[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "disable": true, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Mikhail Reyder", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430","\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u0435\u0440\u044b","\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f","hipway","\u043c\u0438\u0445\u0430\u0438\u043b_\u0440\u0435\u0439\u0434\u0435\u0440","\u0445\u043e\u043b\u043e\u043a\u0440\u0430\u0442\u0438\u044f"], "comments": 65, "likes": 22, "favorites": 2, "is_advertisement": false, "section_name": "default" }
Mikhail Reyder
13 142

Михаил Рейдер, Hipway: Как мы избавились от менеджмента

Создатель туристического сервиса Hipway Михаил Рейдер написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как его компания сумела отказаться от неэффективного менеджмента и перешла на холократию. 

Меня давно и сильно занимала проблематика эффективного управления компанией. С одной стороны, у меня всегда были те или иные проблемы с управлением Hipway, а с другой, я как бывший консультант никак не могу отвыкнуть думать и теоретизировать на бизнес-темы.

Главная проблема, с которой я столкнулся и о которой много думал, заключается в дороговизне и неэффективности управляющего звена, что для компании на жестком бюджете, и при этом с быстрыми темпами роста, особенно актуально.

Что происходит, когда вы делаете стартап? Образуется зародыш нового бизнеса, в котором руководителей, по сути, нет. Собрались вместе, что-то решили — давай ты делай презентацию инвесторам, а я пойду ТЗ на сайт писать. И все пошли фигачить. Команда растет — два человека, потом три, потом пять, десять — всё пока работает отлично. Стало немного тяжелее координироваться, поставили basecamp — и опять всё нормально работает. Каждый занят делом, каждый приносит ценность — совершенно конкретную и измеримую.

И вот в отделе продаж образовалось уже пятеро продажников. А ты типа такой CEO, и они тебя начинают каждый день доставать, часто одними и теми же повторяющимися проблемами. А тебе вообще-то нужно с инвесторами встречаться и раунды поднимать. Давай-ка мы самого разумного продажника сделаем Руководителем отдела продаж. Теперь они достают его, а ты стал посвободнее и занимаешься своим делом. Так у тебя появился в дальнейшем финансовый директор, директор по маркетингу, административный директор, директор по работе с партнерами, СTO. У них растет количество людей, и они их тоже достают… Под ними появляются более мелкие Отделы со своими руководителями.

И вдруг ты видишь, что продажи уже не так растут, как хотелось бы. А ты уже не очень понимаешь детально, что там в продажах происходит. Зовешь своего директора по продажам и ставишь ребром вопрос, почему не продается!? А ну давайте продавайте! Ты задаёшь трёпку ему, он задаёт трёпку им, они ему лепят отмазы, он их лепит тебе. Ты можешь начать ему что-то предлагать — пусть делают каждый по 50 звонков в день! Только следить за исполнением ты толком не можешь, ведь у тебя такие же проблемы и с другими «директорами». Все привыкают, что ты наедешь и забудешь, и начинают забивать на твои наезды совсем.

Может быть, я нарисовал слишком мрачную картину, и все не настолько плохо, но тенденция именно такова. Мало того, все эти руководители начинают достаточно много зарабатывать, а ты при этом потерял много ценных рабочих рук. Ведь у твоего лучшего продажника теперь нет времени продавать… он превратился в передатчик сигнала сверху вниз и снизу вверх. Причем довольно средний передатчик.

Кстати, ещё от этого всего падает их мотивация. Так как твои пинки часто достаточно самодурские (ты же стал хуже разбираться в том, что происходит), то вместо весёлой интересной работы люди озабочены ограждением себя от твоего давления через их непосредственного руководителя… Подход plan&control порождает в ответ ментальность «мы против них».

И никакие менеджерские супер-звёзды не помогают в этой ситуации. Только стоят еще дороже. Супер-звёзды управления могут быть полезны в больших организациях, где их низкий cost/benefit не так очевиден и, возможно, не так важен. А ещё они почему-то все достаточно неприятные люди. 

Думал я об этом долго, но выхода не видел. И тут вдруг произошло несколько событий. Во-первых, я начитался new age философа Кена Уилбера, который написал много очень крутых вещей про стадии развития людей, общества и организаций на основе теории холонов. Во-вторых, я нашел книгу Reinventing Organizations, Фредерика Лалу, который на основании теории Кена Уилбера выделил ряд компаний, перешедших на принципиально новую ступень организационной эволюции. И в-третьих, я прочитал пресс-релиз Zappos, где было написано, что они отказались от всех менеджерских позиций и перешли на холократию — структуру, основанную на идеях вышеперечисленных экспертов.

Какого фига, подумал я, если уж огромный Zappos смог это сделать, то я точно смогу. И я тут же написал письмо по всей компании о подготовке к революции.

Теперь, в виде небольшого отступления, я совсем коротко расскажу о теоретической основе (более подробно у меня в блоге и собственно в первоисточниках).

Начнем с теории холонов. Холон — это часть целого, которая является частью большего целого и сама состоит из меньших целых. Система входящих друг в друга холонов называется холархией. Например, элементарные частицы — атомы — молекулы — клетки — ткани — органы — человек … — это холархия. Холоны более внутренних уровней имеют собственные цели и программу, но одновременно работают на благо холона более внешнего уровня, жизнедеятельность которого полностью от них зависит.

Сообщества людей, организации — это тоже социальные холоны. С течением эволюции социальные холоны движутся к оптимизации взаимодействия входящих в них людей. У Уилбера уровни развития и повышения внутреннего сотрудничества социальных холонов кодируются цветами радуги. Расскажу по порядку от низких уровней к более высоким.

Красный (red) — племя/банда. Импульсивная организация, основанная на силе. Я сильнее всех — я главный, мне достается больше всех благ, я подчиняю себе ближайших соплеменников и насаждаю разделение труда. Если я ослаб, власть захватывает более сильный. Правила существуют, только пока у лидера хватает сил их насаждать.

Янтарный (amber) — церковь/армия/министерство. Организация, основанная на вере в правила и данную свыше иерархию. Я — избран свыше, и вы должны мне подчиняться. Изобретена иерархия, организация может стать большой и многоуровневой и добиваться стратегических целей. Amber не любит red организации, считая их варварскими. 

Оранжевый (orange) — большие современные корпорации. Организация, основанная на стремлении к эффективности каждого участника. Я — инженер, построивший идеальную машину, где все элементы стремятся работать эффективно на достижение целей. Изобретена система мотивации, показатели эффективности. Не любят amber, считая их бесполезной, немотивированной тупой массой, просиживающей штаны. 

Зеленый (green) — корпорации нового типа, некоммерческие организации. Организация, основанная на ценностях, заботе об окружении, сотрудниках, клиентах. Я — отец-воспитатель, создающий семью, где все стремятся работать для реализации совместных ценностей. Не любят orange, считая их бездушной беспринципной машиной, высасывающей соки из людей. 

Изумрудный (teal) — рациональная организация, осознанно включающая в себя достижения всех предыдущих уровней. Я — человек, имеющий видение, приглашаю других людей для реализации этого видения, если они разделяют мои устремления. Мы работаем самостоятельно, но совместно, используя иерархии, правила и координационные механизмы, когда видим в этом смысл. Метафора этого уровня организации — живой организм. От green отличается отсутствием заигрывания с эго cотрудников и отсутствием роли главы семейства/воспитателя детского сада. Hipway был orange-green организацией. Больше green, чем orange, но с иногда прорывающимся моим самодурским red поведением и amber ментальностью бухгалтерии. Чтобы двинуться дальше, нам нужно было переходить в teal.

Так вот, решили мы, значит, идти в teal, и выбрали холократию как одну из возможных teal структур. Вот как теперь издалека выглядит наша структура.

Структура состоит из ролей и кругов. Круг — это, по сути, та же роль, превратившаяся в круг, включающий в себя несколько ролей для разделения труда.

Люди в организации не имеют позиций и должностей, а могут заполнять роли. Одну или несколько. Или сегодня одну, а завтра другую.

Управление сведено к минимуму. Круг акционеров объявляет цель жизни организации и текущие стратегии. Круг компании раздает цели и стратегии внутренним кругам. Дальше роли работают самостоятельно в рамках прописанных ответственностей и на основе принятой конституции компании. Наша конституция, кстати, выложена вот здесь.

Каждый круг периодически проводит два типа встреч — тактические встречи для координации работы и управленческие для внесения изменений в систему ролей и кругов. Встречи очень жестко зарегламентированы: кто, что и когда может говорить, когда можно высказывать реакции, когда можно вносить возражения. Выносящий проблему должен предложить решение, выносящий возражение должен предложить решение, которое одновременно решает изначальную проблему и решает его возражение.

Есть некие роли системы управления, но они занимают мало времени и ложатся дополнительной нагрузкой на кого-то, кто выполняет одну из неуправленческх ролей. Сейчас в организации нет ни одного человека, отвечающего за работу другого человека. Бывшие руководители занимаются полезной работой и не тратят времени на управление и контроль.

Любой человек может отказаться от любой роли в любой момент. И его могут снять с роли тоже в любой момент. Если не нашел себе другой роли, то получается, что он уволен.

CEO оставляет за собой право в любой момент отменить действие конституции и ввести диктатуру. То есть получается такая просвещенная монархия. Пока все работает, и я этим правом не пользовался.

#Колонка #Стартаперы #Стартап #Hipway #Михаил_Рейдер #холократия

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления