Менеджмент IT конвейера, или Туда и обратно

О классификации проектов и компаний сломано много копий. Меня всегда занимали причины закатов и рассветов небольших IT-компаний, благо примеров множество. И чтобы объяснить некоторые из них, я использовал классификацию по признаку высокой неопределенности внешней среды, а также метафоры конвейера и НИИ. Возможно, этот подход окажется любопытен и вам. Интересно в нем еще и то, что ситуация не зависит от того, продуктовая это разработка или заказная.

Считается, что у каждой компании есть некая кривая роста. Вот здесь мы ищем market fit, вот здесь — масштабируемся, а вот здесь — основная прибыль.

Эта картинка отлично коррелирует с идеями классического менеджмента: вот здесь вот у нас незрелая организация, а вот — бизнес-процессы и все такое. Но в IT ситуация на рынке быстро меняется, и то, что еще вчера было гигантом индустрии и единорогом — сегодня уже загибающийся стартап. Не смотря на бизнес-процессы.

Для большинства капиталистов, конвейер представляется вершиной эффективности производства: легко масштабировать, механизмы и сотрудники взаимозаменяемы. И найдя свой market fit, почти все компании начинают его строить.

У конвейера действительно есть множество преимуществ, но важно не забывать про основной его недостаток: он может производить только то, для чего был построен

На этапах поиска market fit, компанией чаще всего руководят собственники. Когда возникает потребность в масштабировании, они строят конвейер и им быстро становится скучно. Возникает потребность в менеджерах.

Обычно ими становятся обычные рабочие IT-конвейера: разработчики, тестировщики, дизайнеры. Им предлагают чуть больше денег и просят следить за своим участком ленты.

Понятно, что конвейер может работать только в условиях предсказуемого сбыта, и в целом — низкой неопределенности внешней среды (стабильный рынок труда, например). Нужно еще больше продукта — открываем отдел\филиал, привозим туда конвейер, набираем рабочих. Сломался рабочий — заменить.

Менеджеры здесь — маугли, дети конвейера. Они могут посчитать дневную норму деталей на конвейере, отследить количество брака, поддать пинка своему вчерашнему товарищу, или починить сломанный участок работ, уволив сотрудника и наняв другого. Простота процесса не требует от них сложных управленческих навыков, но только усердия.

Но наступает время, когда лента IT-конвейера сталкивается с неопределенностью. Спрос на товары падает, а лента продолжает двигаться. И собственники начинают ставить перед менеджерами-маугли задачи по разработке новых продуктов и поиску market-fit.

Чаще всего собственник и сам в этот момент не знает, как это делать: первый конвейер у него обычно получился случайно. Но резонно ожидает, что за такую зарплату его менеджеры должны в этом разбираться.

Однако, конвейерная лента не умеет выпускать новые продукты. Поэтому менеджер-маугли в панике перетасовывает рабочих у ленты, пинает их больше обычного — в общем использует все привычные ему инструменты. Но как легко догадаться, к результату это не приводит. К результату не приводят и попытки переналадить конвейер на другой продукт.

В нашей метафоре, другой стороной медали является НИИ.

Что отличает НИИ от конвейера? В первую очередь: умение работать в ситуации неопределенности внешней среды. Это не прямая лента со входом и выходом, а бесконечный цикл “гипотеза — эксперимент — анализ”. Иногда из этого водоворота вылетает что-то стоящее.

Какой продукт будет востребован рынком? Как анализировать? Каких сотрудников нанимать? Как накапливать знания? Как удерживать сотрудников? Как защищать перед начальством гипотезы? Все эти вопросы не особенно востребованы на конвейере, но жизненно важны для менеджеров в НИИ.

Менеджер в НИИ находит классных сотрудников, подсовывает им вопросы, идеи и мысли, а потом — не мешает. Его роль сводится к тому, чтобы отказаться от лавров творчества и гонора руководства в пользу помощи в организации работы своих сотрудников. Он пишет отчеты, обосновывает бюджеты, и стремится к тому, чтобы водоворот проверки гипотез не превратился в работу ради работы.

Большая часть стартапов в начале своего пути вынужденно является таким НИИ на стероидах: у них все то же самое, но совсем нет времени и денег.

Часто сотрудник, полезный на конвейере, сначала полностью бесполезен в НИИ. Просто в силу того факта, что в НИИ менее формальные структуры и непонятно, что делать. Менеджеру еще сложнее перестроиться: отказаться от власти и привилегий в пользу servant leadership — это тяжелое испытание.

Обычно на этом этапе компанию лихорадит: товары с конвейера уже не нужны, а цикл опытно-конструкторских работ запущен слишком поздно и не дает собственникам ощущения стабильности. Острое желание снизить расходы чередуется с завышенными ожиданиями от “верных менеджеров”, а эмоциональные взлеты с падениями.

Вчерашние владельцы serious business в этот момент обычные нервные стартаперы. Заканчивается это либо успешной трансформацией, либо провалом. Но провал трансформации не всегда означает провал бизнеса: иногда рынок требует только немного переналадить конвейер и снова начинает потреблять продукцию.

Для компании правильно не закрывать внутреннее НИИ на этапе масштабирования. Если закрыли, то лучше переоткрыть.

Это направление всегда будет казаться бессмысленной тратой средств: ничего не зарабатывает в сравнении с конвейером, создает много бардака, а затраты на единицу продукции превышают все разумные пределы. Но там могут появиться люди, которые обеспечат конкурентные преимущества и построят новый конвейер в случае необходимости.