Метод «кнута и пряника», насколько он применим для мотивации людей, персонала в том числе?
Во-первых, процесс мотивации нужно распределять по стадиям развития бизнеса, во- вторых, следует понимать, что одна и та же методика не может быть одинаково эффективной для различных структур . Возьмем для примера Яндекс и Гугл, где люди работают в комфортной во всех смыслах атмосфере. Таких компаний немного, и численность коллектива там обычно не превышает 500 человек. Здесь каждый сотрудник просто обязан сам себя мотивировать, чтобы не лишиться престижного места. Но в нашей стране, на мой взгляд, самый действенный вариант – это метод «кнута и кнута».
Знакомы ли вам какие-то способы нематериальной мотивации?
― У меня имеется опыт работы с персоналом отделов продаж. В целях повышения заинтересованности сотрудников мы устраивали различные конкурсы с подведением итогов в конце каждого квартала. Победители награждались ценными призами, на- пример, путевкой в Турцию на двоих, либо абонементом в фитнес-зал. Это с одной стороны вроде бы и материально, но все же не прямое денежное воз- награждение. И такой подход неплохо стимулирует.
Можете ли привести примеры нематериального наказания?
― Из моего опыта: поставили в офисе башню из деревянных брусочков, игра «Дженга». Если кто-то из сотрудников покидает рабочее место в неположенное время, он должен достать нижний брусочек и положить наверх. У кого рушится вся пирамида, тот на следующий день кофе всем разносит, выполняет другие поручения. Если говорить о нематериальном наказании, то это всяческая работа по офису. У нас не предусмотрена должность секретаря, поэтому провинившийся сотрудник берет на себя его обязанности.
По каким причинам система мотивации персонала может не сработать? Были ли в вашей практике такие примеры?
― Многое зависит от того, как руководство доносит историю мотивации. Мотивация эффективна, если ее методы не меняются каждые три месяца, и работники их адекватно воспринимают. Система мотивации должна быть прозрачной и понятной. То есть люди должны видеть, какой объем работы они вы- полнили за определенный промежуток времени. Например, сотрудники могут отслеживать начисление зарплаты в онлайн-режиме каждый день, относительно выполненных KPI . Есть система планов в продажах, и есть оклад. У многих «продажников» оклад небольшой, он составляет 50 тысяч рублей. Но при этом есть KPI, нужно сделать 700 тысяч рублей выручки и даже больше, исходя из всех планов, групповых и общекорпоративных бонусов. Всё это помогает мотивировать людей. Главное, чтобы сотрудники виде- ли, что происходит и понимали, сколько они в конечном итоге получат. Если даже кто-то свой план не выполнил, ему будут начислены все групповые бонусы. Но при этом оклад будет срезан в процентном соотношении к недовыполненному плану.
Как, по вашему мнению, можно повысить эффективность персонала? Как сделать так, чтобы люди работали лучше, привлекали больше клиентов? Какие техники вы для этого применяете?
― Всё зависит от четкой реализации поставленных планов. У нас нет таких понятий, как нормированный и ненормированный рабочий день. Нужно выполнить определенные задачи, и человек понимает, что ему необходимо сделать. Иногда можно слышать утверждение, что люди ходят на работу либо по привычке, или же по устоявшейся традиции – «так надо». Я пытаюсь донести до сотрудников мысль, что они работают не ради того, чтобы угодить начальству, а исключительно для себя, то есть для зарабатывания денег. Хотите – оставайтесь на службе после окончания смены, если не успели выполнить требуемый план. Оргсистема, которую мы применяем, в книгах Высоцкого об этом много сказано, позволяет повышать ответственность сотрудников на рабочем месте. Если у человека нет такой ответственности, то и результат будет нулевым. Осознание ответственности побуждает людей к самостоятельному планированию, построению оптимального графика рабочего дня и так далее.
Как увеличить производительность работников при минимуме материальных и административных затрат?
– В повышении продуктивности финансовые вложения не играют особой роли. На первый план выходят временные за- траты. Потому что каждая ситуация не то чтобы уникальна, но всегда есть определенные моменты, когда требуется что-то изменить или улучшить. Самый простой способ – это отследить все действия, выполняемые сотрудниками, разбить их на более мелкие этапы, определить при- чину возникновения проблем на каком-то участке работы, и туда взять еще людей. То есть сделать конвейер, Генри Форд всё придумал.
Есть чат-бот по подбору персонала. Как он работает? Как это сказывается на работе остальных людей?
― Чат-бот – это фантастическая история, потому что он эффективнее человека раза в три. Но робот, к со- жалению, не способен действовать самостоятельно. Существующая си- стема фильтров и алгоритмов не позволяет боту анализировать резюме целиком. Нужно очень много всего заложить, я даже не знаю, насколько реально это сделать. По сути, необходимо наделить робота искусственным интеллектом. Но пока его еще никто не изобрел. Чат-бот очень помогает, экономит силы и время. Работники до- вольны, поскольку им не приходится самим обзванивать кандидатов и приглашать их на собеседование. За них то делает робот. И соискатели вакансий к боту относятся гораздо проще, воспринимают его как игрушку. Общение с живым человеком требует обстоятельной подробной беседы, а робот принимает односложные ответы «да – нет». Бывает так, что в телефонном разговоре человек обещает прийти на встречу, а потом пропадает и даже трубку не берет. Мы готовимся, время выделяем, а кандидат не приходит. То есть менеджеру обещают быть и не приходят, а чат-боту прямо говорят: «Нет, я не приду». И ничего страшного.
Как вы думаете, заменят ли технологии работу специалистов? И есть ли такие примеры в вашей компании или в какой-то другой производственной области, когда специалистов заменили технологии?
― Раньше на заводах по 40 тысяч человек работало, а сейчас по 10 тысяч. Машины, так или иначе, завоевывают всё больше пространства, поскольку обладают более высокой производительностью и скоростью работы, а их обслуживание обходится дешевле. Механический труд всегда дешевле, чем человеческий. Ручная работа ценится дороже.
Приведите примеры самых нестандартных способов мотивации, с которыми вам приходилось встречаться или которые вы бы хотели применить?
― Когда строили Египетские пирамиды, там, наверное, хорошая мотивация была, люди тогда работали. И в сталинские времена тоже. Я, конечно, не хочу это пробовать, но даже не знаю, что мотивирует людей сильнее, чем тоталитарная власть. По природе своей, люди – рабы, как бы печаль- но это ни звучало. Но, по факту, так и есть. Мы порой экспериментируем, ухудшая условия труда, а люди всё равно не уходят. Палками никто никого не бьет, речь идет о финансовой составляющей. Все боятся потерять работу. В головах у людей крепко засела эта мысль, и что-то изменить очень сложно. Можно сколько угодно издеваться над работниками, но они остаются. Вот это очень печально. С одной стороны, они не уйдут, да, это хорошо, а с другой стороны плохо, потому что производительности никакой не будет. Поэтому мы против угнетения людей. Какие интересные способы мотивации хотелось бы попробовать? Можно было бы отправлять сотрудников на море, и почаще. В последние 2–3 года слово «мотивация» мне не очень нравится. Потому что появились мотивационные спикеры, которые мотивируют и так далее. Но это же смешно. Я никого не должен мотивировать. Если человек сам не захочет работать, ему никто не поможет. Запала от вдохновляющих посылов извне хватает ровно на 48 часов. Потом опять всё встает на свои места. Если некий индивидуум ленив от при- роды, то он таковым и останется. Всё зависит только от личных качеств человека. Проблема гораздо глобальнее. Изменить ее системой мотивации на предприятии не получится.
Какие критерии оценки персонала вы используете? Как вы определяете, что этот человек замотивирован, и он нужен вашей компании?
― Никак. Если кто-то говорит, что у него есть тесты или еще что-то – ради бога. Просто я в эти тесты несильно верю. Быть может, статистика и великая сила, но насколько она применима к тестам, не знаю. Единственный критерий, по которому можно судить, это выводить человека и наблюдать за ним первый месяц. По-другому не по- лучится. На собеседовании он сколь- ко угодно может себя расхваливать, но выходит на работу и тут же проваливается. И такое часто бывает.
Случались ли какие-то нестандартные ситуации, которые вы инициировали для оценки кандидата? То есть он пришел к вам на работу, а вы хотите его проверить.
― Я всё это делаю на стадии собеседования. А потом я уже смотрю. Человек не понимает, что происходит на собеседовании. Со стороны это выглядит обычным рутинным процессом. Я использую подход нелинейных вопросов. Я не иду из точки А в точку Б по самому короткому пути, по прямой. Я задаю вопросы из разных областей, прыгаю туда-сюда, не иду по резюме или еще что-то. Я выдергиваю ответы из контекста, а потом из этих ответов складываю единую картину и порой делаю выводы, что человек просто не ведает, что творит. После этого я задаю вопрос, чтобы убедиться, что правильно понял собеседника: «Вы действительно в такой-то ситуации поступили так-то и так-то?» Получив утвердительный ответ, я спрашиdаю: «А вы понимаете, что это глупо?» Он сидит, на меня смотрит, и понять не может, как я вообще догадался, что вот так произошло. Человек, который не умеет составлять ответы, либо сам себе противоречит, он однозначно нам не подходит. Бывают умные, логично мыслящие люди, которым не составляет труда пройти этот тест. На все вопросы собеседник отвечает правильно, но я вижу, что он не за- мотивирован. Он и сам это прекрасно понимает. У меня нет такого, что я начальник, и поэтому всегда прав. Я оперирую фактами и цифрами. И с этим не поспоришь. Я говорю: «Надо делать 70 звонков каждый день». Отвечает: «Да, о кей». Смотрим по итогам недели, а там не 350 звонков получается, а 110. Я спрашиваю: «И как мы дальше будем жить? Либо ты сразу уходишь, потому что не справляешься, либо на следующей неделе сделаешь в два раза больше звонков».
*Кирилл Маматов, Основатель компании first-hr.ru и ее генеральный директор
Материал подготовила Кристина Фирсова Журнал Управление Персоналом, 2018 г.
Комментарий удален модератором
Комментарий удален модератором