[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Konstantin Panphilov", "author_type": "self", "tags": ["\u0437\u043e\u043b\u043e\u0442\u043e\u0439\u0444\u043e\u043d\u0434","\u0430\u043d\u0442\u0438\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f","\u0430\u0440\u043a\u0430\u0434\u0438\u0439_\u043c\u043e\u0440\u0435\u0439\u043d\u0438\u0441"], "comments": 35, "likes": 25, "favorites": 31, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "7834", "is_wide": "1" }
Konstantin Panphilov
17 126

Что такое минимальный работоспособный продукт — книга Морейниса, глава 7

Седьмая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с ЦП проекта «Антистартап», материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.

О том, в чём заключается важность минимального работоспособного продукта и почему не нужно пытаться сделать всё и сразу.

В этот момент лучше наступить на горло собственной песне и постараться понять, какие главные задачи стоят перед нами на первом практическом этапе реализации продукта. Мы должны с минимальными затратами времени и денег получить ответы на четыре главных вопроса:

  1. Осознают ли люди потребность в том, что вы им предлагаете?
  2. Готовы ли они за это платить вам?
  3. Окажется ли стоимость привлечения одного покупателя ниже, чем то, что вы на нем заработаете?
  4. Можно ли это сделать?

Огромное количество людей заменяют ответы на первые три вопроса опросами своих друзей и знакомых из серии «А если я сделаю вот такую штуку, то вы будете ей пользоваться?». Люди врут — это жестокая правда, к которой уже пора было бы привыкнуть. Они врут не со зла и не от желания сделать вам приятное — они просто не знают, как на самом деле поступят.

Известна история о том, как в компании Sony выбирали цвет для музыкального плеера Walkman. Собрали фокус-группу из студентов, которым задавали вопрос, какого цвета они хотели бы иметь плеер, получили кучу креативных ответов с явным уклоном в яркие красочные цвета. А у выхода устроители фокус-группы поставили корзину с плеерами разных цветов и после проведения сессии предложили участникам взять с собой на память плеер из корзины. Большинство выходящих предпочли плеер черного цвета. Так что не стоит верить тому, что люди говорят, можно верить лишь тому, что они делают.

Другое огромное количество людей считает, что главная задача — это разработать полнофукциональный красивый продукт с двадцатью восемью тысячами полезных свойств. Задумываться о том, что и как они собираются продавать, они начинают только после того, как вбухают достаточное количество времени и денег в разработку такого «красавчика». Общую стратегию продаж своего продукта такие люди представляют себе достаточно просто: «дайте нам денег на рекламу, чтобы о нас узнали все». Они свято верят в то, что есть такие волшебные люди, называемые «маркетологами», которые с легкостью пригонят к ним толпы жаждущих, стоит только открыть нефтяной краник рекламных бюджетов. Для таких людей самой сложной задачей представляется разработка продукта, а продажа его чем-то простым и понятным — правда не ему самому, а тем самым волшебным маркетологам.

Все не так. Порядок вопросов четко определяет приоритетный порядок вопросов. Самое главное — это постараться как можно быстрее и дешевле понять, нужно ли кому-то то, что вы делаете. Делать то, что никому на самом деле не нужно — это одна из самых главных причин смерти новых проектов.

Вторая частая причина смерти — проект не берет денег за свои услуги. Первая возможная причина — бизнес-модели у проекта на самом деле нет. Она заменяется на слабую надежду на то, что проект начнет зарабатывать деньги только тогда, когда он станет популярен. «Мы начнем брать деньги за рекламу, когда у нас будет миллионная аудитория», «мы будем брать деньги с продавцов, размещающих у нас свои прайс-листы, когда у нас будет достаточно посетителей» и так далее.

Вторая причина — на самом деле продукт никому особенно и не нужен. Ситуация очень хорошо характеризуется фразой основателя: «если мы начнем брать деньги с клиентов, то они все уйдут» или «а как мы можем объяснить клиентам, за что они будут платить деньги, если у нас нет миллионной аудитории». Поэтому второй главный вопрос — как можно раньше постараться понять, будут клиенты платить вам деньги за ваши товары или услуги. Причем платить именно вам, а не вашим конкурентам — естественному лидеру с десятилетней историей и львиной долей рынка или молодому и борзому проекту со стаей зубастых и голодных продажников.

Третья причина смерти — не окупать свои расходы. Очень часто происходит в том случае, если рядом с вами бьется лидер рынка, имеющий хорошие закупочные цены за счет объемов, возможность снижать деньги за счет своей маржи или инвестиционных денег, или куча небольших компаний, готовых ради тактической цели удушения одного из конкурентов идти на жестокий демпинг. Ровно в этот момент можно с особой остротой осознать правдивость мысли о том, на какие рынки стоит лезть, а на какие — нет. И никакой хороший продукт сам по себе вам не поможет. Ваш продукт все равно умрет, а на его могиле напишут: «Зато он был хороший».

Именно эти три главные вопроса нуждаются в срочных и обоснованных ответах. А сделать нынче можно почти все — хоть запрограммировать новый сервис, хоть открыть еще один ресторан. Так что ответ на четвертый вопрос — во многом дело техники.

Вот такой продукт, сделанный с минимальными ресурсами за минимальное время, позволяющий ответить на три первых и главных вопроса, и называется минимально работоспособным продуктом (minimum viable product). Он не обязан быть красивым, он не обязан быть полнофункциональным — «если тебе не мучительно стыдно за первую версию своего продукта, значит ты вышел на рынок слишком поздно», сказал Рейд Хоффман, основатель Linkedin. Эта минимальная штука может быть вообще не продуктом в классическом смысле этого слова.

Как-то двое ребят в США задумались о том, чтобы продавать людям набор рецептов на неделю вместе с набором разложенных и упакованных в соответствии с рецептами продуктов. Что будет делать стандартный стартапер? Он в первую очередь бросится создавать сайт с базой рецептов, с красивым и удобным интерфейсом, с программной архитектурой, готовой для быстрого масштабирования — в общем с геморроем не на один день. А после того, как сайт будет готов и пройдет придирчивую проверку «красиво-не красиво» у всех основателей и их друзей и знакомых — пойдет к инвесторам искать деньги на рекламу такого замечательного сайта.

Но что стали делать эти два парня? Они в первый же день встали на вахту в ближайший супермаркет и начали ловить проходящих мимо тетушек и предлагать им свой сервис: «Давайте мы будем вам еженедельно подготавливать список рецептов, закупать, резать, фасовать продукты. Каждую неделю будем привозить вам список и пакет с продуктами, а вы нам будете отдавать столько-то денег». Нашли первую тетушку, начали составлять рецепты, покупать и резать продукты для нее. Приносили ей еженедельно пакеты, выслушивали от нее лицо в лицо все мнения и оценки — что хорошо, что плохо. Делали для себя выводы и опять выходили на вахту в супермаркет — ловить очередную тетушку. И так по кругу до того момента, как просто перестали справляться с количеством тетушек и продуктов, которые должны были закупать и резать. только после этого они начали делать сайт и автоматизировать процесс.

Вот таким путем основатели, даже не имея практически продукта в том смысле, в каком его понимают нынешние стартаперы, проверили базовые вещи — осознают ли люди потребность в том, что им предлагают, готовы ли люди за это платить, готовы ли платить именно им и за какую цену это возможно продавать, чтобы заработать денег.

Еще пример — Zappos, один из первых интернет-магазинов по продаже обуви. На этом этапе нужно было как минимум вообще проверить основную гипотезу: готовы ли люди покупать обувь через интернет? Основатель проекта обошел ближайшие обувные магазины и договорился с владельцами: «Давайте я просто сфотографирую обувь, которая стоит у вас на полках, размещу ваши фото у себя на сайте, буду принимать заказы на эту обувь. Если заказы будут поступать, буду просто передавать их вам». Основное, что надо было протестировать, — это будут ли люди покупать обувь через интернет, сколько будет возвратов, во сколько обойдется привлечение такого покупателя. Было пройдено некоторое количество итераций и пришло понимание того, какого типа обувь можно продавать таким образом, где лучше рекламироваться, от чего зависит количество возвратов. Только после этого, когда весь процесс продажи был отлажен, уже можно было начинать заниматься оптимизацией закупок, управлением складом, построением красивого сайта.

Даже самый простой лэндинг — одностраничный сайт, на котором изложена суть вашего продукта, и есть возможность зарегистрироваться, чтобы получить информацию о том, когда ваш товар появится в продаже, или внести предоплату с хорошей скидкой — это почти продукт. Причем слово «почти» — не потому что это не полностью функциональный сайт. Слово «почти» я использую, потому что без понимания и реализации того, кто и откуда будет попадать на этот сайт, — продукта еще нет, пусть даже и минимального. Тогда минимальный продукт в случае лэндинга становится понятным и простым. Мы даем рекламу и смотрим, во сколько денег нам обошлась регистрация пользователя. Это, конечно, еще не стоимость привлечения покупателя, но стоимость регистрации можно использовать в качестве нижней границы стоимости привлечения — бесплатно регистрироваться гораздо проще, чем отдавать за что-то реальные деньги. Но если вы таким способом не получите ни одной регистрации, или стоимость такой регистрации будет космической, то что изменится от того, что вы разработаете весь продукт целиком? Вы будете давать другую рекламу? Так пробуйте найти нужные слова и нужную аудиторию прямо сейчас — зачем откладывать это на потом, тратя деньги и время на разработку того, что окажется не нужным.

Продукт — это то, что мы продаем. Другими словами, это ударная тройка нападения: месседж—аудитория—канал. Месседж — это ценность нашего продукта, которую мы доносим через подходящий канал до выбранной нами аудитории. Набор таких троек и есть, по сути своей, набор первоначальных гипотез для тестирования. В результате тестирования мы на небольшой выборке и получаем первые ответы на главные вопросы. Стоит обратить внимание, что «сарафанное радио» — это не канал, «друзья и знакомые» — это не канал, «пришли сами» — это не канал, «все люди» — это не аудитория, «все владельцы телефонов» — это не аудитория. Аудитория должна быть очерчена вполне конкретно, в конечном итоге вы должны быть в состоянии свести ее к формальным описаниям таргетинга при рекламе в соцсетях или к набору ключевых слов для конктекстной рекламы. Канал должен позволять достучаться именно к целевой аудитории, причем небольшими порциями за разумные для вас деньги — заниматься ковровой бомбардировкой на этом этапе будет слишком дорого и неэффективно.

Самая хорошая и правильная ситуация состоит в том, что команда основателей проекта должна быть в состоянии сделать минимально работоспособный продукт и получить ответы на первые ключевые вопросы сами. Своей головой, своими руками, своими деньгами. Это правильный тест не только на полноту компетенций команды. Придумать недорогой и эффективный MVP — это еще и правильный тест на то, ориентирована ли команда в первую очередь на продажи, на умение добиваться конечного результата при минимальных затратах времени и денег.

Поэтому кроме тех ключевых вопросов, которые я описал в начале главы, можно позадавать себе еще и более личные вопросы: «А есть ли у меня компетенции в том, что я собираюсь делать?», «А у команды?», «А что я буду делать, если не будет получаться?», «А команда?», «А чем я готов рискнуть ради этого?», «А команда?»


Следующая, восьмая глава — «Как перебирать варианты»

На самом первом начальном этапе мы еще только стремимся стать бизнесом. Мы пытаемся нащупать ту идею, тот продукт, который люди начнут покупать. Мы пытаемся понять, можем ли мы это делать не в убыток самим себе.

На этом этапе меня удивляют стартапы, которые приходят со словами «Я точно знаю, что нужно моей целевой аудитории» и бизнес-планом, в котором расписаны показатели проекта на пять лет вперед. Не меньше меня удивляют и инвесторы, которые требуют от проекта, который еще не научился зарабатывать деньги, ответов на вопрос, какую долю рынка они займут через пять лет и расчета текущей стоимости проекта методом дисконтированных денежных потоков.

На этом этапе самое главное, что мы должны иметь – это хорошую формулировку идеи и список гипотез и вариантов действий, которые мы уже проверили, которые мы проверяем сейчас и которые мы можем попробовать проверить в будущем. Подавляющее большинство проектов сдувается сразу после того, как не срабатывает их первый и любимый вариант, что происходит в 99% случаев. После этого они либо долго и мучительно чешут репу и не делают вообще ничего, либо с горя напиваются и расходятся, либо продолжают пришпоривать дохлую лошадь под девизом, надеясь на то, что она вдруг поскачет.

#золотойфонд #Антистартап #Аркадий_Морейнис #Антистартап

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления