[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Евгений Трифонов", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430","\u0432\u043a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435","\u043f\u0430\u0432\u0435\u043b_\u0434\u0443\u0440\u043e\u0432","mail_ru_group"], "comments": 29, "likes": 15, "favorites": 0, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "5311", "is_wide": "1" }
Евгений Трифонов
6 074

Адвокат бюрократа, или С днём рождения, «ВКонтакте»

Колумнист ЦП Евгений Трифонов ко дню рождения «ВКонтакте» написал о том, почему бюрократизация и новая корпоративная культура компании — всего лишь следствие её взросления, а не повод для беспокойства.  

Восьмилетие «ВКонтакте» — не только повод поднять бокалы (Дуров ушел, теперь можно), но и повод объяснить стартаперам, почему они неправы (вообще любое событие — повод для того же, но это особенно). Вся стартап-культура постоянно наступает на одни и те же грабли. Как обычно, «Цукерберг Позвонит» приходит, чтобы взять и поправить все.

Как раз к восьмилетию соцсети конфликты вокруг нее наконец разрешились окончательно: мало того, что Mail.Ru Group выкупила долю у UCP и назначила новое руководство, а у Дурова больше не хотят отобрать Telegram, так даже Перекопские расхотели 32 миллиона. После долгого периода на пороховой бочке все устаканилось и новые резкие потрясения стали маловероятны — а значит, стало можно подводить итоги произошедшего и смело говорить о будущем.

И одна из перемен очевидна: соцсеть, долго сопротивлявшаяся превращению из стартапа в большую взрослую компанию, теперь в неё превращается. При Дурове штат набирался по принципу «только те, без кого нельзя» — а сейчас в числе сотрудников появился, например, «менеджер по музыкальным спецпроектам», страница которого выглядит так, словно вся его работа состоит в позировании на фоне пресс-воллов. При Дурове принимались резкие решения без оглядки на чужое мнение (например, с правообладателями не церемонились) — теперь на смену этому пришла вежливая корпоративная политика, ориентированная на партнерства, и правообладателям пошли навстречу. Наконец, внутренние процессы попросту становятся более подчинены разнообразным правилам.

Такой процесс традиционно вызывает у людей, привыкших нарушать правила (читай: стартаперов), негативные чувства — а уж тем более в случае, когда он исходит от Mail.Ru Group, считающейся в рунете символом всего плохого в корпоративном мире. Ощущения многих людей от разницы подходов Дурова и MRG примерно такие: вот живые люди увлеченно работают без правил, и у них получается проект мечты, а вот унылые биороботы с потухшими глазами заполняют стандартную отчетность, и у них получаются скучные сайты с ужасным дизайном.

И в этом кроются сразу две больших ошибки.

Первая — идеализировать дуровские времена и полагать, что сайт с десятками миллионов пользователей может оставаться таким же свободным, как на запуске. Усложнение по мере роста неизбежно, поэтому при Дурове оно тоже происходило, просто было не так заметно. То, что бухгалтеров и юристов спрятали от всех во втором питерском офисе, а рекламщиков в московском, не отменяет их существования: в компании хватало сотрудников, возившихся с бумагами вместо кода. И когда наняли Цыплухина, посадив в главный офис, это было отходом от хардкорного принципа «надо заниматься только самим продуктом, над имиджем работают нахлебники». И когда компания занимала сам этот офис, оставив в прошлом работу в одной квартире, это тоже сделало ее ближе к стандартной.

А вторая ошибка, более принципиальная и очень распространенная — в принципе считать этот процесс плохим явлением. Слово «бюрократизация» считается в обществе явно негативным — настолько, что в сентябре после моего текста о возможных направлениях развития «ВКонтакте» сотрудница ВК Людмила Кудрявцева критиковала его использование, добавив «не объясняет, чем именно регламентация так ужасна».

А теперь давайте посмотрим, что говорит словарь (я употреблял слово именно в его словарном значении): «Б. может играть как положительную роль (контролируемость, предсказуемость), так и отрицательную (затруднение коммуникации, утрата гибкости и производительности)». Да, я не объяснял, чем бюрократизация и регламентация ужасны — потому что они и не являются ужасными.

В классическом британском сериале «Yes Minister» есть прекрасный диалог. Недавно назначенный министр, горящий желанием все улучшить, воодушевленно заявляет: «Мы разберемся с этой скрипучей старой бюрократической машиной! Мы устроим большую уборку! Слишком много людей просиживает штаны за столами!» Когда ему быстро оформляют бумаги, необходимые для его инициатив, он интересуется, кто это так эффективно работает, и получает ответ «скрипучая старая бюрократическая машина».

Давайте признаемся, наконец, хотя бы сами себе: мы против возни с бумагами и правилами не из-за того, что это абсолютное зло для компании. Мы против из-за того, что нам самим скучно с ними возиться. Но нам часто кажется унылым то, что на самом деле нам самим очень нужно. Взросление — это когда идешь к зубному не при возникновении острой боли, а при желании заранее сделать так, чтобы она не возникла. Очень унылое занятие, да. Но если не идти, то при ее возникновении вы вряд ли будете рады тому, как до этого веселились. 

И если компания, ставшая гигантской, плюет на важные действия, потому что они скучные — это не столько вечная молодость, сколько инфантилизм. Кроме очевидно необходимых вещей, расширение штата и упорядочивание работы позволяют еще и добиваться того, что малыми силами сделать невозможно. Например, новое сообщество Live Plus регулярно публикует интересную статистику вроде количества пользователей, успевших перейти на новые айфоны. Когда компания — маленький романтичный стартап, где все лихорадочно строчат код, ни у кого не доходят руки до того, чтобы вдумчиво собирать и красиво оформлять такую информацию. И что, от того, что эта информация теперь публикуется, стало хуже и неинтереснее?

Наконец, в каких-то случаях нет неоспоримых преимуществ бюрократизации, но нет и большого зла, а есть просто два разных подхода. Одно и то же можно делать по-стартаперски, а можно по-корпоративному, и это будут не «плохой и хороший подходы», а равноправные. Одним важнее свобода, другим упорядоченность. Считать, что первые важнее вторых, только из-за того, что вы сами к ним принадлежите — значит узко смотреть на мир и упускать его богатство с разнообразием. Миру было бы хуже и без безумных стартаперов, и без бесхитростных ремесленников. Для «Яндекса» нетипичны ВК-страсти, там все куда размереннее, но делает ли это его плохой компанией?

И еще один подвид заблуждения «большие компании плохие» — считать, что творчество и новаторство в таких условиях умирают, не родившись. Когда-то компания Apple была образцовым стартапом «два парня в гараже», и тогда она была инновационной, а Джобс показывал на фото «фак» логотипу IBM как воплощению унылого корпоративного гиганта. Затем в 90-х компания сама превратилась в унылого корпоративного гиганта, штампующего кучу похожих и скучных компьютеров, в ассортименте которых невозможно разобраться. Но потом Джобс вернулся и показал, что можно быть гигантом и при этом заставлять души петь. 

В 2014-м Apple заключила партнерство с той же самой IBM. И при этом в 2014-м Apple создала самый обсуждаемый продукт года, представив Watch. То, что в компании почти 100 тысяч человек, сделало ее машиной по подписи бумажек, помешав создавать реальные продукты? Или же это, наоборот, дало ей бросить на создание этих продуктов гигантские силы, позволив осуществить то, что никогда не получилось бы у двух парней в гараже?

На прощание вот вам фотография сотрудницы Mail.Ru Group Насти Кошелевой. Посмотрите на нее и попробуйте еще раз сказать, что в MRG работают унылые биороботы с потухшими глазами. I fucking dare you.

#Колонка #ВКонтакте #Павел_Дуров #mail_ru_group

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления