Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — как побеждать в конкуренции, имея меньше ресурсов

• Как определить что есть в активе?
• Как использовать внешние ресурсы, включая самих конкурентов?
• Как системно подойти к конкурентной борьбе на рынке?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в методах конкурентной борьбы с помощью ТРИЗ.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Это третья статья из серии приемов ТРИЗ. Первая посвящена общей логике теории решения изобретательских задач с примерами из бизнеса. Вторая — взлому стеклянного потолка. В этой мы поговорим о том, как конкурировать не числом, а умением.

Пока есть прогресс и достигаются желаемые цели, предприниматель старается оставить все как есть: «работает — не трогай». Но когда компания входит на конкурентный рынок, встает вопрос — чем конкурировать. Ответ на этот вопрос может содержать намного больше доступных вариантов решения, чем принято считать.

Даже сама постановка вопроса может стать элементом системы и поменять конфигурацию. Подробнее тему элементов я раскрывал во второй статье. Например, любой чек-лист — это правильно поставленный вопрос, благодаря которому выполняются все действия, предусмотренные процессом. Отсутствие чек-листа повлияет на системные свойства — вероятность успешного завершения процесса.

Существует чек-лист, который помогает понять что есть в нашем распоряжении, т.е. «чем конкурировать». Это своего рода алгоритм анализа. Если добавить приемы ТРИЗ, то будет достаточно вариантов ответа на вопрос «как конкурировать».

Чем лучше развит навык разделять систему на элементы и понимать значение каждого в создании системных свойств, тем выше шанс успешно ее модернизировать, сделать конкурентоспособной.

Чтобы разобраться в конкретной системе, например в компании, нужно на первом этапе изучить ее элементы. При этом важно правильно выбрать масштаб. Если сильно мельчить, то можно разобрать до атомов и работать с таким массивом информации будет невозможно. Больше того, чтобы правильно построить модель отдельно взятого элемента, недостаточно умозрительно разделить его на составляющие. С определенного момента элементы можно проанализировать только через качественно иные свойства.

Например, менеджер по продажам работает с клиентами. Они являются элементами его системы. Каждый клиент в отдельности — тоже система, а значит обладает системными свойствами. Чем скандальнее клиент, тем больше сил нужно на него потратить. Причем спрогнозировать количество усилий сложно, потому что мы не знаем заранее какой элемент надсистемы пострадает в результате его действий. Следовательно не знаем как система отреагирует и сколько нам это будет стоить.

Логично измерить энтропию каждого клиента (не шутка). Энтропия — логарифм числа доступных состояний системы. Если просто, то это процент хаоса, который клиент вносит в работу компании. На практике этим вряд ли будет кто-то заниматься, потому что высокая энтропия может быть реакцией на конкретного менеджера. Тогда придется измерять энтропию менеджеров. В конце концов выяснится, что энтропия обратно пропорциональна рентабельности, но обязательно найдутся исключения. И т.д.

Если брать слишком крупные элементы, то мы получим набор черных ящиков и не сможем разобраться в системе.

В случае с небольшой компанией лучше брать элементы масштаба сотрудника. Например, если токарь работает на одном станке, то их (токаря и станок) можно считать одним элементом. Если станки с ЧПУ и один оператор обслуживает три станка, то одним элементом будем считать оператора и три станка. Этот подход удобен еще и тем, что заранее известно количество элементов в системе — оно равно количеству сотрудников.

На втором этапе нужно понять взаимосвязи элементов. Так мы поймем структуру.

Под структурой предлагаю понимать не столько организационную структуру, которую принято использовать для распределения функций и ответственности, сколько структуру взаимосвязей между элементами, которая позволяет учесть их взаимное влияние.

Есть известное выражение классика менеджмента Питера Друкера о том, что культура ест стратегию на завтрак. Другими словами, если люди не захотят действовать по намеченному плану, то и реализовать его не получится. Поэтому руководитель несет ответственность не только за план, но и за культуру. Тогда возникает вопрос — что ест культуру? Культуру ест структура.

Представим себе многоквартирный дом перед встречей Нового года. В обычном доме в каждой квартире будут идти приготовления — кто-то режет салаты, кто-то открывает шампанское, а кто-то бежит за горошком. Наш дом будет необычным. У нас в одной квартире режут салаты для всех жителей дома, в другой — стоит много ящиков с шампанским и несколько человек открывают бутылки одну за другой, а из третьей квартиры регулярно кто-то выбегает в поисках горошка.

Разница между обычным домом и необычным только в оргструктуре, но влияние элементов друг на друга изменилось. Для каждого элемента уровня сотрудника сменилась как минимум надсистема, а для некоторых и подсистемы тоже. Поскольку коммуникации между «отделами» усложнились, то появляются новые процессы (планирование, согласования, контроль и т.д.) и необходимость их администрировать.

Изменятся и системные свойства. Отдел салатов не сможет каждый раз уточнять хватит ли соленого огурца или еще порезать. Отдел шампанского не сможет открыть его для всех ровно в 12 часов с боем курантов. Отдел горошка тоже получит рекламацию уже потому, что из-за них не успели вовремя подать оливье. Скорее всего и конечный результат — общее впечатление от праздника тоже будет другим.

Ситуация комичная, но именно так устроено большинство компаний. Стеклянный потолок в них определяется как минимум степенью сложности внутренних коммуникаций.

Для контраста в качестве примера могу привести голландскую компанию Buurtzorg (переводится как «забота о соседях»). Они предоставляют услуги патронажа на дому. В структуре компании два директора и 50 сотрудников бэк-офиса, которые не являются руководителями. Остальные — непосредственно медсестры, объединенные в самоуправляемые группы, размером до 12 человек.

Компания довольно успешно развивается. Она была основана в 2006 году и выросла с 4 медработников до 15 000. При этом в Buurtzorg нет стратегии, бюджета на развитие и других атрибутов большой организации. Все вопросы решают медсестры на местах. Зарплаты в компании высокие, клиенты довольны. Кстати, по словам основателя компании Джоса де Блока, директора в компании тоже не нужны, просто страховые компании требуют, чтобы с ними общался кто-то в должности директора.

В Buurtzorg работают обычные люди, но благодаря особому взаимодействию элементов системы им удалось получить принципиально иные системные свойства. Пациенты требуют от своих страховых компаний обслуживание именно в Buurtzorg.

Любопытно, что вместо плотного графика медработники делают себе свободный, чтобы иметь возможность просто поговорить с подопечными, уделить им время и... научить пациентов и их близких самостоятельно выполнять многие процедуры, за которые могли бы получить деньги. Они ставят перед собой цель сделать так, чтобы пациенты могли максимально долго обходиться без их услуг. В результате такое взаимодействие элементов приводит к значительному росту системы.

На третьем этапе нам потребуется функциональный взгляд на систему. Для того, чтобы понять как компания зарабатывает деньги, а главное — как можно на это повлиять, нужно понять какое предназначение берет на себя каждый элемент.

Предназначение — от слова «предназначен», не более того. В широком смысле но включает в себя 1) образ действий, 2) результат своей деятельности и 3) влияние на системные свойства. Например, в качестве элемента можно взять человеческий глаз. Его образ действий заключается в том, чтобы принимать световые лучи и в виде нервных импульсов отправлять в соответствующие части головного мозга. Результат — глаз видит, т.е. вовремя воспринимает визуальную информацию и с нужным качеством ее передает. Влияние на системные свойства заключается в том, что благодаря глазу организм получает возможность видеть, т.е. глаз предназначен, чтобы организм видел.

Четвертый этап — временной. Информация об элементах, структуре и функционировании помогает познакомиться с компанией как с феноменом, но еще не дает возможности совершенствовать ее работу, влиять на системные свойства. Для этого нужно увидеть систему во времени.

Первая книга Артура Хейли называется «На грани катастрофы». По сюжету оба пилота пассажирского авиалайнера отравились рыбой и находятся без сознания. Кстати сейчас есть правило по которому пилоты должны выбирать разные блюда. Самолет продолжает движение на автопилоте, но кто-то должен его посадить. Среди пассажиров нашелся летчик — Джон Спенсер, однако проблема в том, что он в прошлом управлял боевым истребителем. Удалось ли Спенсеру посадить самолет, читатель узнает из книги, а вот в чем заключалась основная проблема, мы рассмотрим тут.

Современный водитель избалован послушностью автомобиля. Малейшие изменения положения руля или педалей приводят к изменениям по ходу движения. Нас обескураживает ситуация, когда мы поворачиваем руль или тормозим, а машина не реагирует. Похожая ситуация является нормой для авиапилотов и капитанов морских судов. Изменение в движении наступает с большим опозданием.

Хорошим примером служит крушение Титаника в 1912 году. Лайнер шел со скоростью 22,5 узла (41,7 км/ч). Команда заметила айсберг на расстоянии 650 метров. Все службы отреагировали вовремя. К моменту столкновения судну удалось повернуть всего на 2 румба (22,5 градуса). Если сравнивать с легковым автомобилем, то на той же скорости ему потребуется всего 15 метров, чтобы полностью остановиться, не говоря уже о повороте.

При управлении большими судами нужно задолго предпринимать конкретные действия, чтобы вовремя получить нужный результат. Другими словами опыт и мастерство капитана должны позволять ему заглядывать в будущее. Чем крупнее морское судно, самолет или компания, тем больше времени уходит на совершение маневра, и тем лучше нужно владеть временнЫм фактором.

Способность проводить анализ системы на всех четырех этапах мы будем называть системным мышлением. Чем качественнее анализ и чем больше этапов охвачено, тем системнее мышление, и тем больше шансов усовершенствовать систему, т.е. выиграть в конкурентной борьбе.

Чаще всего человек видит задачу и пытается ее решить на том системном уровне, на котором она возникла.

Например, при постройке моста через Енисей советские строители столкнулись с двумя проблемами: во-первых, слишком сильное течение; во-вторых, короткое лето. Формальная логика подсказывает, что нужно притормозить реку и продлить лето, а если серьезно, то нагнать людей и техники.

Выход нашли в использовании надсистемы — климата. Зимой прорубали лед так, чтобы немного не доставать до воды. Потом ждали, пока он промерзнет и прорубали глубже. В итоге получался ледяной коффердам — сухой колодец, в котором можно работать. Благодаря морозам стенки и дно промерзали быстро, а вся конструкция получалась прочной и надежной, так что скорость течения уже ни на что не влияла.

Похожим образом в Сибири чинят движительно-рулевые механизмы речных судов и достают провалившуюся под лед технику. А в доиндустриальную эпоху так со дна реки доставали золотоносный песок.

Системное мышление позволяет значительно расширить рамки поиска решений. Зоны поиска можно представить в виде экранов. Центральный экран — это система. Сверху и снизу от нее — соответственно надсистема и подсистема. Слева и справа — прошлое и будущее системы. Можно еще дополнить прошлым и будущим надсистемы, а также разнести во времени подсистему. Получается конструкция из девяти экранов — три на три. Ее предложил Генрих Альтшуллер.

Если ледяной коффердам рассматривать в качестве системы (1), то его надсистемой (2), как уже было сказано, является климат. Подсистемой (3) — строительное оборудование, материалы и рабочие. Прошлое для этой системы (4) — процесс рубки льда и промерзание. А будущее (7) настанет ближайшей весной — коффердам растает. Прошлое и будущее для надсистемы (5 и 8) — это смена времен года. Для подсистемы (6 и 9) — этапы строительных работ.

Другой пример использования экранов я наблюдал в отделе продаж поставщика вентиляционного оборудования. Схема, которую я увидел, спорная по степени авантюризма, но красивая по элегантности мысли. Названия и имена, разумеется, вымышленные, совпадения случайны.

История начинается с собеседования. Оно уже подходило к концу. Спокойный сосредоточенный парень 28 лет отвечал на вопросы владельца компании:

— Николай, если вы так хорошо знаете климатическое оборудование, то почему идете в вентиляционное? — поинтересовался собственник.
— В кондиционерах много импортных комплектующих. Если поставок не будет, то отрасль встанет. — ответил кандидат.

Вполне здравые рассуждения на фоне хороших технических знаний и блестящих навыков продаж не оставили никаких сомнений ни у нас, ни у заказчика. Николая взяли на хорошую зарплату.

После непродолжительного обучения он принялся за работу. Несколько дней звонков почти не было, но воронка пополнялась потенциальными клиентами, по каждому из которых была собрана подробная информация. С понедельника он начал методично их обзванивать.

— Добрый день! Это Селезнев. Соедините меня с начальником службы вентиляции. — на том конце провода частенько соединяли.
— Слушаю вас! — звучал голос в гарнитуре.
— Добрый день! Звоню по поводу замены вентиляционного оборудования. — говорил Николай.
— Нам не нужна замена.
— А когда поменяли?
— Три года назад. — отвечал голос.
— Я понял вас. До свидания! — завершал разговор Николай.

Конечно можно было договориться об обслуживании, но менеджер действовал так уверенно и энергично, что мы решили пока не лезть под руку.

Время от времени ему попадались предприятия, которым требовалась замена и они готовы были получить от Николая предложение. Он делал пометку в CRM, но отправлять КП не торопился.

Попалось несколько заводов, которые хотели бы сделать замену, но не могли по разным причинам. Среди них было старое уральское предприятие довоенной постройки Электромедь. Оно продолжало работать, но любая замена оборудования была невозможна из-за затянувшегося на долгие годы спора акционеров.

Через некоторое время тендерный отдел прислал Николаю ссылку на сайт Электромеди с объявленным конкурсом на поставку и монтаж систем вентиляции.

Позвонил шеф:
— Николай, вы видели тендер на Электромеди?
— Да, Вадим Владимирович. — ответил Николай.
— Мне важно, чтобы мы там были очень достойно представлены. Это хороший проект. Если нужно поезжайте туда, чтобы выяснить под кого проводят и найти варианты.

В тот же день он начал получать звонки на свой мобильный. Очевидно, что интересовались вопросами, связанными с вентиляционным оборудованием.

Николай отвечал сухо, просил прислать все на почту. Каждый разговор завершал фразой: «Не обещаю.»

Исходящие звонки Николай почти прекратил и погрузился в переписку. Воронка наполнялась предприятиями с указанием контактных лиц, и что интересно подробной информацией об установленном вентиляционном оборудовании.

Тендерный отдел подготовил и передал Николаю конкурсную заявку. Ехать на завод тот отказался, несмотря на расставленные шефом приоритеты. Мы заволновались.

— А ты не упустишь клиента? — поинтересовалась Лариса, РОП Николая.
— Они не собираются менять оборудование. — ответил Селезнев.
— Тогда зачем объявили конкурс?
— Скорее всего на предприятии о нем еще не знают. Это я его объявил. — ровным тоном объяснил Николай.
— В смысле как? — вырвалось у Ларисы.
— Я нашел подходящее предприятие, зарегистрировал домен, сделал сайт, настроил почту и объявил тендер. Теперь собираю заявки.
— Зачем?
— В тендерной документации есть требование предоставить информацию обо всех крупных проектах, связанных с вентиляционным оборудованием. Кому-то из этих предприятий нужно обслуживание. И всем им рано или поздно потребуется замена. Через два дня заканчивается срок подачи заявок и я начну обзванивать. — ответил Николай.
— Кто еще знает об этой афере? — неуверенным голосом спросила Лариса.
— Никто. Спросят — расскажу. А так зачем языком трепаться? — пожал плечами Николай.

Перед нами встали сразу две дилеммы. Первая заключалась в том, что мы должны держать заказчика в курсе, но, зная его крутой нрав, понимали, что он может не разобраться и наломать дров. Вторая дилемма — как к этому относиться? Честно ли это по отношению к конкурентам и руководству Электромеди.

Мы с Ларисой решили, что она порекомендует Николаю рассказать об этой затее Вадиму Владимировичу.

Шеф внимательно выслушал несколько первых предложений, а когда стало понятно в чем смысл, — одобрительно улыбнулся.
— Кто не ходит в самоволку, от того не будет толку. — заключил он.

В первый месяц Николай вышел на план и до сих пор пользуется собранной тогда клиентской базой.

Теперь, когда мы знаем всю схему, ее можно распределить по экранам: