Павел Крутиков, генеральный директор ООО «Цефей», рассказывает, как трое ребят, возивших алкоголь из Молдавии, пережили все кризисы и основали одну из ведущих дистрибьюторских FMCG-компаний в Калининградской области.
Бизнес — это бег. Если ты остановился — ты отстал.
Павел, сегодня вы являетесь генеральным директором одной из самых успешных компаний, которая занимается поставкой продуктов питания в Калининградскую область. Расскажите, с чего начался ООО «Цефей»? Как так вышло, что вы оказались у руля?
По большому счету, компания существует с 96 года.
Честно говоря, никогда не думал заниматься продажами. Двадцать лет назад я увлекался акциями, мечтал стать банкиром, а в перспективе даже губернатором. Но, как известно, если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах. (Смеётся)
В 23 года я выполнял заказы на фондовом рынке. Дела не ладились. Денег не хватало. Зато, работая здесь, я подружился с Сергеем, моим будущим партнёром по бизнесу.
В это же время совершенно случайно старый знакомый Олег попросил помочь продать фуру не очень хорошего шампанского из Молдавии, которую он никак не мог реализовать. Я, открыв газетное объявление, продал его за 15 минут. Олег предложил продать что-то ещё, я продал, и пошло, поехало. Начались наши сумасшедшие поездки в Молдавию за вином. Ездили вдвоём — Я и Сергей, пока Олег вёл дела в Калининграде.
В те времена было много приключений. До сих пор вспоминаю жуткую украинскую полицию, которая могла обобрать до нитки, бандитов... Но тогда это было даже весело, мы ничего не боялись, мы были молодыми, мы были вместе: Я, Олег, Сергей
Что именно позволило вам из группы предприимчивых ребят стать серьёзными предпринимателями? Невозможно же было вечно возить вино на фурах?
Однажды мы увидели, как кто-то продавал пиво FAXE в больших литровых банках в Калининграде. Я не знаю почему, но, во-первых, мы решили, что возить такое пиво — это отличная идея. Во-вторых, поехали искать его в Клайпеду. (Литва) Угадали. Дистрибьютор как раз находился там.
Не могу объяснить иначе, просто сработала предпринимательская чуйка, и началось наше серьёзное погружение в бизнес.
Как именно происходил процесс купли-продажи? С рук?
Были совершенно жуткие склады, покупатель приезжал туда, забирал товар. Время было такое: никто ещё не наелся, пробовали все. Заграничные товары покупались с космической скоростью, ты только успевай возить.
В 96-97-м мы продавали по 30 фур пива на нашу миллионную область — это колоссальный объем.
В общем, мне нравилось то, куда я попал. Сфера торговли развивалась быстро и динамично, но в тоже время была очень примитивна: купи-продай.
Я так понимаю, первым знаковым событием стал кризис 98-го года? Каким образом удалось остаться на плаву?
Ой, кризис 98-го сильно по нам ударил. Мы были эдакими импортёрами, возили все из-за границы. Конечно, когда доллар с 6 подорожал до 24 рублей — это стало для нас катастрофой. Мы ничего не могли купить за рубежом, потому что было экстра дорого.
Что нам оставалось делать? Мы втроём сели в машину и поехали в большую Россию искать отечественное пиво.
Мы подписали контракт с заводом Вена в Санкт-Петербурге и с Очаково в Москве. Выжили. Работали с российскими пивоварнями 4 года и совершили главную ошибку.
Какую?
Мы не обновлялись. Довели бизнес до такого состояния, что скоро можно было повесить табличку «закрыто» и всех распустить.
Мы продолжали работать по модели 90-х в 2000-х: склад, складовщик, выписка, наличка. В это время другие компании не стояли на месте: торговые агенты, выстраивание новых моделей отношений с клиентами.
Что было после осознания?
К 2003 году у нас был ключевой контракт с заводом Очаково. В то время их продукцию возили в область две или три компании одновременно. Объясняю, у российских предприятий ещё не сформировалось понятия об эксклюзивности.
Мы предложили Очаково стать эксклюзивными продавцами на Калининградском рынке. Взамен предложили бонусы, например, расширение линейки. Из-за рисков никто не хотел возить новинки, все поставщики закупались достоверно ликвидной продукцией Очаково. Нам удалось договориться, помимо пива мы стали возить очаковский квас, лимитированные линейки напитков, в общем все, что выпускал завод.
Мы стали строить компанию совершенно по-новому. Приобрели новый автопарк, наняли торговых агентов, занялись созданием нового программного обеспечения. Мы совершили некий прорыв.
Откуда взялись деньги на новые машины, если бизнес к тому моменту шёл неважно?
Оставались некие накопления. Кроме того, на рынке у нас было хорошее имя. Нас считали порядочными партнёрами. Например, завод предоставил нам долговременную отсрочку.
Выше вы сказали, что совершили прорыв? Хотелось бы поподробнее. В Чём он заключался?
Прежде всего мы совершили технологический прорыв!
В 2004 году по моей инициативе мы приобрели КПК для наших торговых агентов. Мы установили специальную программу, с помощью которой можно было вносить туда заказы, загружать на сервер. Мы ускорили процесс работы. Больше наши торговые агенты не ходили с бумажками, не делали описки, а целый штат девочек, которые по ночам перепечатывали данные с этих листиков в компьютер пришлось отпустить. Нам стало нужно меньше людей, мы стали совершать меньше ошибок. В итоге проект по закупке КПК окупился меньше чем за год.
Ближайшие три года в Калининграде у наших конкурентов не было ничего подобного. Наши торговые агенты слыли технологическими Богами.
Это было одно из первых управленческих решений, которым я горжусь. Хотя были определённые риски, закупка КПК стоила огромных денег, Олег и Сергей сомневались, но результат оправдал и превзошёл все ожидания. Кстати, тут то и пришло понимание того, что один из компонентов успешного бизнеса -оснащение производства передовыми технологиями. Но, не буду врать, внедрение новых технологий в производственный процесс — это ад, сатана, жесть, уж не знаю, как сейчас говорят.
В какой момент вы поняли, что одного пива мало и стали расширять ассортимент?
Снова чуйка. Мы всегда в поиске голубого океана.
Предприниматель, который не ищет, уже не предприниматель.
Рынок рос, с Очаково у нас все было прекрасно, появились новые возможности. Мы решили начать возить Украинский сок с завода Sandora, ещё не принадлежавший компании Pepsi.
Кстати, хочу рассказать отдельно про украинские соки, которые взорвали Калининградский рынок в определённый момент.
Пожалуйста.
Представь, абсолютно белый пакет, на котором было написано: Сок томатный, Сок персиковый и т. д. Никаких цветных картинок. В составе никаких экзотических ингредиентов, только те фрукты и овощи, которые растут на Украине, зато очень привлекательная цена и действительно хорошее качество.
По всем законам маркетинга такой пакет сока не должен был продаваться. Казалось бы, ну кто купит белый пакет, когда на полках рядом яркие упаковки с, например, таким же яблочным соком? Никто из наших конкурентов даже не пытался. А мы решили попробовать!
Сначала мы привезли одну машину. Она продалась за неделю. Следующую машину продали за три дня. Через полгода мы продавали 20 вагонов в месяц.
Это означало, что каждый месяц каждый житель Калининграда, включая младенцев, выпивал литр этого сока. Секрет такого высокого спроса мы выяснили в частных беседах с покупателями: «Мы не переплачиваем за упаковку. Это круто».
В итоге в какой-то момент больше 50% процентов рынка пакетированного сока было в наших руках.
Насколько мне известно, прямо перед новым 2014 годом, кто-то умышлено поджёг главный склад компании, вы понесли огромные потери, а буквально через несколько месяцев Крым вошёл в состав РФ. Возить соки с Украины стало невозможно. Я догадываюсь, что и с другими зарубежными партнёрами возникли сложности. Как компания прошла через все эти трудности?
Ты права, все совпало и пожар, и «Крым наш».
Что касается пожара, мы действительно понесли колоссальные потери, но это событие показало, насколько у нас мощная команда. За время существования"Цефея", у наших сотрудников родилось больше ста детей. Понимаешь?
У нас царит очень доброжелательная рабочая атмосфера. Сразу после пожара никто не уволился, все остались, помогали разбирать завалы после поджога , хотя все прекрасно понимали, что будут временные финансовые трудности.
Буквально через три дня после пожара мы заработали в полную силу. Нам поверили все наши партнёры, поставщики. Уже через полгода мы восстановили технологии, инфраструктуру.
Теперь про Крым. К сожалению, история с украинскими соками закончилась. На тот момент соки составляли примерно 30% нашего дохода. Но мы отнеслись к этому философски: мы ничего не могли изменить, мы стали искать выход. И как бы ни было тяжело, в конце концов, все что не убивает нас- делает нас сильнее.
Как именно искали и что нашли?
Бизнес — это бег. Если ты остановился- ты отстал.
Мы всегда в состоянии бега, поиска.
К счастью, весной 2014 года мы занимались не только соками, нам было что предложить. Мы всегда следим за своим товарным портфелем. Незадолго до пожара и Крыма начали возить молочную продукцию. Все, что мы потеряли из-за событий на Украине, стали восполнять именно ей.
Как выглядит ваш товарный портфель сегодня?
Цифры я не буду говорить, но про структуру расскажу.
На сегодняшний день у нас прекрасные портфель: 30% молочка, 70% бакалея. Недавно мы ударились в заморозку. Сейчас мы стремимся к следующему распределению: 30% молочка, 40%бакалея, 30% заморозка.
Каналы сбыта будут тоже меняться. Помимо традиционной разницы, ритейла, мы начали заниматься снабжением ресторанов.
Мастер-классы с лучшими поварами России вы стали проводить, чтобы развить именно ресторанную тему?
Да, ты права.
Когда ты приходишь на рынок, если ты сам его не создал, там всегда кто-то есть. Смотри, когда мы решили прийти на рынок снабжения общепита продуктами, рестораторы были не заинтересованы в работе с нами, у них были свои проверенные поставщики. Наша основная задача заключалась в том, чтобы обратить на себя внимание. Постучать в своеобразный барабан на площади, а не быть как все.
Не быть как все — в этом смысл наших мастер-классов. В этом секрет успешного ведения бизнеса в целом.
Совместно с нашими партнёрами мы начали организовывать кулинарные мастер-классы. Мы приглашаем лучших российских поваров. Таким образом показываем нашу продукцию. Специфика Калининграда и, наверное, многих регионов заключается в том, что когда ты привозишь что-то новое, все обращают на это внимание. Наши МК — это как раз что-то новое!
Например, наш первый мастер-класс был посвящён пицце. Мы пригласили чемпиона России по изготовлению пиццы, он приготовил для гостей чикагскую пиццу, которая похожа на торт наполеон, но сделана из теста для пиццы. Никто такого не пробовал раньше.
То есть из откровенного B2B вы потихоньку переключаетесь на B2C?
Да! И мне это безумно нравится.
Ты видела на видео с последнего мероприятия восхищенные глаза рестораторов?
Вот ради чего, по большому счету это все организовывается!
Это даже получается B2B с начинкой B2C. Я в восторге! Мне нравится, что я могу привезти в свой город что-то новое. Пусть не все будут сотрудничать с нами, но люди запомнят нас — это главное.
А что говорит статистка? Есть ощутимая польза от МК для бизнеса?
Да, на самом деле очень высокая конверсия.
Например, на первом МК были представители 35 пиццерий. Никто из них не хотел работать с нами до мероприятия. После МК больше половины кафе стали нашими партнёрами. Мы показали такие продукты, о которых никто даже не знал.
Мне известно, что вы постоянно самосовершенствуетесь. Одной чуйки, о которой вы говорили, когда решали проблемы в начале 2000-х уже мало? Интуиция — самый неточный способ получения информации.
Бизнес — это организм. Вот представь, тебе хочется творога или мяса, почему?
Организм требует белка.
Правильно.
Твой организм посылает сигналы, которые конвертируются в твои желания. С обучением тоже.
Организм мне отчитался. И я понял...что я ничего не понимаю.Я юрист по образованию и честно не понимал, как интерпретировать баланс. Я просто не мог не пойти учиться.
Любая компания требует развития, которое невозможно без развития управленца. Уверенность должна базироваться на знаниях, не только на чуйке.
Жизнь сама по себе не стоит на месте, среда меняется. Скорость ведения бизнеса стала быстрее, принятие решений тоже. Если раньше можно было принимать одно решение в день, то сейчас их 10. Я уже затеял ещё несколько проектов, связанных с интернетом, digital продвижением. Знаешь, этот процесс не остановить. Бизнес- это забег без финишной прямой.
Звучит прекрасно, но у каждого человека есть время, когда хочется послать все к чертям. Что ты делаешь в такие моменты?
Если такой момент наступает, я посылаю все к чертям и отдыхаю. Толку в итоге от этого больше.
Интервью взято специально для конкурса vc.ru и банка «Точка».
Комментарий удален модератором