Дмитрий Школьников: как стать директором по продукту и совершить минимум ошибок

Ты работаешь в ИТ-индустрии 16 лет. Расскажи, пожалуйста, какие типовые ошибки встречаются у новичков и опытных продактов?

По моему опыту, типовых ошибок всего две: одна у новичков, другая у опытных.

Новички обычно делают чрезмерно поспешные выводы и недостаточно глубоко прорабатывают тему. Могут прочитать какую-либо статью или услышать краем уха информацию и бегут внедрять. Опытные, напротив, накопили слишком много компетенции для того, чтобы поддаться интуиции: неоднократно обожглись и слишком часто говорят «нет». Или начинают слишком глубоко закапываться в детали, искать подтверждения и опровержения гипотезы, которую гораздо быстрее и дешевле просто сделать и проверить.

Правильное поведение, на мой взгляд, где-то посередине — иногда все-таки нужно доверять интуиции и двигаться, даже если информации не хватает. В реальной жизни далеко не всегда удается найти численное подтверждение гипотезе до запуска и приходится делать «прыжок веры».

Можешь рассказать о своих ошибках? Самых крупных, которые приходилось долго решать, но, по итогу, ты вышел победителем?

В продуктовой деятельности, наверное, таких не было, а вот проджект-менеджменте случались. Правда косвенно одну из них можно отнести и к работе над продуктом. Это было 8 или 9 лет назад. Мы делали новый корпоративный сайт — получилось так, что команда и заказчики ни разу не общались друг с другом до старта. Согласовали сроки, согласовали бюджет, погнали.

Стоит ли говорить, что запуск сайта вызвал у бизнес-команды удивление и недоумение: блог и новости, например, обновить было нельзя, импортировались старые данные. При этом что-то случилось с бэкапами — откатиться назад оказалось невозможно, что тоже добавляло ситуации огонька. Решали всей командой: сели за стол переговоров, собрали требования и за три недели достаточно жесткой работы привели сайт в состояние, удовлетворяющее MVP.

Это была твоя ошибка?

Считаю что моя, поэтому взял тогда на себя ответственность. Я попал в этот проект на середине пути. Менеджер, который вел его до меня, уволился. Проект попал ко мне. На тот момент мне казалось, что все процессы налажены и нужно просто проконтролировать реализацию плана. Если бы я провел аудит, собрал на обсуждение всех заказчиков, заново оценил план действий, такой проблемы не было бы. Некоторая неопытность и наивность в коммуникациях была мне свойственна на тот момент.

Дмитрий Школьников

16 лет работает в ИТ-индустрии. Занимался развитием продуктов в «Бегун», руководил проектами в Mail.Ru Group, где отвечал за разработку API рекламного сервиса myTarget, а также за интеграционные продукты. Сейчас возглавляет разработку продукта в международной компании Airpush.

Представим ситуацию: продакт долго вынашивал фичу, запустил её в продакшен, а пользователи это нововведение раскритиковали? Кто берет ответственность за результат: директор по продукту или продакт-менеджер?

Это сильно зависит от культуры в компании. Если отталкиваться от того, куда движется индустрия, то ответственность — она персональная. Директор по продукту отвечает за стратегию и организацию продуктового процесса. В то время, как каждый продакт отвечает за свое направление. На мой взгляд, хороший директор по продукту должен помочь продакт-менеджеру отрефлексировать негативный опыт, провести ретроспективу и понять, что пошло не так. И как можно было предотвратить проблему и избежать подобных проблем в будущем.

То есть, чтобы проблемных ситуаций не возникало, одна из основных обязанностей продакт-менеджера — проведение customer development, верно?

И да, и нет. Customer development проводить надо, но практика показывает, что реальные потребности людей зачастую идут вразрез с тем, о чем говорят в интервью.

Что в таком случае делать? Куда двигаться?

Экспериментировать, пробовать и постоянно дополнять customer development. Например, новую фичу можно выкатить на небольшую долю аудитории и посмотреть, как они отреагируют.

Какое минимальное количество таких исследований стоит сделать, чтобы смело запустить фичу в продакшн?

Волшебного числа нет. Обычно речь идет о нескольких десятках. Но в целом, когда ответы интервью от разных респондентов начинают повторяться — можно заканчивать.

На какой срок в команде делается road map? Или это зависит от микро и макро целей бизнеса?

В первую очередь это зависит от бизнес-целей и бизнес-стратегии. От того, куда простирается горизонт бизнес-планирования на уровне акционеров и топ-менеджмента. Продуктовый road map сложно сделать дальше, чем горизонт бизнес-планирования.

Насколько обычно делается road map? Полгода?

По-разному. В Google, например, делают на 30 лет. Не подробно, но выпускают бюллетени, в которых демонстрируют вехи, ключевые направления развития на ближайшие три десятилетия. Компании поменьше, например, Яндекс и Mail.ru — делают планирование на уровне стратегии лет на 5.

А как часто компания должна выкатывать фичи?

Решение об этом принимает сама компания, но на мой взгляд, если компания выкатывает новые фичи редко — с ней, возможно, что-то не так. Но опять же, новая фича — вопрос относительный. Если мы хотим закрыть боль пользователя и сделали 50 разных реализаций. Это сколько фичей: 50 или 1? Какие-то обновления компания должна выкатывать настолько часто, насколько возможно: чтобы постоянно собирать информацию, получать новые фидбэки и знания.

Насколько я знаю, ты закончил МГУ и учился на кафедре биофизики. Как ты оказался в продакт-менеджменте?

Случайно в общем-то. Исследовательский подход и, в целом, научная подкованность хорошо накладывается на продуктовую деятельность. Поэтому не могу сказать, что образование прошло зря.

Ты проработал во многих компаниях и на разных должностях. Например, в «Авито» ты был продактом, а в Mail.ru Group — руководителем проекта. Можешь поподробнее рассказать, чем ты там занимался?

Занимался, на самом деле, примерно одним и тем же — продуктом. В Mail.ru я отвечал за автоматизацию рекламных технологий и внутренние продукты, связанные с big data. Автоматизировал процессы, которые рекламодатели не видели, занимался их развитием. Достижением могу считать то, что я во многом задал правила игры на рынке оптимизации таргетированной рекламы: создал некую культуру среди пользователей, установил общерыночные стандарты, которыми пользуются коллеги. Например, какие стратегии должны быть, как часто нужно забирать данные из сервиса, почему нет смысла получать статистику каждую минуту.

В Avito была попытка диверсифицировать бизнес — сделать так, чтобы компания могла зарабатывать на рекламе больше денег. Мы реализовали два рекламных продукта, попытались построить собственный сервис. Но в итоге, ничего не получилось. Этот опыт дал возможность понять, что необходимо направить силы на основной продукт.

А какие нововведения, которыми пользуются сегодня таргетологи, ты ввел?

Из сильно известного: первую версию таргетинга по интересам в myTarget — тогда ещё это был Target Mail.ru. Если говорить о знании в более профессиональной среде, например, среди закупщиков рекламы — подход к управлению ставкой, исходя из гистограммы распределения трафика по CPM. Эта стратегия работает везде, где есть аукцион сложнее простого аукциона первой цены, но особенно хорошо — в таргетированной рекламе: VK, Facebook, MyTarget.

Занимаясь образованием рынка и рассказывая о правильном использовании фичи, я добился того, что наши клиенты — автоматизаторы, смогли реализовать её в своей практике. У нас была цель — сделать максимально эффективный рекламный инструмент.

Не терпится поговорить о твоей нынешней работе — Airpush. Чем ты там занимаешься? Как управляешь продактами в разных часовых поясах?

Airpush — рекламная сеть, которая занимается монетизацией мобильных приложений, мобильных пользователей. Изначально пришел на позицию продакт-менеджера, после чего поработал директором по продукту. И сейчас я стал ближе к технологиям — исполняю роль технического директора.

Продакты у нас — отдельная и самостоятельная сущность. Продуктово-техническая тусовка в 60 человек раскинулась в разных часовых поясах: от Владивостока до Сан-Франциско. Все работают удаленно. В команде Airpush около 120 человек. В подчинении у меня два продакта и 50 разработчиков вместе с тимлидами и development.

За что ты отвечаешь в команде?

Я отвечаю за людей. За то, чтобы у них была правильная мотивация, стремление вникать в стратегию компании, знание о том, к какой цели нужно прийти и за что каждый отвечает. Сроки контролирую в меньшей степени, их больше контролируют сами продакты и тимлиды. Основной фокус внимания у меня — коммуникации внутри команды.

Продакт в России отличается от зарубежного?

Да, достаточно сильно отличается. В разных странах разная культура. В США, например, сложно найти хорошего продакта. Прекрасные и коммуникабельные — да, но напрочь отсутствует системный подход. По моему мнению, самые крутые продакты в Израиле.

Почему не США?

Там большой спрос на компетентных специалистов. Толковые работают в больших компаниях: Google, Facebook, Amazon, Microsoft. Таких обычно сильно не хватает. Остальные, в большинстве своем самоучки, как и в России. Но засчет того, что в долине больше денег, они менее голодные — стимула учиться и развиваться меньше.

Как ты как начинал: через самостоятельный запуск продуктов или в рамках компании?

Было и то, и другое. Больше, наверное, через работу по найму. Я зашел в профессию с технической части, переход получился достаточно плавным. Чтобы стать продакт-менеджером, есть, как минимум, два пути: через свои стартапы или набраться опыта, работая в компании. Существует мнение, что хорошие продакты проходят путь от саппорта и QA до проджект-менеджмента и далее — продакта. Поработать и с клиентом напрямую, и закрепить аналитические навыки.

Говорят, что в российских компаниях проблема с планированием развития своих сотрудников. Как ты решаешь подобные вопросы в своей команде?

Проблема, на самом деле, не только в российских компаниях, она в принципе существует. Вопрос подхода к ведению бизнеса и управлению человеческим капиталом. Перемена сознания произошла не так давно. В XX веке, например, в разгар классического капитализма, к людям относились как к ресурсу.

Год назад, на митапе «Охота на продакта» во ФРИИ, ты сказал, что в скором времени роботы заменят продактов. Изменилась ли ситуация сейчас?

Ситуация неизбежна, то есть роботы будут вытеснять людей из многих повседневных вещей. Нельзя сказать, что это плохо. Однако роботы заменят тех продактов, которые не думают головой и выполняют больше функцию деливери-менеджера, нежели управляют продуктами. Такая работа достаточно легко алгоритмизируется и может выполняться без участия человека.

А если бы тебе пришлось нанимать продакта, как бы ты отбирал кандидатов? По каким критериям?

Для начала — прошелся бы по френд-листу и отметил маркером людей, которых хотел бы видеть в команде. Я смотрел бы на софт-скиллы, коммуникативные навыки — насколько человек может понимать чужую культуру, насколько чётко может излагать свои мысли. Также оценил бы, какие вопросы будет задавать на собеседовании.

А важно ли продукту мыслить технически? Например, знать основы программирования?

Все зависит от специфики деятельности компании, но, в основном, это больше полезный бонус, чем острая необходимость. Однако в IT достаточно сложно работать продактом, ничего не зная о технической стороне разработки продукта.

Расскажи немного о курсе «Директор по продукту», который стартует 22 ноября во ФРИИ? Какие ожидания? Кому будет полезен курс?

Курс скорее для руководителей и директоров по продукту с опытом от 3-х лет. Мы решили сконцентрироваться на стратегической части управления продуктом. Жду людей, у которых сформирован некий опыт, и которые сейчас ищут ответ на вопрос: «Как создать продуктовый отдел и эффективно организовать процесс?».

Сколько сил и ресурсов ты вложил в этот курс?

На сегодняшний день, я занимаюсь курсом 3 года. На мой взгляд — это достаточно много.

Поддерживаешь ли ты связь с выпускниками? Помогаешь им с напутствиями?

Да помогаю, поддерживаю. Недавно, например, была встреча выпускников одного из потоков. Приятно, что продолжает существовать сообщество, где они могут задавать вопросы, делиться компетенцией и помогать друг другу.

Посоветуй профессиональную литературу или блог по теме, чтобы вникнуть? Например, я хочу стать продактом. Что мне нужно прочитать?

Рекомендую начать с классики — «Мифический человекомесяц», «Цель», The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you, Bridging the gap, Crossing the Chasm, 3rd Edition.

Чтение 20 профессиональных книг в год хорошо помогает развитию. Я читаю 50.

Как выработать эту привычку?

Методика Максима Дорофеева — нужно вносить чтение в свой ежедневный список задач. Начинать с таймера на 10 минут в день, и постепенно увеличиваешь интервал, добиваясь комфортного времени.