[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b","\u044f\u043f\u043e\u043d\u0446\u044b","\u0432\u044c\u0435\u0442\u043d\u0430\u043c\u0446\u044b","\u0430\u0437\u0438\u0430\u0442\u0441\u043a\u0430\u044f_\u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0430\u044f_\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0430"], "comments": 12, "likes": 14, "favorites": 4, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "6977" }
Редакция vc.ru
5 884

«Азиатские тигры»: Особенности корпоративной культуры японцев, китайцев и вьетнамцев

Обозреватель ЦП Дарья Шипачёва опросила представителей российского бизнеса, которые работали или работают с азиатскими сотрудниками или начальниками, чтобы узнать, в чём особенности китайской, японской и вьетнамской рабочей культуры и чему мы можем у них научиться.

Бытует мнение, что лень — одно из национальных качеств русского народа. Вспомните хотя бы русские народные сказки: Илья Муромец лежал на печи 33 года, Емеля хотел получить все по щучьему велению, старуха хочет получить богатство при помощи золотой рыбки. 

То ли дело сказки азиатских народов — японцев, корейцев, вьетнамцев, китайцев, индийцев. В них главные герои — крестьяне, умельцы, которые упорным трудом добиваются собственного благополучия. Например, в китайской сказке «В поисках удовольствия» старик-крестьянин учит ленивого юношу, что удовольствие находит того, кто усердно трудится. 

Также в сказках народов Азии очень сильна идея беспрекословного подчинения старшим. Скажем, в корейской сказке «Добродетельная дочь» работящая дочь продалась рыбакам ради того, чтобы слепой отец прозрел; в японской сказке «Сила сыновней любви» сын готов пожертвовать жизнью своего ребенка, чтобы спасти больного умирающего отца.

Азиатские народные черты сегодня ярче всего проявляются в бизнесе. У японцев, китайцев и вьетнамцев нет проблем с личной эффективностью. Сотрудники компаний, которые работают с азиатскими специалистами, рассказали ЦП, в чем их секрет и применимо ли «азиатское чудо» для российских работников.

Анна Лецман маркетолог в производителе шин Yokohama

Я работаю в компании «Йокохама Рус», которая занимается производством шин. В японской компании существует четкая иерархия: сотрудники, которые занимают более низкую должность, должны беспрекословно подчиняться своему руководству. Во главе компании стоит президент, затем идет вице-президент (оба японцы), затем у каждого отдела по два менеджера — один японец, один русский, — и далее уже остальные специалисты. 

Руководство должно видеть все, что происходит в офисе, и как идет работа, поэтому все мы сидим в открытом пространстве без перегородок, и все наши действия хорошо просматриваются. По дисциплине: не допускаются опоздания даже на одну минуту. Когда ты приходишь на работу, ты должен сначала что-то сделать по работе, например, проверить почту, а уже потом идти и наливать себе кофе. На столе должен быть порядок. Говорят, раньше не допускалось есть или пить чай за рабочим местом, но сейчас проще. 

Японцы очень консервативны и привыкли вести какие-либо проекты уже по накатанному сценарию, нашего мнения или предложения каких-то новых идей для реализации проекта практически не принимают — очень и очень редко, чаще всего японский топ-менеджмент все решает между собой, а нам только сообщают, что вот новый проект и его нужно реализовать. 

В плане ведения проекта есть некая небольшая схема, Plan-Do-Check-Action (сокращенно PDCA cycle), то есть ты составляешь план — делаешь все для реализации — проверяешь свои действия — дополняешь, если чего не хватает, или корректируешь уже сделанное. В плане документации, оформления договоров и так далее тоже есть внутренние правила. Мы заводим некий внутренний документ — называется CAS (Contract approval request request-supplier), с помощью этой бумажки мы бронируем сумму из бюджета на конкретный контракт, затем собираем подписи у всего руководства, плюс прилагаем email-подтверждение от нашего прямого руководителя-японца, только после этой процедуры уже подписывается сам контракт. 

Этим я хочу сказать, что японцы очень дотошны в плане документов (даже чересчур), дабы защитить себя перед аудиторскими проверками и головным офисом со всех сторон. И, соответственно, они очень щепетильно относятся к законам, например, о рекламе (который относится к моей сфере деятельности) — все должно быть по правилам до мелочей. 

В ведении бизнес-процессов у японцев существует своя философия — кайдзен, она направлена на непрерывное совершенствование процессов производства. Японцы страшные трудоголики и всегда работают на результат. И еще — даже если у компании всё не очень хорошо, то японцы всё равно будут держать марку и стараться не ударить лицом в грязь, показывать, что все у них классно. 

Пример: мы работали на выставке, и на нашем стенде можно было получить самое большое количество промоматериалов бесплатно, и все гости ходили по залам с нашими брендированными товарами. И хотя павильон, где мы располагались, находился далеко и был самый малопроходимый, о нас в итоге все говорили и знали.

Алексей Мальцев консультант в Strategic Business Solutions

Мы работали с вьетнамцами, когда я руководил заводом по производству текстильной продукции в Великих Луках. Нанимали их «оптом» — целыми автобусами по 15-20 человек — на рынке «Садовод». Если говорить о месячной зарплате, то обходились вьетнамские работники не дешевле российских, однако эффективность у них бешеная — в разы выше, чем у отечественных сотрудников. 

Вьетнамец осваивает операцию примерно за полчаса и сразу же начинает работать. Оплата сдельная, что мотивирует работать много и быстро. Работают они по 20 часов в день, выработка на человека колоссальная, и при этом минимальный процент брака. 

Такая эффективность у вьетнамцев, как и у многих других азиатских народов — японцев, китайцев, корейцев — происходит от авторитарного воспитания. Они живут в жесткой системе приказов и подчинения и беспрекословно следуют ей. Более того, у них не принято отвлекаться на такие вещи, на которые тратят кучу времени отечественные работники: они не болтают, не пьют чай каждые полчаса, не ходят курить, даже в туалет выходят редко и по часам. 

Та модель, которую я описал, свойственна индустриальному обществу и применима в основном в нем. Есть, конечно, ИТ-хабы — в основном они располагаются в Индии и Китае, — где сидят дешевые и эффективные разработчики и аналитики. Знаете, почему можно посадить индийца кодировать тысячи строк в Excel или делать отчет из 100 простых слайдов, а россиянина из провинции — нет? Что индийцы, что китайцы — они учат любой регламент наизусть и четко ему следуют. Поэтому можно доверять им простые задачи по программированию и обработке информации. 

В то же время, сложные задачи, требующие глубоко анализа, зачастую им уже не по силам. Применима ли азиатская модель эффективности в России? Только если в некоторых ограниченных кругах работников. Это могут быть изначально социально ущемленные группы населения (выпускники интернатов, бывшие заключенные, люди нетрадиционной ориентации) либо региональные сотрудники компаний, где была выстроена жесткая система управления. 

В качестве примера могу привести компанию «Прогноз» — это одна из лидирующих ИТ-компаний России в сегментах бизнес-аналитики и разработки заказного ПО. Основана она была в Перми, где была установлена авторитарная система управления и отстроены четкие бизнес-процессы, которые потом были перенесены в офисы компании в Москве, Нью-Йорке и других мировых столицах. А программисты до сих пор базируются в Перми — и работают эффективно: продуктами «Прогноза» пользуются такие организации, как Минэкономразвития России, МВФ, Всемирный банк.

Александр Бакеевдиректор по digital в Social Flow

Мы сотрудничаем с японцем в рамках поддержки мессенджера и экосистемы приложений LINE в России и СНГ. Вот что я отметил относительно его работы: 

1. Он трудится и вникает в детали круглосуточно. 

2. Если он чего-то не понимает, он честно об этом говорит. 

3. Если ему необходимы детали какого-то проекта (а они всегда необходимы), он просит о них заранее, на этапе подготовки активностей. 

4. Обычно он отвечает на письма незамедлительно. Если письмо от него пришло с запозданием — он спал (ибо находится не в России преимущественно). 

5. Он не берёт больничные. Совсем. Не видел, чтобы он серьёзно болел. 

6. Он всегда дружелюбен и готов обсуждать любые идеи и смотреть под самыми разными углами — главное результат.

Артем Воробев IT-специалист

Я общался с японцами, когда работал в Deutsche Bank. Они действительно, по моему опыту, всегда отвечают за свои слова и обещания. Знаю одного индийца, который переехал туда и за определенное время избавился (или его избавили) от всех специфических индийских особенностей и стал очень ответственным и упорядоченным. Плюс японцы много внимания уделяют иерархии и традициям. 

С китайцами сотрудничали в Exigen Services. Работают они (по крайней мере в ИТ-сфере) по расписанию. Обычно с 8 до 17 с перерывом на обед в час. Очень часто приносят еду с собой, быстро обедают и потом полчаса дремлют. Очень усидчивые. Но при этом все устроено так, что переработки оплачиваются, потому что за соблюдением ТК там правительство следит очень жестко. 

Есть особенность в работе с китайцами — если ты их начальник и дал задачу, а они не согласны с тем, что это надо делать или с тем, как это надо делать, то они не скажут «нет», а будут делать еле-еле и ходить кругами, надоедая вопросами. Плюс надо всегда убеждаться, что они действительно поняли так, как надо, потому что могут воспринять все совершенно неожиданным способом. А узнать, как они поняли задачу, можно только переспросив, что нужно сделать, и чтобы рассказали, но не дословно, а именно своими словами. 

Еще, если не брать ИТ — они строят невероятно круто. Ехали как-то по городу, мне говорят — вот тут речка была, мы ее пока подвинули, метро проложим — обратно вернем. Все это заняло у них времени по сравнению с нами — совсем чуть-чуть. Кольцо вокруг города длиной как наш МКАД сделали то ли за год, то ли еще за сколько-то… не помню точный срок, но очень быстро. При том, что это был хайвей, поднятый на бетонных опорах над землей. В общем, если суммировать все сказанное, китайцы хорошие и усидчивые исполнители, но им обязательно нужно четко ставить задачу и указывать сроки выполнения работ, тогда они работают очень эффективно.

#китайцы #японцы #вьетнамцы #азиатская_корпоративная_культура

Статьи по теме
Джек Ма (Alibaba Group) дает советы про бизнес
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления