В прошлой статье мы обещали написать о том, как проводить интеграцию «люди-процессы-миссия-структура». Сегодня мы об этом расскажем, ведь без данной интеграции невозможен дальнейший рост и трансформация компании.
Бизнес, как тело, атлета: нельзя сразу вырасти, можно предпринять попытки, но без должных знаний и подготовки можно приобрести лишь грыжу. Так и у бизнеса, процесс трансформации должен происходит подготовленно, осознанно, а главное – поэтапно. Мы выделяем 5 основных этапов по подготовке к изменениям бизнеса.
1. Диагностический пинок.
Абсолютно любой процесс начинается с диагностики. Так, опытный водитель перед дальней дорогой обязательно отгонит свой автомобиль на диагностику для проверки исправности и готовности агрегата. Так и бизнес нужно проанализировать для того, чтобы выявить цепочку проблем и понять, какие из них плотно взаимосвязаны, а какие менее. Ведь если сначала решить плотные проблемы – это поможет избежать колоссальных временных издержек. А ещё взаимосвязанные проблемы помогают сотрудникам чувствовать коллективную ответственность. Если есть проблемы, виноват кто? Правильно – весь коллектив. Понимание этого факта сотрудниками бизнеса не только поднимает командный дух, но и укрепляет коммуникационные связи.После того, когда мы разобрались с проблемами, нам нужно дать пинок под зад этим проблемам, но встает вопрос «С какой начать?». Это правильный вопрос, так как все проблемы разом не решить. «Коллективные проблемы» обеспечили нам определенную коллективную интеграцию (конечно же, при правильном разъяснении), что уже способствуют импульсивному решению. У любого импульса есть начальная и конечная фаза. В нашем случае, начальной фазой является выявление симптомов проблемы, которые перетекают в проявлении проблемы из которых вытекает проблема. Прежде чем переходить к разбору причин, нужно чётко видеть и понимать данную цепочку.То есть первоначально необходимо решать те проблемы, которые относятся к начальной фазе – симптомы. При игнорировании симптомов возможен летальный исход.
2. Поддержка направления.
Ранее нам удалось сформировать коллектив, который готов решать симптомы проблем. В этом коллективе нам нужно сформировать подразделение, перед которым будет производиться отчёт о решении упомянутых симптомов. В любой работе, где есть задачи, должен находиться, своего рода, «совет», который будет проверять выполненные решения. Если бросить философию, то можно сказать, что есть необходимость формирования органа, которому будут отчитываться команды по решению симптомов. Главное, чтобы эта коммуникация стала интегрированной и автоматизированной.Пока вроде всё хорошо. Но не стоит забывать слова одного великого человека: «Никто не любит перемен. Но они всегда необходимы». А для этого, чтобы поддерживать выбранный вектор изменений, нам нужно РЕГУЛЯРНО работать с коллективом. Образованному «совету» нужно чаще говорить о миссии, ради которой все изменения происходят. А также формировать общее видение. Если вся команда смотрит в одну сторону, то цель будет достигнута максимально быстро.
3. Денежная структура.
Ранее мы рассматривали 3 вида структуры, на данном этапе нужно уделить внимание структуре ответственности. Происходит идентификация всех новых функций сотрудников для того, чтобы достичь максимальной гибкости и полного контроля. Теоретически вроде всё понятно, но на практике это происходит очень болезненно и сложно, ведь меняются полномочия персонала, а кому это понравится?После этого сразу же нужно заняться формированием управленческой отчётности – для создания понимания, кто за какой бюджет и какие цели отвечает. Данная отчётность поможет избежать быстрой траты бюджета. Именно в этот момент становится очевидна прибыльность каждого подразделения. Как говорится, весна покажет кто как работал.
4. Усиленная гимнастика.
Персонал знает свои полномочия и зоны ответственности. Хорошо. Но, как же линейные менеджеры? Пришло время разобраться с ними. Это делается с помощью формирования миссии для каждого подразделения и схожей процедурой, которая описаны выше. Не будем заниматься дубляжем.А теперь переходим к гимнастике. Чтобы мышцы росли лучше, их нужно растягивать. Так и в компании, после реструктуризации нужно подразделения немного «потянуть». Для этого процесс трансформации считаем частью организационной культуры и смотрим, как «мышцы» с этим справляются.
5. Новая жизнь.
Конечный этап, на котором Вы видите, что всё было не зря. Сотрудники стали лучше ладить между собой, коммуникационные связи лишись бюрократии, каждый угол дышит общей миссией и отражает видение компании. На заключительном этапе формируем мотивационную систему, чтобы работники видели, что с новыми изменениями будут и новые поощрения. Без них никуда. Главное помнить, что материальная мотивация не так важна, как корпоративная культура и сплоченность коллектива. Именно поэтому трансформацию нужно заканчивать материальной составляющей, чтобы поставить основательную и жирную точку.
Растите и развивайтесь правильно и постепенно!
Комментарий удален модератором