015 году клиент совершал ежемесячные подсортировки (всего 12), то в 2016 он сделал их всего 9, а за 10 месяцев 2017 – всего 7.

· Во время проведения акций для розничных покупателей средние продажи по сети вырастали практически в 2 раза.

Едем с этими цифрами на встречу и прогнозируемо нарываемся на «Нам ничего не нужно, не хоти далее работать». Вот тут-то и начинается самое интересное:

1. Мы выслушиваем все накопившиеся эмоциональные «ФУ», а далее сообщаем клиенту, что понимаем его незаинтересованность в работе с нами, ибо мы никогда не сравнимся с брендами-монстрами, которые дают сети более 80% общего товарооборота. Но при этом неоспоримым фактом является то, что EGOMANIA – это бренд с более чем 18-ти летней историей и у него есть сформировавшаяся база лояльных покупателей. Поэтому нам есть, о чем поговорить с интересом для обеих сторон.

2. Розничная наценка на наш товар гораздо выше, чем у тех самых брендов-монстров, поэтому в денежном выражении с единицы нашей продукции сеть зарабатывает в разы больше, нежели с единицы товара данных поставщиков. И наша продукция требует гораздо меньше трудозатрат в виде введения артикула в электронную базу, отслеживание остатков на полках, заказ у поставщика, работа склада по приемке, стикерованию, комплектации, что делает ее маржинальность еще интереснее.

3. Низкие продажи вызваны не плохими качествами нашего товара, а просто неотлаженными коммуникациями между нами и сетью. Обсуждаем следующие вопросы:

· Почему уменьшилось количество подсортировок по году? Закупщик, даже не задумываясь, отвечает: «Не было потребности». Смотрим реальные продажи за «пустой» месяц и понимаем, что многие ходовые позиции проданы, остались так называемые «ассортиментные». В денежном выражении товара вроде бы много, а продать нечего, т.к. кондиционер без шампуня никому не нужен. Наш аргумент принимается.

· Почему не введены наши новинки? Версия Закупщика «Не знаем, как будет продаваться ассортимент российского производства». Предлагаем к рассмотрению статистику продаж аналогичной сети, которая ввела в свой ассортимент наши новинки одной из первых, и уже имеет конкретные, очень положительные, результаты. Наш аргумент принимается.

· Почему не утверждена матрица и не поддерживается неснижаемый товарный запас? Версия Закупщика «Вы не предложили». Но ведь это должно быть обоюдным процессом, коль скоро мы занимаемся совместным бизнесом и хоти увеличивать продажи, а без участия сети мы при всем желании не можем это воплотить в жизнь. Наш аргумент принимается.

· Почему продавцы магазинов плохо знают наш ассортимент? Потому у нашего технолога не было возможности провести обучение по продукции и механикам продаж. Наш аргумент принимается.

· Почему нам не разрешают проводить акции для покупателей, которые уже проверены на многих других магазинах и дают положительные результаты? Потому что для поставщиков существует некий график очередности в котором, естественно, лучшие месяцы и в большем количестве заняты брендами-монстрами. А это ведь очевидная несправедливость, не позволяющая нам показывать хорошие результаты продаж, которую нужно выравнивать. Наш аргумент принимается.

· Далее, уже через «шутки юмора», обсуждаются технические моменты нашего дальнейшего партнерства, а тема «Не хотим с вами работать» просто пропадает с радаров.

Когда наши партнеры слышат подобные аргументы, основанные на логике и статистике, а не просто мольбу менеджера «Сделайте заказ, а то я не выполню план, руководство будет ругаться», они понимают, что вы не «впариваете» им свой товар, а являетесь экспертом в его продажах и готовы бесплатно делиться своими знаниями и умениями, и, соответственно, меняют отношение к вам и вашей компании. Ведь партнёрство – это совместный диалог, результатом которого должно быть увеличение прибыли обеих компаний, а не исключительно общение с позиции силы, где поставщик стоит на паперти с протянутой рукой, а розница подает ему милостыню. Учитесь анализировать факты и доносить полученную информацию до своих партнеров и они отблагодарят вас увеличением продаж.

_�{� L�,�d�x