[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Konstantin Panphilov", "author_type": "self", "tags": ["\u0430\u043d\u0442\u0438\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f","\u0430\u0440\u043a\u0430\u0434\u0438\u0439_\u043c\u043e\u0440\u0435\u0439\u043d\u0438\u0441"], "comments": 43, "likes": 23, "favorites": 21, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "7759" }
Konstantin Panphilov
13 269

Как не сражаться с конкурентами — книга Морейниса, глава 6

Шестая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с ЦП проекта «Антистартап», материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.

О том, что такое позиционирование и почему важно действовать не так, как конкуренты.

Конкуренция хороша для потребителя. Разные компании предлагают вам разные товары — один товар лучше другого, одна цена ниже другой. Вы выбираете более качественный товар по более низкой цене. Вы довольны. А продавец и производитель глубоко несчастливы. Они вынуждены вкладывать все больше денег в производство и продажу более качественных товаров, зарабатывая на них все меньше и меньше денег. Конкуренция их попросту убивает.

Поэтому на современных рынках конкуренция — это путь в никуда, это путь к истощению собственных сил и ресурсов, это путь к маленьким победам. К моменту начала ожесточенной и дорогостоящей конкурентной борьбы нужно уже стать лидером, чтобы все остальные сражались против тебя, тратя на это свои силы и деньги — а вы бы лишь защищали свои границы. Но как этого добиться?

Первый шаг вполне очевиден для тех, кто прочитал предыдущую главу про анализ рынков и конкурентов — лучше входить на тот рынок, где нет явных лидеров — инвестиционных или естественных. На новый рынок, где еще нет лидеров, или, если у вас есть хороший повод для этого, на старый рынок, где лидеры так и не появились. И в том, и в другом случае вам будут противостоять не такие уж и большие игроки, которых вы действительно сможете победить, если есть мысли, как сделать остальные шаги, и есть способности и возможности правильно их реализовать.

Сам по себе вход на рынок без лидеров не гарантирует ничего. Наоборот, вход на рынок без лидеров во многих случаях может привести к тому, что вы станете таким же небольшим нишевым игроком. Это произойдет в том случае, если вы будете действовать, как они. Это произойдет и в том случае, если вы будете действовать, как они, «но только лучше». Делать лучше — недостаточно, частичные улучшения не приведут к существенным результатам.

Поэтому важный шаг номер два — вам нужно действовать по-другому, вам нужно действовать не так, как они. В этом случае, конечно же, не исключено, что не получится совсем ничего — даже стать еще одним небольшим игроком, но в случае успеха есть шанс успеть обогнать конкурентов, пока ваш способ действий не скопируют. А его, однозначно, скопируют. Весь вопрос — когда. И успеете ли вы за это время обойти остальных.

Что же именно надо делать по-другому? Не надо «делать ставку на более удобный интерфейс», надо делать ставку только на продукт. А продукт — это то, что вы продаете, помните? То есть надо искать способы либо продавать по-другому существующим клиентам конкурентов, либо искать других покупателей, на которых пока не выходили конкуренты или на которых реклама существующих конкурентов не подействовала. То есть сначала вам надо понять, на что вы делаете главную ставку — на перераспределение рынка (отъем клиентов у существующих игроков) или расширение рынка (привлечение новых покупателей, которые по тем или иным причинам оказались неохваченными или неподатливыми).

Я даже скажу больше, опираясь на тот факт, что уникальных идей нет, и, как следствие, что ваш проект работает на рынке среди конкурентов — я принципиально прошу у каждого нового проекта явный ответ на вопрос и описание того, что именно они делают или собираются делать в организации своей системы маркетинга и продаж не так, как их конкуренты. Именно в организации маркетинга и продаж, а не в интерфейсе или наборе фич. Именно по-другому, а не просто в чем-то лучше. Формулировка ценности продукта — отличающаяся от других, определение целевой аудитории — отличающееся от других или каналы достижения этой аудитории — не такие, как у других.

Строить маркетинг и продажи по-другому — это тактическая цель, в стратегической перспективе через некоторое время все ваши «другие» ценности будут подхвачены сонмом конкурентов, ваша «другая» целевая аудитория подвергнется ковровой бомбардировке целой эскадрильи конкурентов, а в ваших «других» каналах будут копошиться ручки маркетологов конкурентов.

Поэтому третья главная задача — успеть за это время самому стать другим, отделиться от остальных конкурентов, стать категорией сам по себе — чтобы вас не сравнивали с другими по набору фич и конкурентных преимуществ. У людей всегда должен быть выбор, но только такой — вы или кто-то лучший по набору свойств среди толпы остальных конкурентов. Возьмем один из примеров: большинство людей, когда покупают смартфон, выбирают: «айфон или какой из андроидов?». Вот вам «быть другим» в действии — есть айфон, а есть куча остальных телефонов на Android.

Лично я считаю, что на ответ на вопрос «как стать другим» во многом отвечает маркетинговая теория позиционирования. Термин «позиционирование» появился в 1969 году в статье Джека Траута «"Positioning" is a game people play in today's me-too market place», а потом был развит в книгах Джека Траута и Эла Райса «Positioning: The Battle for Your Mind» и «22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them On Your Own Risk».

«Наш мир переполнен информацией» — с этого начинается описание теории. Это было написано еще в 1969 году, представьте, насколько он пере-переполнен информацией сейчас. Наш мозг не в состоянии справиться с обработкой полного потока всей входящей информации. Он пытается все упростить и разложить по полочкам.

Что это значит в терминах продукта, маркетинга, рынка? Это означает то, что мозг пытается сопоставить с каждым продуктом, брендом одно свойство, одно слово, отражающее главную суть этого продукта. Именно это сочетание — «бренд + характеризующее его свойство» — укладывается в головах потенциальных потребителей. Этот процесс сопоставления и укладывания потребителя и называется позиционированием — ваш бренд, ваш продукт оккупирует конкретное свойство в головах потенциальных потребителей. В результате, когда человеку нужен продукт, обладающий конкретным свойством, он в первую очередь думает об этом бренде и рассматривает этот продукт в качестве объекта для покупки.

Каждому конкретному свойству может соответствовать, как правило, только один продукт или бренд. Если это свойство оккупировано кем-то другим, то для выбивания его с этого места потребуется слишком много денег и времени. Поэтому основная задача маркетинга, базирующегося на позиционировании — найти то самое свойство, слово, с которым должен ассоциироваться ваш продукт, донести это свойство до потенциальных потребителей и отложиться в их головах.

Используя математический сленг, можно сказать, что это свойство «может быть любым, но фиксированным». Свойство может быть изначально понятным и очевидным — одна жвачка «очищает дыхание», другая «спасает от кариеса», а третью вообще нужно просто жевать, чтобы не сморозить ничего лишнего.

Свойство может быть придуманным от отчаяния или в результате вспышки гениальности настолько удачно, что оно вдруг становится очевидным. Есть легенда про то, что Heinz производил кетчуп, который никто не покупал, потому что его было невозможно вытрясти из бутылки. Тогда был придуман девиз и рекламная кампания про то, что «наш кетчуп содержит настолько много помидоров, что его трудно вытряхнуть из бутылки». Так недостаток стал достоинством и свойством для позиционирования, причем удачного позиционирования.

Удачное позиционирование происходит не на бумаге, не в головах начальников, не в головах маркетологов, не в рекламных роликах — позиционирование происходит в головах потенциальных потребителей. Недостаточно придумать слово, присобачить его к своему продукту, выпустить «вирусный» ролик со своим продуктом и этим словом, и считать, что дело сделано. Потребитель может не принять, не поверить, не уложить. «Бургер Кинг» долго пытался конкурировать с «МакДональдсом», пытаясь позиционироваться как «бургеры для взрослых», в отличие от семейных «МакДональдсов» — больше мяса, больше жарки, все «по-взрослому». Но не получилось — в головах большинства потребителей бургер так и остался бургером безо всяких возрастных рамок и ограничений.

Первое главное следствие — гораздо важнее быть первым, чем быть лучшим. Но при этом принципиально важно оказаться первым не при выходе на какой-то там абстрактный рынок, а первым найти нужное слово, первым добраться с этим словом до голов потребителя и первым занять там стратегически важную ячейку, ассоциирующую ваш продукт с этим конкретным свойством. Если вы делаете что-то похожее на то, что уже делают другие, то надо найти свое новое свойство, создать новую категорию товаров, в которой ваш продукт все же сможет оказаться первым в головах большинства потребителей.

Второе следствие — позиционирование приводит к необходимости жертвовать. Жертвовать любыми попытками расширения, любыми попытками стать, кроме того самого главного свойства, еще немного тем и немного этим. Нельзя быть всем для всех. Расширяя свою линейку продуктов, добавляя к ним другие «главные» свойства, вы размываете позиционирование вашего бренда в головах потенциальных потребителей и, как результат, теряете завоеванную вами позицию, скатываясь опять к положению «один из многих».

Четвертая вещь, которая может помочь вам в том, чтобы отличаться от конкурентов — это поиск и реализация нечестных преимуществ. Нечестные преимущества — это заборы, которые мы можем построить на пути наших конкурентов, чтобы они не могли бежать по нашей беговой дорожке. Нечестные преимущества — не про то, насколько мы умнее и опытнее, насколько наша команда лучше или насколько у нашего продукта больше конкурентных преимуществ. Нечестные преимущества — про то, что вы можете получить такого, чего другие не могут получить вообще или могут, но со слишком большими затратами времени и денег.

Когда в России я употребляю термин «нечестные преимущества», то многие люди сразу начинают приводить в пример личные интимные или денежные связи с чиновниками, лицами, принимающими решения в компаниях, административный ресурс и откаты. Да, такое есть, но очень не хочется относить эти вещи к категориям, которыми должен оперировать бизнес. Поэтому эти темы в перечне нечестных преимуществ я опущу.

Итак, обычно к нечестным преимуществам относят:

  • Патенты, дающие вам возможность производить то, что не могут производить ваши конкуренты.
  • Эксклюзивные договоры дистрибуции с востребованными брендами, дающие возможность распространять продукцию этих производителей только вам.
  • Эксклюзивные договоры поставки с крупными клиентами, дающие только вам возможность поставлять свою продукцию для больших клиентов, отбирая у других значительную долю рынка.
  • Получение ресурсов на более выгодных, чем у других, условиях, что позволяет вам снижать себестоимость, как результат, либо повышая маржу и денежные запасы для конкурентной борьбы, либо в лоб снижая цены на конечную продукцию.
  • Влезание в чужие каналы развитой дистрибуции, позволяющие тратить вам существенно меньше денег на привлечение покупателей.

Очень важно понимать, что нечестные преимущества в виде экслюзивных договоров, получения ресурсов или влезание в каналы нельзя получить просто «за красивые глаза». Вам надо умудриться показать, почему сотрудничество с вами даст возможность вашему партнеру получить то, чего он не может сделать за разумные деньги или разумные сроки сам — из-за отсутствия собственных ресурсов или компетенций. История любых нечестных преимуществ — это способность сделать большому и жирному партнеру предложение, «от которого он не сможет отказаться».

В наше время считают, что «быть первым парнем на деревне» — это плохо. Хотя в первоисточнике у Плутарха сказано: «Говорят, что, когда Цезарь перешел через Альпы и проходил мимо бедного городка с крайне немногочисленным варварским населением, его приятели в шутку спросили со смехом: «Неужели и здесь есть соревнование в почестях, спор из-за первенства, раздоры среди знати?» — «Что касается меня, — ответил им Цезарь с полной серьезностью. — то я предпочел бы быть первым здесь, чем вторым в Риме». Так что, резюмируя эту главу, я могу только присоединиться к мнению Цезаря и сказать, что отличаться от других можно быть только будучи единственным и неповторимым — хоть в деревне, хоть в микрораойне, хоть в городе, хоть в стране, хоть в мире.


Следующая, седьмая глава — «Что такое минимальный работоспособный продукт»

Итак, у нас есть общая идея, мы сформулировали варианты продуктов, которые мы хотели бы реализовать в рамках идеи. Пора переходить к практике. В этот момент возникает огромное практическое желание пойти, собрать команду разработчиков и начать строить звездолет — делать многофункциональный красивый продукт на всех возможных платформах со всеми придуманными нами фичами, всеми нашими хотелками и всевозможными свистелками.

Потратив на это полгода или год и кучу своих, а по возможности и чужих денег. А потом, в момент запуска этого монстра, вдруг убедиться, что этот звездолет не взлетает.

В этот момент лучше наступить на горло собственной песне и постараться понять, какие главные задачи стоят перед нами на первом практическом этапе реализации продукта. Мы должны с минимальными затратами времени и денег получить ответ на пять главных вопросов:

  • Осознают ли люди потребность в том, что вы им предлагаете?
  • Готовы ли они за это платить?
  • Готовы ли они за это платить вам?
  • Окажется ли стоимость привлечения одного покупателя ниже, чем то, что вы на нем заработаете?
  • Можно ли это сделать?

#Антистартап #Аркадий_Морейнис #Антистартап

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления