[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Egor Danilov", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0435\u0439\u0441\u044b","growth_hacks","\u0441\u043e\u0442\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442","\u0430\u043c\u0431\u0430\u0440\u0446\u0443\u043c_\u0430\u043c\u0430\u044f\u043a\u044f\u043d","sotmarket_ru","\u0442\u0440\u0430\u0444\u0438\u043a_\u0432_\u044d\u043b\u0435\u043a\u0442\u0440\u043e\u043d\u043d\u043e\u0439_\u043a\u043e\u043c\u043c\u0435\u0440\u0446\u0438\u0438","\u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u044b_\u0430\u043d\u0430\u043b\u0438\u0442\u0438\u043a\u0438_\u0434\u043b\u044f_\u044d\u043b\u0435\u043a\u0442\u0440\u043e\u043d\u043d\u043e\u0439_\u043a\u043e\u043c\u043c\u0435\u0440\u0446\u0438\u0438","\u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435_\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u043d\u0435\u0442_\u043c\u0430\u0433\u0430\u0437\u0438\u043d\u0430"], "comments": 35, "likes": 14, "favorites": 2, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "5674", "is_wide": "1" }
Egor Danilov
5 771

Амбарцум Амаякян, «Сотмаркет»: В нашем сегменте нет кейсов с большими продажами через смартфоны

Директор по маркетингу одного из крупнейших российских интернет-магазинов электроники «Сотмаркет» Амбарцум Амаякян рассказал редактору Growth Hacks на ЦП про собственную систему аналитики, работу с партнерскими сетями и мобильный рынок.

Амбарцум Амаякян, директор по маркетингу «Сотмаркет»

Егор Данилов: С места в карьер: какие инструменты используете для аналитики?

Амбарцум Амаякян: Тут интереснее будет говорить про «Сотмаркет», потому что другие магазины группы («Сотмаркет» состоит в одной холдинговой компании с интернет-магазинами Е96 и «Ютинет» — прим. редакции) для меня появились относительно недавно. По аналитике у нас три внешние системы — «Яндекс.Метрика», Liveinternet и Google Analytics. Есть ещё внутренняя, которую мы написали сами, в ней сконцентрировано управление бизнесом.

LiveInternet — это такая операционная аналитика, до недавнего времени она была единственным способом бесплатно в реальном времени смотреть, что происходит с трафиком. Накладывая друг на друга трафик и заказы, мы видели, что в целом происходит с конверсией, источники всё те же — их смотрели через срезы. Сложность была в расхождении данных, ведь для «тяжелой» аналитики мы использовали Google Analytics.

У меня тоже LiveInternet до сих пор самая любимая аналитика, потому что можно туда заходить и каждый час смотреть на цифры.

Да, и это очень помогало. До «Сотмаркета» у меня не было проектов, которые требовали моментально, каждые 15 минут, знать, что у тебя происходит, чтобы если что ты мог сразу докопаться, где что упало или сломалось. Переходить в LiveInternet из Google Analytics было немного сложно, но практичнее — на каком-то этапе это проще, чем покупать «премиум».

Я очень рад, что сейчас «Яндекс» выпустил бету (речь про «Яндекс.Метрику» 2.0, которую анонсировали в июле 2014 года — прим. редакции), но там тоже пока есть свои шероховатости, и наша внутренняя аналитика интегрирована с Google Analytics.

Мы, наверное, одни из первых в России внедряли Universal Analytics, причем методом проб и ошибок. Начали внедрять его напрямую, проделали половину работы и поняли, что это не лучший подход. Периодически необходимо было вносить изменение в данные, отправляемые в Analytics, что требовало привлечения разработчиков, ожидания очередных сборок сайта. Это затягивало работу.

К тому же, на сайте уже появилось очень много различных внешних кодов. Часть из них подгружались из специальных контейнеров СРА-сетей. В какой-то момент мы насчитывали более 60 подгружаемых кодов на сайте. Управлять таким многообразием имеющимися средствами было крайне затруднительно.

Так мы открыли для себя Google Tag Manager. На текущий момент контролируем все коды на сайте через него. Через него же мы отправляем более ста событий в Universal Analytics и не только. Данных очень много. Мы понимаем, что так или иначе нам понадобится какая-то несэмплированная система сбора и обработки данных, и для нас это история уже 2015 года.

Что вы прокидываете к себе из Google Analytics?

Самое первое, что мы начали прокидывать, — это просмотры по товарам. Там много чего мы прогружаем из внешних источников и используем для ранжирования товаров внутри категорий, для внутренних рекомендательных алгоритмов, для ценообразования на сайте.

А разбор источников трафика вы делаете самостоятельно?

У нас есть две системы про метки — внутренняя реферальная система и utm-метки. Google Analytics выступает как мерило.

Я правильно понимаю, что когда вы делаете кампанию, например, в AdWords, вы тоже прокидываете туда дополнительный параметр и всё это отслеживаете? Кому верите больше?

Никому. У нас есть внутренняя система учета, а любая внешняя нам нужна только для того, чтобы понимать, насколько адекватно работает внутренняя. Если у нас что-то сломалось, мы знаем, что Analytics всегда работает автономно от нас. У нас с Analytics есть норма расхождения, если она соблюдается, то всё в порядке.

Наша внутренняя система сейчас работает в первую очередь как партнерский механизм, потому что мы долго развивали каналы партнерских продаж — когда нам приводят непосредственно заказ, иногда даже без обязательного перехода к нам на сайт, по API.

Расскажите про вашу партнерскую систему.

Партнерка была очень существенным драйвером роста для нас, например, в 2012 году, когда рынок партнерского маркетинга был практически не развит, а небольших веб-мастеров не устраивал уровень монетизации их трафика «Яндекс.Директом» или Google Adwords. Они приходили к нам, брали наши инструменты и начинали зарабатывать с нами.

Потом в том же году начали появляться CPA-сети, и конкурировать за веб-мастеров с ними становилось всё тяжелее. По сути, надо было выделять из бизнеса отдельное подразделение, которое стало бы CPA-сетью, обосабливать свои инструменты для заработка. Или превратить систему в «закрытую» и принимать только топовых крупных ребят, а остальных отправлять работать через партнерские сети.

Мы выбрали второй вариант. Сам механизм позволил нам уравнять наши каналы привлечения трафика и аффильет, внутренний маркетинг в плане арбитража трафика в заказы и клиентов стремится ровно к тому же, к чему стремится партнерка. Единая учетная система в итоге позволила нам к сентябрю 2012 года подключить и начать работу более чем с двадцатью партнерскими сетями одновременно.

Как у вас получается работать с таким количеством партнерских сетей?

К началу 2013 года нам удалось привлечь на сайт больше трети Рунета, и большая часть пришла через партнерские сети. Рос и трафик, и заказы. Мы смотрели и думали: «Да мы боги просто, до победы осталось немного». По партнерке у нас были фиксированные косты. Мы платили процент от прибыли за выполненные заказы, причем по собственной системе учета. Все ориентировались на нее.

Но уже в январе мы заметили, что трафик продолжает расти, а конверсия в заказы резко обрушилась. У нас что-то щелкнуло. Мы перестали радоваться многочисленными посетителям и начали выяснять, почему так мало из них становились покупателями.

В 2013 году аналитика у нас не сказать, что была очень развита — когда ты быстро растешь, ты не успеваешь оглядываться назад. И уже потом, когда сталкиваешься с проблемами, понимаешь необходимость серьезных аналитических инструментов.

Мы подозревали все каналы, но обнаружили, что проблема в партнерке. К концу февраля окончательно переломили внутри себя мнение, что партнерская программа — гарантированный способ получать заказы с фиксированными маркетинговыми расходами.

Как можно было обмануться, работая с партнерами по такой схеме?

Ошибка нашего восприятия была в том, что мы полагали, что обмануть при такой схеме сотрудничества невозможно. В 2013 году мы были первыми, кто работал одновременно с таким объемом партнерского трафика. С таким взрывным ростом, пожалуй, на рынке не сталкивался никто. Затем в одном из рейтингов за полугодие оказались на втором или на первом месте по трафику интернет-магазинов в Рунете.

За выполненный заказ обмануть намного проще, чем мы могли себе представить. Вся проблема заключается в атрибуции: в том, как заказы присваиваются тому или иному партнеру. Заказ всегда присваивался тому, кто привел клиента последним. Следовательно, для того, чтобы веб-мастеру зарабатывать на партнерской программе больше — необходимо лишь чаще оказываться последним в цепочке приведших заказ.

А привести его последним, ничего не делая, можно было используя различные способы куки-стаффинга. За следующие несколько месяцев мы практически полностью переделали логику учета трафика и заказов внутри нашей системы учета.

Но тогда, в феврале, когда мы поняли, что случилось, мы уже мало что могли поделать.

Сколько у вас жила «кука»? 30 дней?

Проблема была в том, что она жила 360 дней (в этот момент у нас отпала челюсть — прим. редакции). У нас средняя частотность покупки на тот момент была больше чем раз в десять месяцев. Редкий клиент покупал у нас чаще, поэтому 360 дней. Поэтому мы были готовы платить за повторные продажи.

Тогда [в 2012 году] мы практически вручную отбирали партнеров, знали, откуда и как они приводят клиентов. Но в партнерских сетях такой возможности у нас не было. Там ушлые ребята ищут наименьший путь сопротивления. Никаких инструментов, чтобы определить, кто оказался самым ярым в этой борьбе, на тот момент у нас не было.

По какому принципу они становились последними?

Вариантов было очень много. Я могу вспомнить несколько десятков, самое эпохальное — это порносайты, на которые устанавливались однопиксельные айфреймы. Пользователь на фоне загрузки тяжелого контента не замечал, что еще и пару-тройку других сайтов посещает. Неважно, что человек за пару часов до того был на «Яндекс.Маркете». Теперь последним приведшим клиента считался порнопартнер.

Было две основных проблемы — расходы на партнерский маркетинг заметно возросли, а партнеры, которые приводили качественный трафик, обнаружили, что их заработок снижается. Их попросту перезаписывали ребята «посмекалистее». В итоге многих качественных партнеров мы были вынуждены возвращать, выплачивая бонусы.

Мы потом уже узнали про случаи с другими магазинами, которые перерастали в судебные тяжбы и заканчивались, по сути, ничем. Например, история с Ozon и одной CPA-сетью. В магазине, операторы оформляли заказы прямо на сайте. Несколько операторов каким-то образом перешли по партнерским ссылкам. Далее несколько месяцев они, оформляя любой заказ, делали вклад в партнерскую сеть. Неизвестно, были ли данные сотрудники коррумпированы или сделали это по незнанию.

Ozon до сих пор не работает с этой СРА-сетью. Была судебная тяжба, которую Ozon проиграл, потому что по факту нарушения со стороны сети не было.

Это не единичные случаи проблем рекламодателей с СРА-сетями. Их сотни. Партнерский маркетинг в интернете практически лежит вне поле российского законодательства. Это бизнес репутационный.

Прямо настоящий детектив. Давайте поговорим про рекомендательные алгоритмы и сервисы, которые делают рекомендации?

Это история для нас началась тоже в 2012 году. Западные сервисы активно выходили на российский рынок, начали развиваться новые для нас инструменты и сервисы. Вместе с тем в 2012-2013 году мы бурно росли, что вызывало необходимость в появлении новых людей и подразделений в нашей команде.

Тогда управление в компании строилось по-семейному: множество людей работали в компании практически с основания, текучка была минимальной, к ним было много доверия, достаточно автономии, и к пришедшим новым сотрудникам старались относиться так же, чтобы они не чувствовали себя чужаками в команде.

Так к нам пришла одна рекомендательная система и предложила нам платить за их услуги фиксированную плату в несколько миллионов рублей в месяц. Было не очень понятно обоснование подобного ценника. Нам нужен реальный результат, и платить мы желали только за него. В итоге руководителей проекта убедили работать по СРА-модели, по завершении бесплатного тестирования системы. Была назначена комиссия в десяток раз меньше стандартных партнерских вознаграждений.

Прошло четыре месяца с начала платного периода. Наступил январь. Нам пришли счета, и они оказались намного выше наших ожиданий. Неопытность руководителей и сырость рынка на тот момент сыграли с нами злую шутку. Проект перешел ко мне. Предстояли тяжелые и долгие переговоры.

На проверку оказалось, что от рекомендательной системы у этой компании было только название. Хотя, возможно, люди, которые выводили данную систему на российский рынок, просто не умели с ней работать. Ведь кроме наличия качественного ядра рекомендательной системы, ее нужно уметь еще и грамотно настроить под конкретный проект.

Сумму выплат в итоге мы существенно снизили и договорились, что не будем называть публично название этой компании.

Это была российская компания?

Нет, и вскоре после нас они ушли с российского рынка электронной коммерции. Хотя и заработать на нем смогли прилично, насколько я знаю.

Сейчас вы работаете с desert.ru?

Да, там мы очень жестко подходили к тестированию. Были уже подкованы опытом. Также мы серьезно улучшили свою рекомендательную систему к тому моменту.

Если у вас есть своя система, зачем они вам?

В 2013 году у нас сильно расширился ассортимент и категорийный ряд, а наша рекомендательная система была сильно заточена под наши традиционные категории — электронику и аксессуары. Рекомендательная система может быть основана на контенте, а может использовать и расширенные данных о посетителе, связана с поведенческими факторами — это работает в категории, например, детских товаров. В офлайне продавец начинает задавать вопросы, сколько лет ребенку, к какому поводу ему покупают игрушку — и по итогам может что-то предложить.

Суть таких рекомендательных инструментов — повторить работу продавца, что невероятно сложно. Система должна анализировать десятки фактовров и работать почти как искусственный интеллект, с тонкими ручными настройками.

Desert стал для нас быстрым решением по большому количеству категорий, под которые наша собственная система не была заточена. Их интеграция не требовала продолжительных технических работ, в отличие от конкурентов на рынке на тот момент.

Расскажи, что вы делаете на мобильных устройствах и насколько это приоритетная история.

К середине 2012 года мы поняли, что это тренд. Вместе с нами это осознавал и весь рынок. Появилась куча компаний, которые делали мобильные приложения, куча евангелистов, которые ходили и всем рассказывали западные кейсы, убеждали, что лучше не жалеть денег сейчас, потому что потом можно потеряете больше.

Но здесь мы были очень аккуратны. Мы пробовали делать нативное приложение под iPhone, и под Android и под Windows 8. Ни одно из них не показало значительных результатов.

Почему? Мобильники же растут?

Да. Только правда в том, что все, кто в 2012 году сделал приложения сами, не до конца понимали, как оно будет жить и развиваться. Причем там были приложения с огромным количеством функций, некоторые были просто не нужны на мобильных устройствах, другие работали не так, как было задумано.

Например?

Например, сканеры кодов работали не очень хорошо. На 2012 год мобильный интернет был очень слабый, тогда нельзя было, как сейчас, сфоткать картину и отправить ее по WhatsApp — тогда и WhatsApp-то не было. В итоге люди скачивали, устанавливали, заходили пару раз в приложение и забывали о нем.

Мы были в тренде в плане разработки, и понимали, что нужно и что не нужно. И iOS, и Android у нас делались по партнерскому принципу и, может быть, очень хорошо, что они не выстрелили.

Почему?

В тот момент обосрался весь рынок, и, чем больше ты вложил, тем больше в результате потерял. Кросс-девайсной аналитики тогда еще ни у кого не было. Вроде как все оправдывались, что мобильные приложения — это лояльность, имиджевая история. Это такие сочетания, которые обычно оправдывают аналитическую или маркетинговую импотенцию.

В общем, приложение скачивали, устанавливали, но через него не покупали.

У нас в итоге на Android получилось работоспособное партнерское приложение, а с iOS получилось совсем плохо. Можно было выпустить просто каталог с кнопкой «Купить» и дальше обновлять его, а в итоге там было много функций и ничего нормально не работало.

И сейчас я не знаю ни одно кейса в сегменте электроники, где очень много покупок совершается через мобильное приложение.

Это логично, потому что электронику ты не покупаешь часто.

Да. Плюс в 2012-2013 году не было текущих мобильных скоростей. В интернет с мобильников выходили в основном через домашний Wi-Fi, а когда ты дома, тебе не очень хочется выходить в сеть для покупок с телефона. И людей, которые заходили в приложение и что-то покупали, было действительно не очень много.

Сейчас этот тренд постепенно меняется. В первую очередь в сегментах одежды и обуви, в большей степени для женской аудитории. Во многих офисах сейчас прикрывают доступ не только к «ВКонтакте», но и сайтам типа Lamoda или Wildberries. Когда его прикрыли, ты можешь сидеть на них только через приложение или мобильную версию. Мобильные приложения получили второе дыхание. Но это касается сегментов, аналогичным одежде и обуви, а если говорить про сегмент гипермаркетов, там все происходит чуть медленнее. Основная причина та же — низкая частотность возвратности на клиента.

То есть, сейчас у вас работает мобильная версия?

У нас нет сейчас и мобильной версии. Если ее сделать быстро, возникает очень много проблем — если это отдельная версия сайта, то нужно куда-то пристраивать аналитическую базу, а если что-то ломается, то нужно проверять в двух местах. Создать ее легко, тяжело развивать и поддерживать. Мы это тоже прошли.

За 2013 год мы увидели все подводные камни в работе с мобайлом. И уже в 2014 мы приняли курс на адаптивность, и решили не делать отдельных мобильных, планшетных версий, чтобы сфокусировались на чем-то одном. За 2014 мы практически полностью переделали front-часть сайта, готовясь к его запуску под мобильные устройства и успешно забив на принцип mobile first.

Если у тебя есть работающий бизнес, не всегда получается делать по учебнику, иногда нужно исходить из ситуации.

Несмотря на это, доля мобильного трафика и заказов растет с головокружительной скоростью. Около 15% заказов делают с мобильных устройств.

В итоге на текущий момент мы поменяли каталог, корзину, оформление заказов, а в 2015 году сайт должен стать полностью адаптивным.

#Кейсы #growth_hacks #Сотмаркет #Амбарцум_Амаякян #Sotmarket_ru #трафик_в_электронной_коммерции #системы_аналитики_для_электронной_коммерции #развитие_интернет_магазина

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления